第十二章 战略成本管理
战略成本管理(3篇)
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
企业战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
战略成本管理的内容及其应用
战略成本管理的内容及其应用一、战略成本管理的内在规定性美国会计学界的库伯和斯拉莫德认为，战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)是指企业运用一系列的成本管理方法以达到加强战略位置和降低成本的目的。
这基本反映了SCM的目标导向，也是一种直观的表象，从内在的更深的层面去分析，成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)。
二、战略成本管理与传统成本管理的关系传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”，强调以企业内部价值链耗费为基础，通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束，最大限度地降低企业各种经营活动成本，以实现成本最小化和利润最大化。
其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析，丧失了成本管理前瞻性，约束了成本管理创新，难以与战略管理协调，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。
战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，正如波特所讲的取得“成本优势”，成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值，或者使成本小幅升高，而使产品使用价值大幅提高，进而产生相对于竞争对手的优势。
其不仅拓宽了成本管理空间范围，将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动，而且拓宽了成本管理时间范围，将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次，同时也创新成本管理的方法和手段，更好地满足了战略管理对成本信息的需求。
战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，战略成本的提出基于战略管理需要，是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。
三、战略成本管理的内容战略成本管理包括两个层面内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略;二是对成本实施控制的战略。
战略成本管理的基本分析框架
战略成本管理的基本分析框架引言战略成本管理是指通过有效地管理和控制企业的成本，在保持企业竞争力的同时实现长期盈利和可持续发展。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须具备有效的成本管理策略，以确保资源的最佳利用和企业绩效的最大化。
本文将介绍战略成本管理的基本分析框架，以帮助企业制定和实施有效的成本管理策略。
1. 战略成本管理的概述战略成本管理是企业管理中一个重要的方面，其目的是通过合理的成本控制和资源优化，提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理涉及到企业的各个方面，包括生产、销售、营销、采购等，并且需要与企业的战略目标紧密结合。
2. 战略成本管理的核心原则要实现有效的战略成本管理，企业需要遵循以下核心原则：2.1 成本管理与价值链战略成本管理应该以企业的价值链为基础，通过对企业各个环节的成本分析来寻找成本降低的机会。
企业的价值链包括原材料采购、生产加工、产品销售等环节，通过深入分析每个环节的成本结构和性能，可以找到成本节约和效率提升的潜在领域。
2.2 成本与质量的平衡战略成本管理不能仅仅追求成本的降低，还需要考虑到产品和服务质量的提升。
成本和质量是两个相互关联的因素，当企业在成本控制的同时能够保持或提高产品和服务的质量水平，才能够真正实现战略成本管理的目标。
2.3 成本与可持续发展的结合战略成本管理需要考虑到企业的可持续发展，即在成本控制的同时，保持企业的环境可持续性和社会责任。
这包括降低能源和资源的使用、优化供应链，以及与供应商和客户建立长期合作关系等。
3. 战略成本管理的分析框架为了实现有效的战略成本管理，企业可以采用以下分析框架：3.1 成本结构分析成本结构分析是战略成本管理的第一步，通过对企业各项成本的分类和分析，可以了解到不同成本的比重和构成。
可以根据不同成本项目的重要性，制定相应的成本控制措施。
3.2 价值链成本分析价值链成本分析是确定企业价值链不同环节的成本，并找到成本降低的机会。
可以通过成本效益分析、成本驱动因素分析等方法，找到成本高昂的环节，采取相应的措施进行成本优化。
成本控制新思维——战略成本管理
成本控制新思维——战略成本管理摘要：战略层面的成本管理是从企业总体经营战略出发的精细化成本管理,即为提高企业竞争优势而进行的成本管理。
通过价值链分析，企业可以了解价值活动之间的关系，找出增值和非增值业务。
通过对战略成本动因的分析，从成本结构形成的角度，找出对企业影响最大的战略成本动因，进而确定战略层面成本管理的切入点。
战术层面的成本管理是局部的、阶段性的成本管理，也是成本管理战略的实施。
战术成本管理还需要进行成本动因分析，即活动成本动因分析。
传统成本管理是战术层面的成本管理，但战术成本管理不等于传统成本管理。
这是因为战术成本管理是在成本管理战略的指导下进行的，贯穿于战略思想之中。
他注重分析成本产生的原因，从源头上控制成本。
关键词：战略成本管理；战略成本管理目标；引言在世界经济一体化进程中，企业面临着来自国内外两个市场的竞争压力，这就要求企业不能将注意力局限于企业内部，而只能着眼于企业内部效率的提高，但同时要关注外围市场。
只有关注竞争对手，知己知彼，努力获取和保持竞争优势，才能寻求生存和发展的机遇。
这种管理理念体现在管理方法上，催生了20世纪80年代的管理革命——战略管理，而战略成本管理是经济发展和竞争的必然，将对企业的发展产生深远的影响.任何企业都不能忽视它的作用。
一、战略成本管理的内涵与内容1.战略成本管理的内涵战略成本管理将企业内部结构与外部环境融为一体，企业价值链贯穿于企业内部价值创造运作和企业外部价值转移运作的二维空间。
因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境着手。
其成本管理不仅包括对企业内部价值链的分析，还包括对竞争对手价值链和企业所在行业价值链的分析。
2.战略成本管理的内容战略成本管理从成本的角度分析、选择和优化企业战略，是企业战略的成本方面。
从战略理论可以看出，无论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的关键问题。
如何运用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，既是企业战略管理的重要内容，也是战略成本管理的根本出发点。
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架【摘要】战略成本管理是企业在制定和执行战略过程中重要的一环，通过合理的成本管理可以有效提高企业竞争力和盈利能力。
本文从战略成本管理的重要性、目标、核心内容、关键要素和实施步骤等方面进行了深入分析，旨在帮助企业建立完善的成本管理体系。
战略成本管理基本框架的应用价值在于帮助企业更好地控制成本、制定战略、降低风险，提高企业效益。
未来，随着市场竞争日趋激烈，战略成本管理框架的发展也将更加深入和完善，为企业提供更多的成本管理工具和策略，帮助企业实现可持续发展。
【关键词】战略成本管理基本框架, 重要性, 目标, 核心内容, 关键要素, 实施步骤, 应用价值, 未来发展.1. 引言1.1 战略成本管理基本框架概述战略成本管理基本框架是企业管理成本的一种重要方法。
它通过制定战略成本管理策略和措施，帮助企业实现成本控制、优化资源配置，并提高绩效水平。
战略成本管理基本框架以实现企业长期发展为核心目标，通过对成本管理的规划、执行和监控，确保企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争力。
在全球化和信息化的浪潮下，企业面临日益复杂和多变的竞争环境，需要不断优化管理成本，提高核心竞争力。
战略成本管理基本框架为企业提供了一种全面、系统、灵活的管理方法，帮助企业实现成本最小化、效益最大化的目标，促进企业可持续发展。
通过对战略成本管理基本框架的认识和应用，企业能够更好地适应市场变化，提高效率，减少浪费，提高利润，实现战略目标的可持续发展。
2. 正文2.1 战略成本管理的重要性战略成本管理在企业管理中扮演着非常重要的角色。
它可以帮助企业有效地控制和管理成本，从而提高整体的竞争力和盈利能力。
具体来说，战略成本管理的重要性体现在以下几个方面：1. 提升竞争力：通过战略成本管理，企业可以降低生产成本，提高效率和产品质量，从而在市场上取得竞争优势。
这样一来，企业就能更好地抵御竞争对手的挑战，保持市场份额并获取更多的利润。
2. 提高决策效率：战略成本管理可以帮助企业更清晰地了解各项成本的构成和分布，有助于管理层制定合理的决策。
企业管理的战略成本管理
企业管理的战略成本管理战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。
下面店铺要跟你探讨的是企业管理的战略成本管理。
企业管理的战略成本管理的内涵及特点1、战略成本管理的涵义。
战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。
它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。
由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
2、战略成本管理的特点。
(1)长期性。
战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。
所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。
(2)外延性。
战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。
(3)全局性。
战略成本管理是全方位的成本管理方式。
它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
(4)动态性。
战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。
由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。
《战略成本管理》PPT课件
floridafirstbank
• FloridaFirst Bancorp的经理们认识到，增 加利润的关键在于改进他们关于顾客利润 率的信息。他们需要一个能计算出为一个 特定的顾客效劳的本钱的会计系统。然后 特定顾客的本钱就可以与该顾客所带来的 收入配比，计算顾客利润。银行根据其利 润来制定效劳战略。就本案例而言，最后 银行采用了两项技术：顾客利润率系统和 顾客关系管理系统。
• 过去，银行业可用80/20规那么来描述：80%的利润来自 于20%的客户。然而，现在一些银行分析家坚称20%的客 户产生了150%的利润，另外30%的客户实际上消耗了 50%的利润，如果是这样，要增加利润就需要了解更多的 客户信息。
floridafirstbank
• Jerry Williams，FloridaFirst Bancorp.的主席和 首席执行官，最近总结概括了这家银行关于客户 的设想。
增值作业与不增值作业
• 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能 的、重复性的行为。
• 本钱的发生是由于企业从事各种各样的作业，这 些作业消耗了企业的资源。
• 增值〔VA〕作业增加产品或劳务的价值，是顾客 愿意为之付钱的局部。
• 不增值〔NVA〕作业增加的是在产品中所消耗的 时间，而不增加价值。
floridafirstbank
• Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是外表上完全 一样的客户的本钱可能是大相径庭的。银 行的经理们发现，如果想让银行更加盈利， 他们必须做好两件事。
• 首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些 不。
• 第二，制订战略来保持那些产生利润的顾 客；对不产生利润的客户要么放弃，要么 调整收费。
战略成本管理讲解
战略成本管理提要当今社会，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化和企业产品多元化，使得企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈。
企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。
一、战略成本管理与传统成本管理成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。
战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。
在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。
第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。
战略管理强调的是要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。
既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。
第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。
战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。
第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。
第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面。
它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。
战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。
成本会计12—战略成本管理
供应和 生产
市场 营销
顾客 服务
5
步骤
1.确定行业的、 企业的价值链并 将收入与资产分 摊到价值链的各 种活动中； 2.确认各活动的成本动因 ，也即分析导致各价值 活动（作业）的成本元
；
3.通过控制成本动因或重
新优化价值链，构建具 有自身特色的价值链， 6 以取得竞争优势。
1、企业内部价值链分析
结合竞争对手分析
•通过分析，即可有的放矢地进行有效的成 本控制，以降低所有价值活动的累计总成 本，取得成本竞争优势； •建立在SWOT基础上的战略应充分利用企业 的优势，不失时机地抓住一切可能的机会。
结合产品生命周期进行分析
• 产品生命周期战略可以很好地指导企业 的战略成本管理。 •生命周期成本管理的重点是成本降低， 而不是成本控制。
差异领先战略是通过增加顾客得到的东西（顾客实 现利益）来增加顾客价值，通过为顾客提供一些竞 争对手没有提供的东西来创造竞争优势。
18
目标聚集战略
目标聚集战略的最大特点是： 不追求大市场的小份额，而是 追求小市场的大份额。 •目标聚集战略的目的是比竞 争对手更好地服务目标细分市 场的购买者。 •如Motel6和里茨—卡尔顿
战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运 用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的 功能定位。
基本框架
价值链分析
成本动因分析
战略定位Байду номын сангаас析
4
二、价值链分析 ——关注企业的核心作业
价值链 是指为提供满足顾客需要的产品和服务 所发生的一系列消耗资源的作业。
研究、开 发和设计
9
三、成本动因分析
1、作业成本动因和战略成本动因
第十二章 战略成本管理会计
够通过评价每个主要竞争对手的成本结构进而
联系到价格反映其竞争地位。
（2）通过监视市场份额的变化，企业能够看 到自己竞争地位的消涨，检查相对市场份额也 能表明不同竞争者的强弱。
管
理
按照西蒙的观点，战略成本管理的主要内容包
会
计 括如下几个部分:
(l)计算比较成本来反映企业的战略地位的变化和 做出相应的决策。
企业战略发展的条件下逐步完善起来的。
战略意义上的成本扩充了传统的内部成本 核算的范围和重点，将局限于生产领域的成 本核算和管理向上扩展到产品设计与开发成 本，向下推进到客户使用成本等等。从而使 企业的成本管理真正的成为战略意义上的管 理，使得适应企业战略管理的战略成本管理 得到了发展。
管
理 二、战略成本管理与传统成本管理的关系
管
理
(4)提出了成本动态的概念
会 计
波特指出，企业在某一时点上进行成本行为
分析以外，还必须考虑价值活动的绝对成本和
相对成本会怎样独立于其战略并随时间而变化，
即成本动态。成本动态的主要来源有如下几点:
（l）产业实际增长;（2）不同的规模敏感性: （3）不同的学习速度:（4）不同的技术变革; （5）成本相对上涨;（6）老化;（7）市场调 整。
管 理
会 尽管上述十个因素不能全部解释企业价值链 计 活动的成本的相对地位，并且各因素之间并不
是完全独立的，而是相互联系的，很难肯定的 说哪个因素对于成本的影响是多大，但是波特 最先比较全面地分析了影响活动成本的因素， 虽然只是定性的描述，却为企业在进行成本管 理时提供了一种思路。可以说，波特在这方面 的工作是开创性的。
管 理
会
计
从波特提出的战略性成本分析过程，可
战略成本管理概念
战略成本管理求助编辑百科名片从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。
20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
目录1何谓战略成本管理1简介12意义1战略成本管理的基本框架1价值链分析12成本动因分析13执行性成本动因分析14战略定位分析15差异领先战略16目标集聚战略17生命周期战略18整合战略1战略成本管理的基本步骤1战略环境分析12战略规划13战略实施与控制14战略业绩计量与评价13历史起源1起源12、国内战略成本管理研究应用动向11战略成本管理在中国民航业中的应用1中国民航成本管理现状及存在问题12民航战略成本管理思想的引入13战略成本管理具体实施14结束语战略成本管理的分析方法展开编辑本段何谓战略成本管理1简介要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。
不可否战略成本管理与企业竞争优势认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。
例如，当电信运营商为一个大客户提供电路出租时，为了保证电路安全，运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路（有时是客户未付费的），企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本，但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障，这相应也就提高了客户的满意程度，也就留住了客户。
相反，如果企业为了节约成本，只提供小带宽备份电路或不提供备份电路，那么一旦出现电路故障，很可能客户就会流失。
战略成本管理
战略成本管理传统会计理论遇到的新问题哪种产品是企业获取利润的产品？哪些作业增加了顾客价值，哪些作业却只是增加了企业的成本？通过销售商或直接面对消费者来销售产品，企业的产品能不能获取更多的利润？企业的绩效评估和控制体系是否鼓励一种正确的行为？上述的问题是全世界的经营管理者们所共同关注的问题，要回答全部或部分问题必须依靠管理会计信息。
但是目前所使用的管理信息，不是为了向股东报告，就是为了达到通过销售赢利产品和服务满足顾客的目的。
管理会计关心的重点只是利润、呆账和资产负债表，但是却很少涉及产品成本和绩效评估项目。
管理会计的基本技术介绍的已经很多了，大家都熟悉它的基本概念，比如盈亏分析、边际收益、差异分析、固定成本、可变成本等，它们组成了管理会计的主要框架。
应该说，管理会计的基本思想在它诞生的那个时代得到了发展，但是今天的商业竞争环境已经大不相同，现在仍然使用这种传统方法，无疑会面临着巨大的挑战。
管理会计系统对决策的影响当今商业环境的特征是由变化（公司的）战略、国际竞争、更高的销售成本、更高的设计成本、国际化的顾客、更大的产品差异及更短的产品生命周期构成的。
上述每个特点都与管理会计相关。
会计体系通常是商业经营者用于计划和控制主要信息来源的工具，会计信息的质量高低直接关系到企业竞争力的大小。
管理会计想要达到的目的有三个：降低产品成本、库存价值和控制绩效评估。
如图1所示。
然而，它们三个并不总是具有相同地位。
比如在制造业企业中，传统会计体系的主要目的被表述为：评估公司的库存，该类型企业的管理会计主要就是评估工作进展和分摊产品固定成本。
如图2所示。
经理使用的信息最初是为满足外部使用者而准备的信息，比如，股东或税务部门，信息还要服从法定会计准则。
而影响会计准则的主体可能是从业会计人员、企业或政府代表。
所以经理们在实际中使用数据获取产品成本存在着隐患，并很可能带来误导。
如图3所示。
毫无疑问，管理者应该获取经营他们业务所需的特殊信息，而不要受到法定报表规则的阻挠。
管理会计战略成本管理
2 重构价值链
• 在不断控制企业自身价值链使之优于竞争对 手价值链的同时;企业还要努力重新定义价 值链;以便获得更显著的竞争优势 能否取得 并维持竞争优势主要取决于企业如何根据竞 争对手价值链情况来不断塑造企业自己的价 值链
六保持竞争优势
1 保持成本优势方法 1 控制形成成本优势的成本动因;包括增加形 成成本优势的成本动因数量 增强成本动因 间的互动关系;以增强及稳固成本优势； 2 顺应环境的变动;机动地调整企业的价值链； 3 取得与竞争对手相等或相近的差别化基础 即企业虽以成本优势基础;但为维持其竞争 地位;仍须维持相当的差别化基础
2对明星类产品而言;企业通常是以保持目前市场 份额和竞争地位为目标
3对于现金牛类产品;企业通常以短期利益最大化 为目标
4对于瘦狗类产品;企业通常应以撤退为目标
二 获取竞争优势的基本竞争战略
一基本竞争战略 1 低成本战略：企业通过加强内部成本控制;
在研究开发 生产 销售 服务和广告等各项领 域里把成本降低到最低限度;成为行业中的成 本领先者 企业凭借其成本低的优势;可以在 激烈的市场中获得有利的竞争优势
辅 助 活 动
原 料 供 应
基础管理 人力资源管理 动技 术 开 发
采购管理
生 产 作 业
成
市
品
场
储
营
运
销
利 润
售 后
利
服
务润
主要活动
三产业价值链
• 为寻求竞争优势;企业必须从更广的角度 产业角度来展开价值链分析
植树造林
ABC
伐木 制浆
D 造纸
纸制品制造
G
分销
E
F
最终产品
二 价值链分析法
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第十二章战略成本管理
一、单项选择题
1.许多战略计划都是以（）为目标的。
A.成本领先
B.差异领先
C.成本集中
D.目标集中
2.（）是分析竞争优势的源泉。
A.价值链分析
B.成本动因分析
C.战略定位分析
D.成本优势分析
3.（）重在创新。
A.成本领先战略
B.差异领先战略
C.目标聚集战略
D.所有战略
4.下列有关价值链的说法中不正确的是（）。
A.要优化价值链，首先要尽可能消除所有不增加价值的作业
B.每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源
C.企业内部价值链分析的目的从战略上明确企业在行业价值链中的位置
D.价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位
5. 生命周期成本管理的重点是（）。
A.成本降低
B.成本控制
C.成本分析
D.成本考核
6. 既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响的是（）。
A.作业成本动因
B.结构性成本动因
C.执行性成本动因
D.经营性成本动因
7.企业战略目标的确定，可以通过（）来进行。
A.价值链分析
B.成本动因分析
C.战略定位分析
D.战略成本管理
8. 揭示企业与竞争对手的相对成本地位是（）最重要的应用。
A.价值链分析
B.成本动因分析
C.战略定位分析
D.外部环境分析
9.下列各项中表述错误的是（）。
A. 战略成本管理的目标就是在强化所选择的战略定位同时降低成本
B. 采用SWOT分析可初步确定企业战略目标
C.采用产品生命周期进行分析是为了确保战略目标的合理性
D. 目标成本是获得预定的市场份额需要的销售价格与期望单位利润之间的差额
10. 如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，那么，( )就成了一个很有吸引力的竞争战略。
A.成本领先战略
B.差异化领先战略
C.目标聚集战略
D.所有的战略
二、多项选择题
1.战略成本管理的基本框架由（）等三个部分构成。
A.价值链分析
B.成本动因分析
C.战略计划编制
D.战略定位分析
E.成本领先战略
2.下列各项中属于可增加价值的作业有（）。
A.产品设计
B.加工制造
C.存货储存
D.产品包装
E.产品营销
3.战略成本动因具有（）等特点。
A.与企业战略密切相关
B.对产品成本的影响更长期、更持久、更深远
C.可塑性大
D.形成与改变均较为困难
E.常常被传统的成本管理所忽视
4.下列各项中属于结构性成本动因的是（）。
A.整合程度
B.全面质量管理
C.生产能力运用模式
D.技术
E.地理位置
5.下列说法中正确的是（）。
A.控制成本驱动因素和重构价值链是获取成本优势的两种主要方法
B.成本领先是一种特别强调先发制人策略的战略
C.成本领先意味着以成本为竞争的中心或先导
D.成本优势的价值取决于它的持久性
E.无论在什么情况下，采用成本领先战略都能取得竞争优势
6.下列各项作业中，属于非增值作业的是（）。
A.产品的设计
B.存货的储存
C.产品的检验
D.产品的加工
E.产品的返工
7.下列各项中，属于执行性成本动因的是（）。
A.顾客定单数量
B.生产能力的运用模式
C.地理位置
D.技术的多样性
E.全面质量管理
8.战略定位的具体方法包括（）。
A.SWOT分析
B.波斯顿的矩阵分析
C. 产品生命周期分析
D.目标成本分析
E.成本动因分析
9.采用成本领先战略的企业可以通过（）实现其目标。
A.使用独特的技术
B.引进更先进的设备
C.改变产品结构
D.改善工艺流程
E.利用规模经济
10.下列有关执行性成本动因的描述中，正确的是（）。
A.执行性成本动因的分析能够决定企业的成本地位
B.执行性成本动因分析的目的是选择满足顾客需要所用的作业
C. 对于执行性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题
D.执行性成本动因解决的是绩效提高问题
E.执行性成本动因应对目标的实现起到基础保证作用
三、判断题
1.所有作业的实施都能最终使“顾客价值”增加。
（）
2.通过企业内部价值链的分析，可以有效地消除不增值的作业。
（）
3.结构性成本动因分析主要是解决绩效的提高问题。
（）
4.每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源。
（）
5.差异领先战略是采用适当的突破点，从成本上或差异化上领先于他人。
（）
6. 价值链分析的主要目的是通过控制成本动因或重新优化价值链，构建具有自身特色的价值链，以取得竞争优势。
（）
7.一个企业的成本优势或劣势的地位不会因市场的变化而变化。
（）
8.执行性成本动因分析所要求的战略强化是针对“最佳”的效果目标，最终可归纳为一个“选择”的问题。
（）
9. 相对市场份额是反映企业与竞争对手实力对比的一个重要指标。
（）
10.生命周期成本管理的重点是成本控制，而不是成本降低。
（）
四、业务分析题
习题一
一、目的：了解顾客价值与企业内部价值链的关系。
二、资料：银河公司正在考虑一个电动工具的两个新设计方案对顾客价值的影响。
这两种设计方案都可降低电动工具的直接材料和直接人工。
1.这两种设计的有关资料如下。
(1)按传统成本系统计算：
变动制造费用分配率：每直接人工小时40元
材料费用率：每个零件8元
(2)按作业基础成本法计算：
人工小时工资率：每直接人工小时10元
直接材料费用分配率：每个零件8元
机器加工成本；每机器小时元28
采购作业成本：每采购定单元60
设备调整作业成本：每调整小时元1000
担保作业成本：每件退回产品元200
顾客修理成本：每修理小时元10
2.有关作业和资源信息（按年估计）如下：
三、要求：分别采用传统成本计算方法和作业基础成本法计算A、B方案的成本。
习题二
一、目的：了解供应商关系的利用和开发。
二、资料：众城公司生产甲产品的配件X1Z和Y2Z由奥托公司和三星公司供应。
有关作业成本和两
个供应商的供货情况如下：
1.作业成本（单位：元）
2.供应商数据
现公司拟选定一名供应商作为战略合作伙伴。
采购经理倾向于选择奥托公司作为其战略合作伙伴，因为其配件价格较低，但财务经理认为为了确保配件的可靠供应，应该选择三星公司作为战略合作伙伴。
三、要求：你认为应该选择哪位供应商为战略合作伙伴？为什么？
参考答案
一、单项选择题
1. A
2.A
3.B
4.C
5.A
6.B
7.C
8.A
9.B 10.B
二、多项选择题
1.ABD
2.ABDE
3.ABCDE
4. ADE
5.ABCD
6.BCE
7.BE
8.ABCD
9.ABCDE
10.BDE
三、判断题
1. ×
2.√
3. ×
4.√
5.×
6. √
7.×
8. ×
9. √ 10.×
四、业务题
习题一
按传统成本计算方法计算的结果如下：（单位：元）
按作业成本基础计算的结果如下：（单位：元）
从上述的计算可以看出，传统成本计算方法只能计算产品的制造成本。
由于按传统的成本计算方法计算，A方案下的产品单位成本低于B方案下的产品单位成本，因而格瑞公司会选择A方案而放弃B方案。
采用作业基础成本法不仅可以合理地计算出产品的生产成本，而且还可以计算出担保及售后等作业成本。
采用作业基础成本法计算，B方案的产品单位成本低于A方案的单位产品成本。
又由于A 方案每件产品的发生的顾客修理时间是0.08小时（800/10000），而B方案每件产品发生的顾客修理时间是0.015（150/10000），这表明B方案下的产品比A方案下产品更容易维护，因此，Ｂ方案的顾客价值更大。
习题二
在选择供应商时，不应该仅考虑供货价格的高低，而应该考虑全面采购成本。
在本例中，还应结合考虑产品的返工成本与赶工成本。
返工成本是因为配件和流程的缺陷所引起的；而赶工成本则是由于配件未能及时交货或流程失误引起的。
其中，配件缺陷和配件到货误期可归因于供应商，而流程缺陷和失误可归因于公司的内部管理。
用缺陷配件作为动因分配由于缺陷配件而发生的返工成本，用误期到货次数作为动因分配由于误期到货的赶工成本。
返工作业成本分配率=200000÷（800+190+5+5）=200000÷1000=200（元/件）
赶工作业成本分配率=500000÷（30+20）=1000（元/次）
供应商的成本可计算如下：
从上面的计算可以看出，应该选择三星公司为战略合作伙伴，因为它以更低的单位全面成本准时地提供更高质量的配件。