企业战略成本管理最新版本ppt课件
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添加标题
企业背景与行业特点
成本管理现状与问题
成本管理策略与实践
实施效果与经验总结
PART SIX
市场竞争对企业成本管理的影响
市场竞争对企业成本管理的影响
市场竞争对企业成本管理的影响
市场竞争对企业成本管理的影响
ห้องสมุดไป่ตู้
技术进步提高生产效率，降低生产成本
技术进步带来新的商业模式和盈利模式
技术进步要求企业加强人才培养和引进
引入先进的成本管理方法和技术：采用先进的成本管理软件和技术手段，提高成本管理效率和准确性。
加强供应链管理：优化供应链结构，降低采购成本和物流成本，提高企业整体竞争力。
强化人才培养和引进：培养和引进具有成本管理专业知识和实践经验的人才，为企业成本管理提供有力支持。
PART SEVEN
数字化和智能化成本管理的优势：提高成本管理效率和准确性，降低人工成本和管理成本，提高企业竞争力，为企业创造更大的价值。
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
企业成本管理概述
企业成本构成
企业成本管理方法
企业成本管理实践案例
企业成本管理的挑战与对策
PART ONE
PART TWO
成本管理的重要性：通过有效的成本管理，企业可以降低成本、提高效益，增强市场竞争力，实现可持续发展 成本管理的目标
成本管理的目标
成本管理的定义：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称 成本管理的重要性
共享成本管理：企业通过共享资源、降低成本、提高效率的方式，实现成本优化
协作成本管理：企业通过跨部门、跨领域的协作，共同参与成本管理，提高整体效益
企业背景与行业特点
成本管理现状与问题
成本管理策略与实践
实施效果与经验总结
PART SIX
市场竞争对企业成本管理的影响
市场竞争对企业成本管理的影响
市场竞争对企业成本管理的影响
市场竞争对企业成本管理的影响
ห้องสมุดไป่ตู้
技术进步提高生产效率，降低生产成本
技术进步带来新的商业模式和盈利模式
技术进步要求企业加强人才培养和引进
引入先进的成本管理方法和技术：采用先进的成本管理软件和技术手段，提高成本管理效率和准确性。
加强供应链管理：优化供应链结构，降低采购成本和物流成本，提高企业整体竞争力。
强化人才培养和引进：培养和引进具有成本管理专业知识和实践经验的人才，为企业成本管理提供有力支持。
PART SEVEN
数字化和智能化成本管理的优势：提高成本管理效率和准确性，降低人工成本和管理成本，提高企业竞争力，为企业创造更大的价值。
汇报人：
CONTENTS
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企业成本管理概述
企业成本构成
企业成本管理方法
企业成本管理实践案例
企业成本管理的挑战与对策
PART ONE
PART TWO
成本管理的重要性：通过有效的成本管理，企业可以降低成本、提高效益，增强市场竞争力，实现可持续发展 成本管理的目标
成本管理的目标
成本管理的定义：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称 成本管理的重要性
共享成本管理：企业通过共享资源、降低成本、提高效率的方式，实现成本优化
协作成本管理：企业通过跨部门、跨领域的协作，共同参与成本管理，提高整体效益
企业成本管理PPT培训课件ppt
成本管理的重要性
成本管理是企业管理的重要组成 部分，通过降低成本、提高效率 、优化资源配置，提升企业的竞 争力。
成本管理的原则与目标
成本管理的原则
全面性、科学性、经济性、责权利相 结合等。
成本管理的目标
降低成本、提高效益、实现可持续发 展。
成本管理的组织与流程
成本管理的组织架构
包括成本管理部门、成本控制中心等。
目标市场定位
根据目标市场的需求和特点，制定针对性的成本管理策略。
成本管理与企业绩效评价
01
02
03
绩效评价指标
建立科学的绩效评价指标 体系，将成本管理纳入其 中，确保绩效评价的全面 性。
成本控制效果评估
定期评估成本控制措施的 实施效果，总结经验教训 ，持续改进。
激励与约束机制
建立与成本管理绩效挂钩 的激励与约束机制，激发 员工参与成本管理的积极 性。
企业成本管理的未来发展趋势
趋势三：绿色成本管理。
随着环保意识的增强，绿色成本管理将成为企业可持续发展的重要方向。企业需要关注环保法规和政 策变化，加大环保投入，降低生产过程中的环境污染，提高资源利用效率，实现经济效益和环境效益 的共赢。
THANKS
企业成本管理培训课件
$number {01} 汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
• 企业成本管理概述 • 成本核算与分析 • 成本控制与优化 • 成本管理与企业竞争力 • 企业成本管理的实践与案例
01
企业成本管理概述
成本管理的定义与重要性
成本管理的定义
成本管理是指企业对其生产经营 过程中各项成本进行核算、分析 、决策、控制等一系列行为的总 称。
成本管理的流程
成本管理是企业管理的重要组成 部分，通过降低成本、提高效率 、优化资源配置，提升企业的竞 争力。
成本管理的原则与目标
成本管理的原则
全面性、科学性、经济性、责权利相 结合等。
成本管理的目标
降低成本、提高效益、实现可持续发 展。
成本管理的组织与流程
成本管理的组织架构
包括成本管理部门、成本控制中心等。
目标市场定位
根据目标市场的需求和特点，制定针对性的成本管理策略。
成本管理与企业绩效评价
01
02
03
绩效评价指标
建立科学的绩效评价指标 体系，将成本管理纳入其 中，确保绩效评价的全面 性。
成本控制效果评估
定期评估成本控制措施的 实施效果，总结经验教训 ，持续改进。
激励与约束机制
建立与成本管理绩效挂钩 的激励与约束机制，激发 员工参与成本管理的积极 性。
企业成本管理的未来发展趋势
趋势三：绿色成本管理。
随着环保意识的增强，绿色成本管理将成为企业可持续发展的重要方向。企业需要关注环保法规和政 策变化，加大环保投入，降低生产过程中的环境污染，提高资源利用效率，实现经济效益和环境效益 的共赢。
THANKS
企业成本管理培训课件
$number {01} 汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
• 企业成本管理概述 • 成本核算与分析 • 成本控制与优化 • 成本管理与企业竞争力 • 企业成本管理的实践与案例
01
企业成本管理概述
成本管理的定义与重要性
成本管理的定义
成本管理是指企业对其生产经营 过程中各项成本进行核算、分析 、决策、控制等一系列行为的总 称。
成本管理的流程
战略成本管理教材(PPT 43页)
多元化战略有两种基本类型：同心多元化和 离心多元化。
同心多元化，也称为相关多元化，是指企业 以现有业务为基础进入相关产业的战略。
离心多元化，也称为不相关多元化，是指企 业进入与当前产业不相关的产业的战略。
3．密集型成长战略
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是 指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化 现有产品或服务竞争地位的战略。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或 联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是 减少竞争压力、实现规模经济和增强自 身实力以获取竞争优势。
可以通过以下几种途径实现： ①购买；②合并；③联合
2．多元化战略
多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增 长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其 他产业的战略。
战略成本管理（二）
第三节 价值链分析 第四节 战略成本动因分析 第五节 战略制定
第三节 价值链分析
一、价值链的含义及种类 二、价值链分析及意义 三、企业价值链分析内容及方法
一、价值链的含义及种类
价值链就是企业的生产经营管理活动按 照业务活动的内在逻辑关系进行合理的 串联而形成的作业链。
价值链分为企业内部价值链和企业外部 价值链两类。
行业价值链的高端和低端
2、供应商价值链分析
企业通过了解供应商的生产流程，帮助供应 商改变生产流程和组织机构，可以降低企业 的采购成本。
企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货 时间和批量甚至包装和运输的方式，降低物 流成本。
企业通过与供应商建立联盟或者直接实施后 向整合来节约采购成本和原料供应风险。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为： （1）纵向一体化战略 （2）横向一体化战略
同心多元化，也称为相关多元化，是指企业 以现有业务为基础进入相关产业的战略。
离心多元化，也称为不相关多元化，是指企 业进入与当前产业不相关的产业的战略。
3．密集型成长战略
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是 指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化 现有产品或服务竞争地位的战略。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或 联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是 减少竞争压力、实现规模经济和增强自 身实力以获取竞争优势。
可以通过以下几种途径实现： ①购买；②合并；③联合
2．多元化战略
多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增 长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其 他产业的战略。
战略成本管理（二）
第三节 价值链分析 第四节 战略成本动因分析 第五节 战略制定
第三节 价值链分析
一、价值链的含义及种类 二、价值链分析及意义 三、企业价值链分析内容及方法
一、价值链的含义及种类
价值链就是企业的生产经营管理活动按 照业务活动的内在逻辑关系进行合理的 串联而形成的作业链。
价值链分为企业内部价值链和企业外部 价值链两类。
行业价值链的高端和低端
2、供应商价值链分析
企业通过了解供应商的生产流程，帮助供应 商改变生产流程和组织机构，可以降低企业 的采购成本。
企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货 时间和批量甚至包装和运输的方式，降低物 流成本。
企业通过与供应商建立联盟或者直接实施后 向整合来节约采购成本和原料供应风险。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为： （1）纵向一体化战略 （2）横向一体化战略
成本管理培训ppt课件完整版(精)
敏感性分析步骤
确定分析指标、选择需要分析的不确定性因素、分析每个不确定性因素的波动程度及其对分析指标可能带来的增减变 化情况、确定敏感性因素、选择方案。
敏感性分析意义
有助于企业了解各不确定性因素对项目经济效益指标的影响程度，为决策者提供重要参考依据，帮助企 业做出更加科学、合理的决策。
05
预算管理与绩效考核
02
成本核算方法与技巧
传统成本核算方法介绍
品种法
以产品品种作为成本计算对象的一种成本计算方法。适用于大量大批的单步骤生产或管理 上不要求分步计算成本的大量大批多步骤生产。
分批法
以产品的批别作为成本计算对象的一种成本计算方法。适用于单件、小批生产企业、按照 客户定单组织生产的企业。
分步法
以产品生产阶段、“步骤”作为成本计算对象，计算成本的一种方法。适用于大批大量多 步骤多阶段生产的企业；管理上要求按照生产阶段、步骤、车间计算成本；冶金、纺织、 造纸企业、其他一些大批大量流水生产的企业等。
预算编制方法和流程
预算编制方法
介绍常见的预算编制方法，如固 定预算、弹性预算、增量预算和 零基预算等，并分析各种方法的 优缺点及适用场景。
预算编制流程
详细阐述预算编制的流程，包括 目标设定、预算编制、审批、执 行、监控和调整等环节，确保预 算的合理性和可执行性。
预算执行监控和调整机制
预算执行监控
本量利分析基本公式
利润=销售收入-总成本=销售收入-变动成本-固定成本。
本量利分析意义
有助于企业了解产品销售数量、销售价格、固定成本、变 动成本与利润之间的依存关系，为企业进行预测、决策、 计划和控制提供重要依据。
敏感性分析在决策中应用
敏感性分析定义
确定分析指标、选择需要分析的不确定性因素、分析每个不确定性因素的波动程度及其对分析指标可能带来的增减变 化情况、确定敏感性因素、选择方案。
敏感性分析意义
有助于企业了解各不确定性因素对项目经济效益指标的影响程度，为决策者提供重要参考依据，帮助企 业做出更加科学、合理的决策。
05
预算管理与绩效考核
02
成本核算方法与技巧
传统成本核算方法介绍
品种法
以产品品种作为成本计算对象的一种成本计算方法。适用于大量大批的单步骤生产或管理 上不要求分步计算成本的大量大批多步骤生产。
分批法
以产品的批别作为成本计算对象的一种成本计算方法。适用于单件、小批生产企业、按照 客户定单组织生产的企业。
分步法
以产品生产阶段、“步骤”作为成本计算对象，计算成本的一种方法。适用于大批大量多 步骤多阶段生产的企业；管理上要求按照生产阶段、步骤、车间计算成本；冶金、纺织、 造纸企业、其他一些大批大量流水生产的企业等。
预算编制方法和流程
预算编制方法
介绍常见的预算编制方法，如固 定预算、弹性预算、增量预算和 零基预算等，并分析各种方法的 优缺点及适用场景。
预算编制流程
详细阐述预算编制的流程，包括 目标设定、预算编制、审批、执 行、监控和调整等环节，确保预 算的合理性和可执行性。
预算执行监控和调整机制
预算执行监控
本量利分析基本公式
利润=销售收入-总成本=销售收入-变动成本-固定成本。
本量利分析意义
有助于企业了解产品销售数量、销售价格、固定成本、变 动成本与利润之间的依存关系，为企业进行预测、决策、 计划和控制提供重要依据。
敏感性分析在决策中应用
敏感性分析定义
战略成本管理教材(ppt 18页)
4. 我们应该从那些产品、顾客群或销售渠道中完全推出？
什么是战略成本管理（）？
指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成 本和加强战略位置之目的 。
库珀（）和斯拉莫得（）— 美国 6
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
经证明实施战略成本管理的优势在于： 可以改善25％－40％的成本结构 在增源（改善公司财务状况）和节流（成本费用节约）方面至少有
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
战略成本管理的整体思想
战略成本管理的方法
1 1
战略成本管理专题（一）
为什么需要战略成本管理（）？什么是？ 战略成本管理的整体思想 战略成本管理的方法 战略成本典型实施流程
2
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
பைடு நூலகம்
在现今的经济生活当中，大多数公司都必须要对其成本结构采取一 些根本性的改革才能保持公司的持续增长：
并分析这些项目的决定性构成部件。
根本原因分析－ 一个象“剥洋葱头”的技巧，可以用来跟踪问题下面潜
在的因素；如果联合成本动因分析就会变成分析成本要素的一个强大的搜 索引擎。
作业成本法－ 一个用来量化成本和工作量（项目，流程或进行中的作业）
之间的关系，公司可因此知晓干一件工作的真实成本。
流程再造－ 用来规划和优化生产能力和分析工作流程的技巧。
收入增长缓慢是因为：
金额
经济增长越来越缓慢 市场在逐渐成熟
竞争得加剧
持续升高的成本：
顾客需要更多的价值传递
原材料和零部件成本上升
物流成本
区域和国际营销费用
人工费用
时间
为了防止这两条线交叉，们必须要寻找出合适的杠杆
3
用来最大限度地影响成本和产出
什么是战略成本管理（）？
指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成 本和加强战略位置之目的 。
库珀（）和斯拉莫得（）— 美国 6
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
经证明实施战略成本管理的优势在于： 可以改善25％－40％的成本结构 在增源（改善公司财务状况）和节流（成本费用节约）方面至少有
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
战略成本管理的整体思想
战略成本管理的方法
1 1
战略成本管理专题（一）
为什么需要战略成本管理（）？什么是？ 战略成本管理的整体思想 战略成本管理的方法 战略成本典型实施流程
2
为什么需要战略成本管理（）？什么是？
பைடு நூலகம்
在现今的经济生活当中，大多数公司都必须要对其成本结构采取一 些根本性的改革才能保持公司的持续增长：
并分析这些项目的决定性构成部件。
根本原因分析－ 一个象“剥洋葱头”的技巧，可以用来跟踪问题下面潜
在的因素；如果联合成本动因分析就会变成分析成本要素的一个强大的搜 索引擎。
作业成本法－ 一个用来量化成本和工作量（项目，流程或进行中的作业）
之间的关系，公司可因此知晓干一件工作的真实成本。
流程再造－ 用来规划和优化生产能力和分析工作流程的技巧。
收入增长缓慢是因为：
金额
经济增长越来越缓慢 市场在逐渐成熟
竞争得加剧
持续升高的成本：
顾客需要更多的价值传递
原材料和零部件成本上升
物流成本
区域和国际营销费用
人工费用
时间
为了防止这两条线交叉，们必须要寻找出合适的杠杆
3
用来最大限度地影响成本和产出
战略成本管理会计PPT课件
第24页/共116页
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
第25页/共116页
• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
第18页/共116页
• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
第8页/共116页
（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
第9页/共116页
• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
第11页/共116页
• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
第12页/共116页
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
第25页/共116页
• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
第18页/共116页
• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
第8页/共116页
（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
第9页/共116页
• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
第11页/共116页
• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
第12页/共116页
第5章战略成本管理PPT课件
technical) 硬体支援 (6)Dell financial Services
硬体设备租赁
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
9
一、产品生命周期的三个阶段
➢ 研究发展阶段：研究开发和设计时期决定了产 品将近90％（特别是先进制造企业）的成本。
➢基础工程设计（主要适于全新产品）；原型制作 （客户参与）；模板制作（现有产品的增减或改进）
活 动
技术开发 采购
润
利
进货后 生产作 出货后 销售 售后服
润
勤
业
勤
务
基础活动
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
5
二、价值链管理在决策分析中的作用
价值链视角促进了与供应商和顾客之间的合作伙伴关系
价值链视角能够促进企业重视核心能力的培育。 不具有核心能力的环节或业务的外包。
价值链关注的重点是流程，而不是部门，重点在于流 程控制。不仅仅关注某个作业的成本降低，而是以整 体价值链的视角来看待企业的经营流程。
1、识别价值链作业
2、识别每一项价值作业的成本动因
3、通过减低成本或增加价值建立可持续竞争优势
例：DELL公司价值链的利用
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
8
Dell价值链的利用
原料取得
生产制造
Supplier
Dell
行销配送 Retail
售后服务
Consumer
Supply chain 供应链管理
由市場調查研究顧客需求
產品規格訂定
產品設計
日式目標成本法 Target C osting
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度
產品規格訂定
（目標售價及目標產量）…A
硬体设备租赁
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
9
一、产品生命周期的三个阶段
➢ 研究发展阶段：研究开发和设计时期决定了产 品将近90％（特别是先进制造企业）的成本。
➢基础工程设计（主要适于全新产品）；原型制作 （客户参与）；模板制作（现有产品的增减或改进）
活 动
技术开发 采购
润
利
进货后 生产作 出货后 销售 售后服
润
勤
业
勤
务
基础活动
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
5
二、价值链管理在决策分析中的作用
价值链视角促进了与供应商和顾客之间的合作伙伴关系
价值链视角能够促进企业重视核心能力的培育。 不具有核心能力的环节或业务的外包。
价值链关注的重点是流程，而不是部门，重点在于流 程控制。不仅仅关注某个作业的成本降低，而是以整 体价值链的视角来看待企业的经营流程。
1、识别价值链作业
2、识别每一项价值作业的成本动因
3、通过减低成本或增加价值建立可持续竞争优势
例：DELL公司价值链的利用
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
8
Dell价值链的利用
原料取得
生产制造
Supplier
Dell
行销配送 Retail
售后服务
Consumer
Supply chain 供应链管理
由市場調查研究顧客需求
產品規格訂定
產品設計
日式目標成本法 Target C osting
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度
產品規格訂定
（目標售價及目標產量）…A
《企业战略成本管理》课件
成本管理的基本概念
了解成本管理的概念和重要性，以及它对企业决策的影响。
成本管理的原则
掌握成本管理的核心原则，包括资源配置、效益分析和风险控制等。
成本控制与效益分析
学习如何通过成本控制和效益分析来提高企业的绩效和竞争力。
实施企业战略成本管理的步骤
1
立足企业战略制定成本管理策略
根据企业的战略目标制定成本管理策略，以保持企业的竞争优势。
《企业战略成本管理》 PPT课件
# 企业战略成本管理
在这份PPT课件中，我们将介绍企业战略成本管理的概念、原则和实施步骤， 以及通过案例分析展示其意义和未来发展趋势。
简介
什么是企业战略成本管理？为什么需要企业战略成本管理？在本节中，我们将探讨这些问题，并 带您算体系，明确成本费用的归属
建立科学有效的成本核算体系，确保成本费用的准确归属和透明度。
3
设定成本控制的指标和标准
设定合理的成本控制指标和标准，以实现成本的有效控制和管理。
4
成本优化与核心竞争力提升
通过成本优化和核心竞争力的提升，实现企业持续发展和增长。
企业战略成本管理的案例分析
国内企业的成本管理案例
探索国内企业成功实施成本管理的案例，掌握 最佳实践和策略。
国际企业的成本管理案例
了解国际企业如何通过成本管理取得竞争优势， 并在全球范围内实现可持续发展。
总结
企业战略成本管理对企业的发展具有重要意义，它可以帮助企业实现成本控 制、效益提升和核心竞争力的提升。此外，我们还展望了企业战略成本管理 的未来发展趋势。
参考文献
1 相关的研究文献
2 相关的经典案例分析
列举了一些关于企业战略成本管理的研 究文献，可以深入了解该领域的理论和 实践。
了解成本管理的概念和重要性，以及它对企业决策的影响。
成本管理的原则
掌握成本管理的核心原则，包括资源配置、效益分析和风险控制等。
成本控制与效益分析
学习如何通过成本控制和效益分析来提高企业的绩效和竞争力。
实施企业战略成本管理的步骤
1
立足企业战略制定成本管理策略
根据企业的战略目标制定成本管理策略，以保持企业的竞争优势。
《企业战略成本管理》 PPT课件
# 企业战略成本管理
在这份PPT课件中，我们将介绍企业战略成本管理的概念、原则和实施步骤， 以及通过案例分析展示其意义和未来发展趋势。
简介
什么是企业战略成本管理？为什么需要企业战略成本管理？在本节中，我们将探讨这些问题，并 带您算体系，明确成本费用的归属
建立科学有效的成本核算体系，确保成本费用的准确归属和透明度。
3
设定成本控制的指标和标准
设定合理的成本控制指标和标准，以实现成本的有效控制和管理。
4
成本优化与核心竞争力提升
通过成本优化和核心竞争力的提升，实现企业持续发展和增长。
企业战略成本管理的案例分析
国内企业的成本管理案例
探索国内企业成功实施成本管理的案例，掌握 最佳实践和策略。
国际企业的成本管理案例
了解国际企业如何通过成本管理取得竞争优势， 并在全球范围内实现可持续发展。
总结
企业战略成本管理对企业的发展具有重要意义，它可以帮助企业实现成本控 制、效益提升和核心竞争力的提升。此外，我们还展望了企业战略成本管理 的未来发展趋势。
参考文献
1 相关的研究文献
2 相关的经典案例分析
列举了一些关于企业战略成本管理的研 究文献，可以深入了解该领域的理论和 实践。
战略成本管理培训课程(PPT 28张)
由市場調查研究顧客需求 產品規格訂定 產品設計 工 程 設 計 （ E n g in e e r in g ） 原物料供應者報價
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
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(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
企业成本管理PPT培训课件(精)
系统规划
系统设计
系统开发
系统实施
明确系统建设目标、范围和计划，制定详细的实施方案。
根据企业实际需求，设计合理的系统架构、功能模块和数据库结构。
采用先进的开发技术和工具，进行系统编码、测试和调试。
组织培训、数据迁移和系统切换等工作，确保系统顺利上线运行。
企业成本管理的挑战与对策
成本复杂性增加
现代企业经营涉及多个领域和复杂流程，导致成本结构复杂，管理难度加大。
改善经营管理
提高劳动生产率，合理组织生产，提高设备利用率，减少生产过程中的浪费。
采用先进技术
改进产品设计，采用先进的工艺、工装和设备，提高产品质量，降低消耗。
开展节约活动
开展群众性的节约原材料、节约能源消耗、提高工时利用率的节约活动。
实行集中采购
通过集中采购、大批量采购等方式降低采购成本。
加强库存管理
以产品生产步骤和产品品种为成本计算对象，适用于大量大批多步骤生产的企业。
包括成本计划完成情况的分析、技术经济指标变动对成本影响的分析、主要产品单位成本的分析等。
首先确定分析目标，然后收集资料，接着进行对比分析，最后提出分析报告。
成本分析的步骤
成本分析的内容
实例一
实例二
实例三
某企业采用分批法进行成本核算，通过对各批次产品的成本计算，得出各批次的实际成本，进而分析各批次产品的成本差异和原因。
数字化与智能化发展
企业将更加关注整个价值链的成本管理，包括研发、采购、生产、销售等各环节的成本优化。
价值链成本管理
随着社会对环境保护的重视度提高，企业将面临越来越大的环境成本压力，需要加强环境成本管理。
环境成本管理
企业将成本管理上升到战略高度，通过成本管理来支持企业战略目标的实现。
系统设计
系统开发
系统实施
明确系统建设目标、范围和计划，制定详细的实施方案。
根据企业实际需求，设计合理的系统架构、功能模块和数据库结构。
采用先进的开发技术和工具，进行系统编码、测试和调试。
组织培训、数据迁移和系统切换等工作，确保系统顺利上线运行。
企业成本管理的挑战与对策
成本复杂性增加
现代企业经营涉及多个领域和复杂流程，导致成本结构复杂，管理难度加大。
改善经营管理
提高劳动生产率，合理组织生产，提高设备利用率，减少生产过程中的浪费。
采用先进技术
改进产品设计，采用先进的工艺、工装和设备，提高产品质量，降低消耗。
开展节约活动
开展群众性的节约原材料、节约能源消耗、提高工时利用率的节约活动。
实行集中采购
通过集中采购、大批量采购等方式降低采购成本。
加强库存管理
以产品生产步骤和产品品种为成本计算对象，适用于大量大批多步骤生产的企业。
包括成本计划完成情况的分析、技术经济指标变动对成本影响的分析、主要产品单位成本的分析等。
首先确定分析目标，然后收集资料，接着进行对比分析，最后提出分析报告。
成本分析的步骤
成本分析的内容
实例一
实例二
实例三
某企业采用分批法进行成本核算，通过对各批次产品的成本计算，得出各批次的实际成本，进而分析各批次产品的成本差异和原因。
数字化与智能化发展
企业将更加关注整个价值链的成本管理，包括研发、采购、生产、销售等各环节的成本优化。
价值链成本管理
随着社会对环境保护的重视度提高，企业将面临越来越大的环境成本压力，需要加强环境成本管理。
环境成本管理
企业将成本管理上升到战略高度，通过成本管理来支持企业战略目标的实现。
企业成本管理PPT培训课件
80%
作业成本法
通过对作业活动的分析，识别增 值作业和非增值作业，降低或消 除非增值作业以控制成本。
成本降低的途径与措施
01
02
03
04
改进生产工艺
通过引入新技术、优化生产流 程等方式提高生产效率，降低 单位产品成本。
节约原材料和能源消耗
通过采购策略、库存管理等方 式降低原材料和能源消耗，减 少直接材料成本。
提高劳动生产率
通过培训、激励等方式提高员 工劳动生产率，降低人工成本 。
压缩管理费用
通过精细化管理、减少浪费等 方式降低管理费用。
成本控制与降低的实践案例
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
01
02
03
案例一
某企业通过引入先进的生 产技术和管理理念，成功 将产品成本降低了20%。
案例二
某企业通过对生产流程的 优化和改进，提高了生产 效率并降低了单位产品成 本。
原材料价格波动
原材料价格波动直接影响企业成本，增加成本管 理难度。
环保法规日益严格
环保法规对企业生产过程中的环保要求不断提高 ，企业需要加大环保投入。
加强成本管理的对策与建议
建立完善的成本管理体系
企业应建立完善的成本管理体系，包 括成本预算、成本核算、成本控制和 成本分析等环节。
加强原材料采购管理
企业应优化原材料采购策略，降低采 购成本，同时与供应商建立长期稳定 的合作关系。
提高生产效率
企业应通过改进生产工艺、提高设备 利用率、降低能源消耗等方式提高生 产效率，降低生产成本。
强化环保意识
企业应提高环保意识，加强环保投入 ，实现绿色生产，降低环保成本。
未来成本管理的发展趋势与展望
数字化成本管理
企业战略管理成本领先战略课件.pptx
➢ 第二，不削价，满足于现在的市场份额，利用低 成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利 润和总的投资回报率。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
16
13
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
10
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
16
13
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
10
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
战略成本管理PPT课件
外部价值链分析： • 一种是产业分析 将一的上游 下游和同
行竞争者列出;并找出主要供应商上游及 主要顾客下游作出成本与利润分析;最后 能让明确自己在价值链中的位置
• 一种是竞争对手分析
价值链分析之间的关系：
• 首先要考虑行业价值链分析;这涉及到在 整个价值链中的定位问题；
• 然后;再进行竟争对手价值链分析与内外 价值链的结合分析;具体落实到生产什么 产品和生产多少产品;
从2015年开始;以去产能 去库存楼市 去杠杆债务 降成本 补短板为重点的供给侧结 构性改革;经中央经济工作会议定调后;已正式拉开大幕 去产能：淘汰僵尸;加大产业重组
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品成本数据需求
产品成本 数据用于：
资产负债表
存货
损益表
销货成本
管理决策
二 战略成本管理的特点
➢ 长期性——立足取得长久的竞争优势 ➢ 全局性——以全局为对象;跨越了一个会计
2 内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅1磅等 于0 45千克一包 这些巧克力块被送到糖果生产 厂;由糖果生产厂商将其融化;生产巧克力块和糖 果 后来;厂商意识到运输液态巧克力可以为双方 节省加工成本 巧克力生产商不用将巧克力做成 块;糖果制造商也不用再将这些巧克力融化
五价值链分析
• 1 内部价值链分析 • 2 内外价值链的结合分析 • 3 外部价值链的分析 • 作业链从实物的角度考虑作业是否有存在
的必要性;而价值链从增值或不增值的角度 考虑作业是否有存在的必要性
1 内部价值链分析
制造业之内部价值链： 新产品研发→产品与程序设计→购买原材
料→生产制造与包装→仓储运输→销售及 顾客服务
2 价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动
行竞争者列出;并找出主要供应商上游及 主要顾客下游作出成本与利润分析;最后 能让明确自己在价值链中的位置
• 一种是竞争对手分析
价值链分析之间的关系：
• 首先要考虑行业价值链分析;这涉及到在 整个价值链中的定位问题；
• 然后;再进行竟争对手价值链分析与内外 价值链的结合分析;具体落实到生产什么 产品和生产多少产品;
从2015年开始;以去产能 去库存楼市 去杠杆债务 降成本 补短板为重点的供给侧结 构性改革;经中央经济工作会议定调后;已正式拉开大幕 去产能：淘汰僵尸;加大产业重组
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品成本数据需求
产品成本 数据用于：
资产负债表
存货
损益表
销货成本
管理决策
二 战略成本管理的特点
➢ 长期性——立足取得长久的竞争优势 ➢ 全局性——以全局为对象;跨越了一个会计
2 内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅1磅等 于0 45千克一包 这些巧克力块被送到糖果生产 厂;由糖果生产厂商将其融化;生产巧克力块和糖 果 后来;厂商意识到运输液态巧克力可以为双方 节省加工成本 巧克力生产商不用将巧克力做成 块;糖果制造商也不用再将这些巧克力融化
五价值链分析
• 1 内部价值链分析 • 2 内外价值链的结合分析 • 3 外部价值链的分析 • 作业链从实物的角度考虑作业是否有存在
的必要性;而价值链从增值或不增值的角度 考虑作业是否有存在的必要性
1 内部价值链分析
制造业之内部价值链： 新产品研发→产品与程序设计→购买原材
料→生产制造与包装→仓储运输→销售及 顾客服务
2 价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动
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• 目标成本法：以给定的竞争价格为基础 决定产品的成本，以保证实现预期的利 润。
• 生命周期成本法：用于识别和显示一项 产品整个生命周期成本的一种管理技术。
平衡计分卡：为了强调财务或非财务战略 信息，企业业绩的会计报告常常基于四 个方面的关键成功因素：
1. 财务业绩
2. 顾客满意度
3. 内部业务流程
• 债务资本成本 ： 公司债权人的预期报酬 率
• 债券的成本：令发行债券筹集到的资金 总额等于企业未来支付的利息和本金现 值之和，得出的折现率即为债券的税前 资金成本率：
成本管理信息提供给管理的四项职能： • 战略管理 • 计划与决策 • 管理与经营控制 • 编制财务报告
ห้องสมุดไป่ตู้
战略
• 它是一整套目标和为实现目标所需的行 动计划，如果这些计划成功，将为企业 带来竞争优势。
战略管理
• 它为企业制定可持续的竞争力定位从而 为企业建立竞争优势，并最终为企业带 来持续的成功。
一些公司的长期目标
管理组织结 层级的命令控制结构 构
管理焦点 关注短期业绩和报酬
网络化的组织，领 导而非命令式控制
关注长期及关键成 功因素
成本管理信息
• 它是经理们有效管理企业所需的关于成 本收益的财务信息，以及关于生产率、 质量和其他关键成功因素的非财务信息
• 过去及现代企业环境中的成本管理重心
过去的企业环境 当代的企业环境
• 总成本费用：固定成本与变动成本之和
C = Cf +CvQ C---- 总成本费用
Cf---- 固定成本 Cv----变动成本 Q---- 产品产量
盈亏平衡点及其确定
B, C
盈利 亏损
B = PQ C =Cf + CvQ CvQ
0
Q*
Cf
Q
• 在盈亏平衡点，销售收入等于总成本费用 ➢ 盈亏平衡产量：
现代企业环境的变化对成本管理的影响 • 全球竞争力加强 • 生产与信息技术的提高 • 更关注于顾客
以往的、现代的企业环境的比
较 以往的企业环境 现代的企业环境
生产
竞争基础 规模经济，标准化
质量，功能，顾客满意 度
生产过程 大量长期生产，在产 品及完工品的存量高
生产技术 自动化生产线，分离 的技术应用
劳工关系 顾客服务 产品开发 质量
福特
海尔
联邦快递
英特尔 微软 摩托罗拉
海尔 IBM 摩托罗拉
• 成功的财务指标与非财务指标关键成功因素 • 成功的财务指标：
销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长
• 成功的非财务指标：
• 内部经营程序 产品的高质量 生产革新 高生产率 循环时间 废品减少
采购订单份数
材料整理
材料移动次数
质量控制
检查次数
维修
机器故障次数
订药
订单数量（而非药物数量）
结构性成本动因具有战略性质，它涉及具 有长期影响的计划与决策：
规模 经验 技术 复杂性
执行性成本动因是企业在短期经营决策中 进行管理以降低成本的一些因素：
员工参与 生产过程设计 供应商关系
• 固定成本：在相关范围内不随成本动因 数量变化而变化的成本部分
• 成功的非财务指标：
• 顾客指标： 市场份额与市场份额增长率 顾客服务 准时送货 顾客满意度 品牌认同 在有利市场中的地位
• 成功的非财务指标：
• 创新与学习 经理的实力和正直能力与品德 士气和企业文化 教育与培训 新产品和生产方法创新
• 作为计算机生产者和计算机的直接销售 商，在这样一个价格敏感同时顾客的期 望又与日剧增的行业里，戴尔是如何一 方面降低成本，一方面又提高产品价值 的呢？
人工
制造费用
在产品
完工品
产品销售成本
期初存货 期末存货
• 存货帐户 本期成本发生额 材料 购买材料
在产品 1.材料成本 2.人工成本 3.制造费用
完工品 产品生产成本
转出成本 生产消耗的材料 本期完工品成本
产品销售成本
第三部分 成本－数量－利润分 析
损益方程式 1.基本的损益方程式 • 利润＝销售收入－总成本 • 总成本＝单位变动成本×产量＋固定成
• 销量＝【固定成本＋税后利润÷（1-所 得税税率）】÷（单价－单位变动成本）
• 例 某企业每月固定制造成本1000元，固 定销售费用100元，固定管理费用150元； 单位变动制造成本6元，单位变动销售费 0.70元，单位变动管理费用0.30元；该企 业生产一种产品单价10元，所得税汇率 50％，本月计划产销600件产品，预期利 润是多少？若计划实现净利润500元，应 产销多少件产品？
战略成本管理的特点
• 1.外向性特征 • 2.竞争性特征 • 3.信息多样性和全面性 • 4.具有动态系统特征
现代管理技术对成本管理的影
响
• 标杆竞争：是一个过程，通过这一过程 企业识别关键成功因素，研究其他企业 最佳的实践，然后实行改进措施以追赶 或打败竞争对象。
• 作业成本法与作业管理：通过对成本对 象进行成本追踪来提高成本分析的精确 性的一种成本分析方法；作业管理是使 用作业分析改进经营控制和管理控制的 一种管理方法。
• 成本动因：促使成本增加的驱动因素。 • 成本池：成本被归纳为各具意义的不同
类别
成本的分类： 1.生产成本 2. 营业费用 3. 管理费用
直接材料 营销成本 研究与开发 直接人工 配送成本 设计成本 燃料和动力 客户服务成本 行政管理 制造费用
成本
成本动因
电动传送 材料处理
监督 包装材料
成本池
• 变动成本：在总成本中随成本动因数量 变化而变化的部分
• 边际成本：成本动因增加一个数量时增 加的成本
• 机会成本：选择某项方案后，放弃其他 的方案所损失的收益
• 沉没成本：过去已经发生的一些无关成 本，决策者在将来不能改变它们，它们 也不能够影响未来可用的现金流
制造企业的成本流动
购买原材料
所耗用的原材料
互斥方案盈亏平衡分析
• 假设两个互斥方案的经济效果都受某不 确定性因素x的影响，两个方案的经济效 果指标表示为：
• E1=f 1 (x) • E2=f 2 (x)
• 例：生产某种产品有三种工艺方案，采 用方案一年固定成本800万元，单位产品 变动成本10元；采用方案二，年固定成 本500万元，单位产品变动成本为20元； 采用方案三，年固定成本300万元，单位 产品变动成本为30元。分析各个方案适 用的生产规模。
• 福特：成为低成本高质量产品的制造者， 并为顾客提供最好的价值
• 通用电气：在公司涉足的市场中位居第 一或者第二，成为市场领导者和知名品 牌
• 柯达：成为世界最好的化学影像和电子 影像公司
• IBM：成为全世界最成功的信息科技企 业
某企业的战略
企业家管理
我们要力求将公司管理的企业家特性和文化制 度化，并维持根本性的财务与战略控制和高度 专业化
顾客价值
我们将对顾客销售具有真正和巨大价值的产品 和服务
全球扩张
我们将通过在全球扩展主要品牌，投资 于在全球急剧扩张的欧美企业，在关键 市场进行战略兼并用以获得竞争领先地 位等措施加速我们的增长
提高的回报
我们力求提高投入资产的报酬率
计划与决策
• 包括预算和利润规划、现金流量管理以 及其它与企业经营相关的决策
• EVA＝ 税后经营利润－债务成本－股本成本
• 1.经济增加值可以更准确地评价公司或者 部门的经营责任
• 2.经济增加值使决策与股东财富一致 • 3.经济增加值结束了多目标引起的混乱
盈亏平衡点及其确定
• 固定成本：在一定的生产规模限度内不 随产量的变动而变动的费用
• 变动成本：随产量的变动而变动的费用， 变动成本中的大部分与产品产量成正比 的关系。
成本动因 成本对象
组装车间 包装车间
洗碗机 洗衣机
成本动因的类型 • 作业基础的成本动因 • 数量基础的成本动因 • 结构性的成本动因 • 执行性的成本动因
作业基础的成本动因
• 通过作业分析来识别，对每一项作业都 建立一个成本动因以解释由作业引起的 成本如何变化
作业基础的成本动因
作业
成本动因
材料采购
c3 c2 c1
Qm Qn
第四部分 资本成本与资金结构
一 、资金成本的概念 • 资金成本：企业为筹集和使用资金而付
出的资金筹集费和资金使用费。 • 资金成本=资金使用费/（筹集资金总额-
资金筹集费） • 资金使用费：与证券发行有关的成本
二、 个别资金成本的计算
• 权益资本成本 ：公司的普通股东投资的 预期报酬率
经营控制与管理控制
• 中层经理监控生产层次经理及雇员的行 为是经营控制；高层经理评估中层经理 的行为是管理控制。
编制财务报告
战略成本管理
战略成本管理： • 它是企业如何利用成本管理信息进行战
略选择，以及不同战略选择下如何组织 成本管理。
战略成本管理的目标
一、战略成本管理目标应该服从于战略管理目标 二、战略成本管理的基本目标就是为决策者提供
劳动技能 机器操作，低水平技
能
质量
允许正常的浪费
少量短期生产，关注降 低存货 网络连接的集成技术的 应用 团队意识，高水平技能
零缺陷
以往的企业环境
现代企业环境
营销
产品
几乎无产品差别，生命周 产品差别大，生命
期长
周期短
市场
大多为国内市场
全球市场
纪录与报告
管理组织
的信息类型 清一色的财务数据
财务与非财务因素
4. 创新与学习
基于这四个方面的财务报告成为平衡计分 卡