企业战略成本管理最新版本ppt课件

现代企业环境的变化对成本管理的影响 • 全球竞争力加强 • 生产与信息技术的提高 • 更关注于顾客
以往的、现代的企业环境的比
较 以往的企业环境 现代的企业环境
生产
竞争基础 规模经济，标准化
质量，功能，顾客满意 度
生产过程 大量长期生产，在产 品及完工品的存量高
生产技术 自动化生产线，分离 的技术应用
Q*=Cf /(P-Cv) ➢ 盈亏平衡生产能力利用率: (项目设计生产能力
Qc)
E*=Q*/Qc ➢ 若按照设计生产能力进行生产和销售，盈亏平
衡销售价格:
P*=Cv+Cf /Qc
• 某工程设计生产能力每年12万吨，售价 每吨510元，总固定成本1500万元，单位 成本250元，并与产量成正比关系，求： 以产量、生产能力利用率以及价格表示 的盈亏平衡点。
• 债务资本成本 ： 公司债权人的预期报酬 率
• 债券的成本：令发行债券筹集到的资金 总额等于企业未来支付的利息和本金现 值之和，得出的折现率即为债券的税前 资金成本率：
4. 创新与学习
基于这四个方面的财务报告成为平衡计分 卡
戴尔是怎样超过其竞争对手的？
成功的秘诀是……速度
• 定单处理的速度 • 生产的速度 • 收款速度
速度降低成本，为顾客增加价值，使得 戴尔可以赚到更多的钱
第二部分 基本成本概念
• 成本： 当资源为某种目的而耗用时就会 发生成本。
• 成本对象：为了某种管理的目的而将成 本向其分配的任何产品、服务或组织单 位。
c3 c2 c1
Qm Qn
第四部分 资本成本与资金结构
一 、资金成本的概念 • 资金成本：企业为筹集和使用资金而付
出的资金筹集费和资金使用费。 • 资金成本=资金使用费/（筹集资金总额-
资金筹集费） • 资金使用费：与证券发行有关的成本
二、 个别资金成本的计算
• 权益资本成本 ：公司的普通股东投资的 预期报酬率
企业战略成本管理
课程主要内容
• 第一部分 成本管理与战略成本管理概述 • 第二部分 基本成本概念 • 第三部分 成本－数量－利润分析 • 第四部分 资金成本与资金结构 • 第五部分 战略成本管理的分析工具 • 第六部分 作业成本会计 • 第七部分 目标成本和生命周期成本
第一部分 成本管理与战略成本管 理
劳工关系 顾客服务 产品开发 质量
福特
海尔
联邦快递
英特尔 微软 摩托罗拉
海尔 IBM 摩托罗拉
• 成功的财务指标与非财务指标关键成功因素 • 成功的财务指标：
销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长
• 成功的非财务指标：
• 内部经营程序 产品的高质量 生产革新 高生产率 循环时间 废品减少
• 销量＝【固定成本＋税后利润÷（1-所 得税税率）】÷（单价－单位变动成本）
• 例 某企业每月固定制造成本1000元，固 定销售费用100元，固定管理费用150元； 单位变动制造成本6元，单位变动销售费 0.70元，单位变动管理费用0.30元；该企 业生产一种产品单价10元，所得税汇率 50％，本月计划产销600件产品，预期利 润是多少？若计划实现净利润500元，应 产销多少件产品？
本 • 销售收入＝单价×销量
2.损益方程式的变换形式
• 销量＝（固定成本＋利润）÷（单价－ 单位变动成本）
• 单价＝（固定成本＋利润）÷销量＋单 位变动成本
• 单位变动成本＝单价－（固定成本＋利 润）÷销量
• 固定成本＝单价×销量－单位变动成本 ×销量－利润
3. 计算税后利润的损益方程式
• 税后利润＝利润总额－利润总额×所得 税税率
• 目标成本法：以给定的竞争价格为基础 决定产品的成本，以保证实现预期的利 润。
• 生命周期成本法：用于识别和显示一项 产品整个生命周期成本的一种管理技术。
平衡计分卡：为了强调财务或非财务战略 信息，企业业绩的会计报告常常基于四 个方面的关键成功因素：
1. 财务业绩
2. 顾客满意度
3. 内部业务流程
管理组织结 层级的命令控制结构 构
管理焦点 关注短期业绩和报酬
网络化的组织，领 导而非命令式控制
关注长期及关键成 功因素
成本管理信息
• 它是经理们有效管理企业所需的关于成 本收益的财务信息，以及关于生产率、 质量和其他关键成功因素的非财务信息
• 过去及现代企业环境中的成本管理重心
过去的企业环境 当代的企业环境
战略管理的发展对传统成本管理提出挑战：
• 1. 传统成本管理关注企业内部生产经营 活动的价值耗费
• 2. 传统成本管理的目标是谋求成本的最 小化和利润的最大化，难以同战略管理 的目标相协调
• 3. 传统成本管理基于实时实地的管理思 想，而战略管理是一种前瞻性管理
• 4. 传统成本管理对决定成本高低的因素 的分析不全面，无形地阻碍了管理者的 视野。
成本动因 成本对象
组装车间 包装车间
洗碗机 洗衣机
成本动因的类型 • 作业基础的成本动因 • 数量基础的成本动因 • 结构性的成本动因 • 执行性的成本动因
作业基础的成本动因
• 通过作业分析来识别，对每一项作业都 建立一个成本动因以解释由作业引起的 成本如何变化
作业基础的成本动因
作业
成本动因
材料采购
• 成功的非财务指标：
• 顾客指标： 市场份额与市场份额增长率 顾客服务 准时送货 顾客满意度 品牌认同 在有利市场中的地位
• 成功的非财务指标：
• 创新与学习 经理的实力和正直能力与品德 士气和企业文化 教育与培训 新产品和生产方法创新
• 作为计算机生产者和计算机的直接销售 商，在这样一个价格敏感同时顾客的期 望又与日剧增的行业里，戴尔是如何一 方面降低成本，一方面又提高产品价值 的呢？
成本管理信息提供给管理的四项职能： • 战略管理 • 计划与决策 • 管理与经营控制 • 编制财务报告
战略
• 它是一整套目标和为实现目标所需的行 动计划，如果这些计划成功，将为企业 带来竞争优势。
战略管理
• 它为企业制定可持续的竞争力定位从而 为企业建立竞争优势，并最终为企业带 来持续的成功。
一些公司的长期目标
战略成本管理的特点
• 1.外向性特征 • 2.竞争性特征 • 3.信息多样性和全面性 • 4.具有动态系统特征
现代管理技术对成本管理的影
响
• 标杆竞争：是一个过程，通过这一过程 企业识别关键成功因素，研究其他企业 最佳的实践，然后实行改进措施以追赶 或打败竞争对象。
• 作业成本法与作业管理：通过对成本对 象进行成本追踪来提高成本分析的精确 性的一种成本分析方法；作业管理是使 用作业分析改进经营控制和管理控制的 一种管理方法。
边际贡献方程式 1. 边际贡献 边际贡献＝销售收入－变动成本 单位边际贡献＝单价－单位变动成本 制造边际贡献＝销售收入－产品变动成本
产品边际贡献＝制造边际贡献－销售和管 理变动成本
• 2. 边际贡献率 • 边际贡献率＝边际贡献÷销售收入
经济增加值
• 又称经济利润，是一定时期的公司税后 净利润与投入资本的资金成本之差额， 经济增加值不仅对债务资本计算成本， 而且对权益资本也计算成本。
决策有用的战略性成本信息 三、战略成本管理的最终目标应该落实在企业成
本的持续降低上来。
战略成本管理的目标
• 通过战略性成本信息的提供与分析利用， 促进企业竞争优势的形成和成本持续降 低环境的建立
战略成本管理的内容
成本升高
二
一
竞争力减弱 三
四
竞争力增强
成本下降
战略成本管理的内容
利用战略性成本信息进行战略选择 在不同的竞争战略下正确组织成 本管理
劳动技能 机器操作，低水平技
能
质量
允许正常的浪费
少量短期生产，关注降 低存货 网络连接的集成技术的 应用 团队意识，高水平技能
零缺陷
以往的企业环境
Baidu Nhomakorabea
现代企业环境
营销
产品
几乎无产品差别，生命周 产品差别大，生命
期长
周期短
市场
大多为国内市场
全球市场
纪录与报告
管理组织
的信息类型 清一色的财务数据
财务与非财务因素
• 福特：成为低成本高质量产品的制造者， 并为顾客提供最好的价值
• 通用电气：在公司涉足的市场中位居第 一或者第二，成为市场领导者和知名品 牌
• 柯达：成为世界最好的化学影像和电子 影像公司
• IBM：成为全世界最成功的信息科技企 业
某企业的战略
企业家管理
我们要力求将公司管理的企业家特性和文化制 度化，并维持根本性的财务与战略控制和高度 专业化
• 变动成本：在总成本中随成本动因数量 变化而变化的部分
• 边际成本：成本动因增加一个数量时增 加的成本
• 机会成本：选择某项方案后，放弃其他 的方案所损失的收益
• 沉没成本：过去已经发生的一些无关成 本，决策者在将来不能改变它们，它们 也不能够影响未来可用的现金流
制造企业的成本流动
购买原材料
所耗用的原材料
• 成本动因：促使成本增加的驱动因素。 • 成本池：成本被归纳为各具意义的不同
类别
成本的分类： 1.生产成本 2. 营业费用 3. 管理费用
直接材料 营销成本 研究与开发 直接人工 配送成本 设计成本 燃料和动力 客户服务成本 行政管理 制造费用
成本
成本动因
电动传送 材料处理
监督 包装材料
成本池
成本管理重 心
财务报告与成本 认为成本管理是 分析，普遍强调 制定和实施企业 标准化和标准成 战略的工具，会 本，会计师是职 计师是业务伙伴 能专家和财务业 绩记录者
• 关键成功因素：对企业竞争优势和成功 至关重要的业绩的衡量指标，许多关键 成功因素是财务方面的，同时许多也是 非财务方面的
• 一些具备关键成功因素的领先企业
人工
制造费用
在产品
完工品
产品销售成本
期初存货 期末存货
• 存货帐户 本期成本发生额 材料 购买材料
在产品 1.材料成本 2.人工成本 3.制造费用
完工品 产品生产成本
转出成本 生产消耗的材料 本期完工品成本
产品销售成本
第三部分 成本－数量－利润分 析
损益方程式 1.基本的损益方程式 • 利润＝销售收入－总成本 • 总成本＝单位变动成本×产量＋固定成
互斥方案盈亏平衡分析
• 假设两个互斥方案的经济效果都受某不 确定性因素x的影响，两个方案的经济效 果指标表示为：
• E1=f 1 (x) • E2=f 2 (x)
• 例：生产某种产品有三种工艺方案，采 用方案一年固定成本800万元，单位产品 变动成本10元；采用方案二，年固定成 本500万元，单位产品变动成本为20元； 采用方案三，年固定成本300万元，单位 产品变动成本为30元。分析各个方案适 用的生产规模。
顾客价值
我们将对顾客销售具有真正和巨大价值的产品 和服务
全球扩张
我们将通过在全球扩展主要品牌，投资 于在全球急剧扩张的欧美企业，在关键 市场进行战略兼并用以获得竞争领先地 位等措施加速我们的增长
提高的回报
我们力求提高投入资产的报酬率
计划与决策
• 包括预算和利润规划、现金流量管理以 及其它与企业经营相关的决策
• EVA＝ 税后经营利润－债务成本－股本成本
• 1.经济增加值可以更准确地评价公司或者 部门的经营责任
• 2.经济增加值使决策与股东财富一致 • 3.经济增加值结束了多目标引起的混乱
盈亏平衡点及其确定
• 固定成本：在一定的生产规模限度内不 随产量的变动而变动的费用
• 变动成本：随产量的变动而变动的费用， 变动成本中的大部分与产品产量成正比 的关系。
• 总成本费用：固定成本与变动成本之和
C = Cf +CvQ C---- 总成本费用
Cf---- 固定成本 Cv----变动成本 Q---- 产品产量
盈亏平衡点及其确定
B, C
盈利 亏损
B = PQ C =Cf + CvQ CvQ
0
Q*
Cf
Q
• 在盈亏平衡点，销售收入等于总成本费用 ➢ 盈亏平衡产量：
经营控制与管理控制
• 中层经理监控生产层次经理及雇员的行 为是经营控制；高层经理评估中层经理 的行为是管理控制。
编制财务报告
战略成本管理
战略成本管理： • 它是企业如何利用成本管理信息进行战
略选择，以及不同战略选择下如何组织 成本管理。
战略成本管理的目标
一、战略成本管理目标应该服从于战略管理目标 二、战略成本管理的基本目标就是为决策者提供
采购订单份数
材料整理
材料移动次数
质量控制
检查次数
维修
机器故障次数
订药
订单数量（而非药物数量）
结构性成本动因具有战略性质，它涉及具 有长期影响的计划与决策：
规模 经验 技术 复杂性
执行性成本动因是企业在短期经营决策中 进行管理以降低成本的一些因素：
员工参与 生产过程设计 供应商关系
• 固定成本：在相关范围内不随成本动因 数量变化而变化的成本部分