中国环境治理的体系转型与制度构建——基于麦肯锡7S模型的分析
(完整版)麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
组织模型-麦肯锡7S
组织模型-麦肯锡7S一个组织，领导人说的多么好，团队说的多么团结一致，如果最终收获的是失败，那这个组织的组织能力肯定存在致命的问题。
组织能力的一个体现就是整体执行力，即整个组织不打任何折扣的出色完成任务的能力。
有很多优秀的组织具备极其强大的执行能力，组织完成目标任务，就是组织能力的最终体现。
比如华为、阿里在长期发展过程中，都形成了强大的组织文化、员工行为方式。
这就是组织文化（组织长期积淀形成的认知模式、行为习惯、方法论）。
比如华为请了IBM做了IPD-集成产品开发流程，请了Accenture 做了客户关系管理流程，形成了流程能力和组织流程。
最早研究组织能力的当数麦肯锡，他们的7S模型至今也堪称经典。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
·结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
·制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
·共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
·风格：管理者的管理方式。
·人员：组织内的员工及他们的综合能力。
·技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素软硬件必须要协同匹配。
管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，在此提供7S问题清单和要素矩阵。
7S问题清单以下这些问题可以帮助你在7S框架下更好地理解组织的情况，先用这些问题分析组织的现状，然后再分析目标情况。
战略·我们的战略是什么？·组织计划如何达到目标？·组织如何应对竞争压力？·组织如何应对消费者需求变化？·组织如何根据外部环境的变化调整战略？结构·组织各部门/团队是如何划分的？·组织的等级结构是怎么样的？·组织各部门/团队如何协同工作？·组织各部门/团队内的人员如何组织？·决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？·组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？制度·组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度、人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？·这些制度如何被监管和评估？·通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？共同价值观·组织的核心价值观是什么？·组织的文化是怎样的？·组织的价值观有多强大？·组织赖以生存的基础价值观是怎样的？风格·管理/领导风格的参与性有多强？·领导的有效性如何？·员工之间的关系趋向于竞争还是合作？·组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？人员·组织人员目前展现出怎样的能力专长？·哪些岗位存在空缺？·员工的能力现状与目标是否存在差距？技能·组织内展现出来的最强的技能是哪些？·组织内是否存在技术缺口？·组织因何而闻名？·员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？·技能如何被评估？7S矩阵完成了信息收集之后，接下来是要发现其中的差距和不协调之处，用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。
基于麦肯锡7S模型电力企业思想政治工作创新的途径探索
• 76•价值工程基于麦肯锡7S模型电力企业思想政治工作创新的途径探索Exploration on the Innovation of Ideological and Political Work in Power Enterprise Based onMcKinsey 7S Model司晓鑫 SI Xiao-xin(安徽新源热电有限公司，蚌埠233000)(Anhui Xinyuan Power Co., L td., Bengbu 233000, China )摘要：本文基于麦肯锡7S模型，分别从其七要素一一共同价值观、结构、制度、风格、员工、技能、战略，提出改革和创新发展的有 效策略，以改善现状,切实提高思想政治工作水平，为企业的未来发展凝心聚力。
Abstract:Based on McKinsey 7S model, this paper puts for^-ard effective strategies for the reform and innovation development from the seven elements of common values, structure, system, style, staff, skill and strategy to improve the situation, improve the level of Ideological and political work, accumulate experience for the future development of enterprises.关键词：麦肯锡7S模型；思想政治；创新Key words:McKinsey 7S model； ideological and political； innovate中图分类号:F279.23 文献标识码:A0引言思想整治工作是企业创建共同价值观、实现企业发展目标的思想保障。
麦肯锡7S模型分析视角
麦肯锡7S模型分析视角摘要：湖北省民营企业在近年进入转型和升级的二次创业阶段。
文章从调研实际的角度分析了其中存在的共性问题。
并指出，二次创业实际上是补课再创新，并提出了麦肯锡7S模型维度的二次创业的创新路径。
关键词：民营企业；二次创业；麦肯锡7S模型中图分类号：F276.5文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-0-01一、湖北省民营企业的二次创业进入新世纪尤其是入世以后，湖北省不少民营企业开始步入二次创业阶段。
二次创业是指企业从完成原始资本积累到开始新一轮对外扩张与逐步建立现代企业制度的阶段。
它是企业发展到一定阶段必然面临的问题。
二次创业能否成功，直接关系到这一企业能否持续发展。
企业二次创业与一次创业相比，其本质区别是从赚到第一桶金的盲目、混沌，向制度创新、规模经营和科学管理方面转变。
湖北的民营企业要想继续生存下去，必须要有实足的勇气，彻底打破粗放的经营管理模式，走向现代化、规范化、科学化的企业经营管理。
二、湖北省民营企业存在的代表性问题(一)领导者素质低下，观念陈旧，固步自封。
笔者长期从事管理咨询工作，与各类企业接触甚多。
相当多的民营企业家自身素质不高，据调查统计，40岁以上受过高等教育的高管比例还不到10%。
这些曾经的创业者凭借当年的勤劳肯干、大胆出手、政策空子甚至打擦边球赚到了第一桶金。
但是其经营理念、管理者素养等却并没有随着财富同步增长。
在企业遇到困境后，仍然顽固依赖旧有的经验，或者是“旧瓶装新酒”。
(二)商业模式陈旧，缺乏创新意识。
湖北省相当多的民营企业当年的发家史堪称一部“西部开发史”。
很多企业家直至今日还固守着“十几条枪、酒肉开道、红包先行、关系护驾”这种“土匪式”的模式经营。
这种简单的盈利模式、粗放的经营方式在今天难以为继。
(三)人力资源观念淡薄。
虽然当年的“人事部”改换名头成了“人力资源部”，但实际上换汤不换药。
企业既没有自己的人力资源战略观，也没有现代的人力资源制度保障。
基于麦肯锡7S模型的大型丛书出版创新实践
基于麦肯锡7S模型的大型丛书出版创新实践作者：牟宁宁来源：《科技创新导报》2021年第16期摘要：《中国航天院士传记丛书》记载航天历史、传承和弘扬航天的精神和文化，是一项庞大的系统工程。
麦肯锡7S模型包括包括战略、结构、制度、人员、技能、风格和共同价值观这7大核心要素，将其应用于《丛书》这一大型项目的策划、出版流程，这种创新管理模式促进了战略统筹、全员参与、凝结共同价值观的有机结合，优化了组织结构，提高了出版效率，扩大了航天影响力。
理论与实践相结合，可操作性强。
关键词：麦肯錫 7S模型丛书出版创新实践中图分类号：G230 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2021）06（a）-0177-03Innovative Practice of Large Series of Books Publishing Based on McKinsey 7S Model——Taking Biographies of Chinese Aerospace Academicians as an ExampleMOU Ningning（China Astronautic Publishing House Co.， Ltd.， Beijing， 100162 China）Abstract： Biography of Chinese Aerospace Academicians records the history of astronautics，and inherits and promotes the spirit and culture of astronautics， which is a huge systematic project. McKinsey's 7S model includes seven core elements： strategy， structure， systems， staff，skills， style and shared values. It is applied to the planning and publishing process of the Biographies. This innovative management mode promotes the organic combination of strategic planning， full participation and common values， optimizes the organizational structure and improves the publishing efficiency， and has expanded the influence of space. The combination of theory and practice has strong operability.Key Words： McKinsey; 7S model; Series publishing; Innovation practice中国航天事业自1956年创建以来，取得了以“两弹一星”、载人航天工程和月球探测工程为代表的辉煌成就，先后有50多位科学家和工程专家当选为两院院士。
“7-S”模式与“组织环境”理论应用浅析
“7-S”模式与“组织和环境”理论应用浅析摘要：面对复杂多变的经营环境，企业应如何运用管理学的相关理论来改善组织结构、适应环境变化、创造新的成功管理一直是企业思考的问题，本文通过7-S 模型对中国航空集团财务有限责任公司（以下简称“中航财务”）进行分析，进一步通过“劳伦斯&劳尔茨”理论，分析中航财务在集团架构以及中航财务内部组织结构应作出的调整，阐述面对变化的政策和市场环境，应当做出的调整与提升。
关键字：管理、组织与环境、7-S模式、劳伦斯&劳尔茨一、公司介绍中航财务成立于1994年5月，注册资本金为5亿元人民币，公司现有6家股东单位，最大股东为中航集团，出资比例为75.54%，第二大股东是中国国际航空股份有限公司（以下简称国航股份），出资比例为19.31%。
主要业务范围包括：对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；协助成员单位实现交易款项的收付；经批准的保险代理业务；对成员单位提供担保；办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；对成员单位办理票据承兑与贴现；办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；吸收成员单位的存款；对成员单位办理贷款及融资租赁；从事同业拆借；承销成员单位的企业债券；对金融机构的股权投资；有价证券投资（投资范围仅限于银行间市场国债、央行票据、金融债、短期融资券、中期票据、企业债、公司债，货币市场基金、新股申购）。
中航财务实行独立核算、自主经营、自负盈亏，董事会领导下的总经理负责制，业务上接受银监会的领导、管理和监督。
成立十多年来，中航财务为集团主业的发展作出了贡献，截至2011年12月31日，公司总资产70亿元，总负债61亿元，总收入2.9亿元。
利润总额9000万元。
二、问题出现集团重组以来，赋予了中航财务“资金管理中心、资金结算中心和筹融资重要渠道”的企业定位，依托这一定位，中航财务抓住机遇，稳健发展，在向集团提供优质服务的同时，实现了收入约翻3番、利润约翻4番、总资产翻2番的喜人业绩。
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡战略7S模型
麦肯锡战略7S模型麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
一、硬件要素分析战略战略，是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构，战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
制度，企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
什么是麦肯锡7S模型？
什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。
中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。
麦肯锡7S模型
战略Leabharlann 结构共有 价值观系统
Strategy （战略）
System （系统）
Style （风格）
Staff （员工）
技能
职员
风格
Skill （技能）
Shared Value（共 享价值观）
7s——战略
• 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的 情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企 业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划， 它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决 策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
• 共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、 约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的 热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实 现企业的战略目标而努力。这就需要：
– 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的
7s——人员与技能
• 人员。分析员工满意度、员工关系状况 、 企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。
• 技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立 员工的核心专长和技能
• 通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业 部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年 代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成 多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设
7s——制度
• 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保 证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具 体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完 备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制 度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的 制度出现。
7s——结构
• 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业 的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成 形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等 组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到 职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系 统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略 实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。
完整版)麦肯锡7S模型
完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。
它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。
企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。
然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。
结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。
一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。
因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。
制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。
制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。
在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。
二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。
一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。
因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。
技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。
企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。
共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。
它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。
因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。
综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。
只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。
企业战略的实施需要健全的制度来支持。
制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。
麦肯锡7s模型
VS
详细描述
技能是组织在竞争中的关键因素，它决定 了组织在产品和服务方面的质量和效率。 不断提升技能水平能够增强组织的竞争力 ，开拓更广阔的市场空间。
风格（Style）
总结词
组织的领导风格、管理方式和企业文化等软实力。
详细描述
风格是组织独特性的体现，它影响着组织的氛围和员工的士气。积极的领导风格、人性 化的管理和富有活力的企业文化能够激发员工的创造力和归属感，增强组织的凝聚力。
技能（Skills）
强调企业员工技能的培训和提高，以提升组织的竞争力和应对市场变 化的能力。
风格（Style）
关注企业领导者的管理风格和企业文化，以激发员工的积极性和创造 力。
共享价值观（Shared Values）
强调企业应建立共同的价值观和使命感，以增强组织的凝聚力和向心 力。
如何运用7s模型提升企业管理水平
共享价值观（Shared Values）
总结词
组织的核心价值观和信仰，以及员工对组织 的认同感和忠诚度。
详细描述
共享价值观是组织的精神支柱，它体现了组 织的社会责任和使命感。共同的价值观能够 激发员工的归属感和使命感，使组织成为一 个有机的整体，共同追求卓越的发展目标。
03
如何应用7s模型
结构：优化组织架构
评价
该模型具有很高的实用性和有效性，能够帮 助企业全面地理解自身状况，发现潜在问题 ，并制定出合适的战略。然而，它也存在着 一定的局限性，例如对于不同行业和企业的 适用性可能存在差异，需要结合具体情况灵
活运用。
对未来研究的展望
THANK YOU
感谢各位观看
7s模型的重要性
7s模型提供了一个全面的视角来审视组织的各 个方面，帮助组织领导者和管理者识别和解决 潜在的问题，提高组织的整体效能和竞争力。
基于麦肯锡7S系统思维模型的构建枢纽型社会组织工作体系的分析及对策
【文章编号11670—1323(2010)一02—0030—04基于麦肯锡7S系统思维模型的构建枢纽型社会组织工作体系的分析及对策岳金柱(北京市社会建设工作办公室，【摘要】社会组织治理范式变革与管理服务创新，是推进当今我国社会组织培育发展体制机制改革创新的关键所在。
文中以美国麦肯锡管理咨询公司构建的7s(S t r at egy，St r uct ure，Sys t em，St yl e，S t ai f,S ki l l，Shar ed val ue)系统思维模型为框架。
从战略、结构、体制、风格、人员、技术和共同理念等方面，分析当前北京市构建枢纽型社会组织工作体系治理范式变革与创新，探讨北京市今后构建枢纽型社会组织工作体系治理范式变革和管理服务的对策措施，为进一步推进我国社会组织治理范式变革与管理服务创新提供新的思路和借鉴。
【关键词】治理范式；管理服务；改革创新；7S系统模型；枢纽型社会组织【作者简介】岳金柱，博士，就职于中共北京市委社会工作委员会研究室，主要从事社会建设与管理研究。
【中图分类号】C916【文献标识码】A随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的全面发展，作为公共服务的提供者和公共利益的维护者，社会组织的地位和作用越来越重要，加快培育和发展社会组织成为当前重要而紧迫的现实需要，社会组织治理范式与管理服务也迫切需要与时俱进和改革创新。
为此，2008年北京市提出构建枢纽型社会组织工作体系，推进社会组织治理范式变革与管理服务创新；2009年上海市也提出建立枢纽式社会组织体系，加快推动社会组织培育发展和管理服务创新。
这些对推进我国社会组织又好又快地培育和发展，都具有重要的现实意义和深远影响。
一、麦肯锡7S思维模型与枢纽型社会组织(一)麦肯铝7S思维模型美国麦肯锡管理咨询公司构建的7S系统思维模型，是系统思维方法研究的一个著名模型。
该模型包含7个维度要素，即战略(S t r a t e gy)、结构(S t r uc t ur e)、体制(Sy s t em)、风格(St yl e)、人员(St af f)、技术(Ski l l)和共同理念(Shar ed val ue)。
基于麦肯锡7S模型的枢纽型社会组织工作体系构建分析
基于麦肯锡7S模型的枢纽型社会组织工作体系构建分析作者：侯曼孙高茹来源：《中国科技纵横》2016年第01期【摘要】构建枢纽型社会组织是对“国家与社会”、“政府与社会”关系的重建与秩序再造过程。
本文借助麦肯锡7S系统模型，从战略、结构、制度、风格、员工、技能以及共同的价值观这七个要素分析陕西省工会构建枢纽型社会组织的必要性与可行性，继而从政府、工会两个方面提出相应的解决对策，为相关部门制定相应政策提供理论和现实依据。
【关键词】麦肯锡7S模型枢纽型社会组织工会组织【Abstract】Construction of the hub of social organization is to rebuild and order "state and society"， "the government and society" relations recycling process.This paper analyzes the necessity and feasibility in constructing a hub of social organization working system by trade unions in Shaanxi province，Which is from seven elements：structure，systems，style，staff，skills and shared value.Then it puts forward the corresponding countermeasures in the aspects of government and trade unions， and provides theoretical and practical basis for the relevant departments to formulate corresponding policies.【Key words】McKinsey-7S model；a hub of social organization；trade unions社会组织来自于民众，是指非政府、非盈利的自治组织。
中国环境治理的体系转型与制度构建——基于麦肯锡7S模型的分析
作者： 王莉
作者机构： 河南财经政法大学民商经济法学院,河南郑州450046
出版物刊名： 河南师范大学学报：哲学社会科学版
页码： 7-12页
年卷期： 2017年 第4期
主题词： 麦肯锡7S模型;环境治理体系;转型;制度建构
摘要：中国现行环境治理体系存在治理战略不清、定位不明,管理分散、治理主体孤立、手段单一,整体性治理制度供给不足、法律制度间缺乏有效衔接与组合等弊端,亟需进行转型以便适应中央治理能力和治理体系现代化提升的时代需求。
麦肯锡7S模型具有社会治理的普适性特征,可与环境治理形成结构对应,且具有整体管理的系统优势、符合现代治理体系要求的主体型构优势、便于执行的效率优势和制度绩效激励的强化优势,契合了中国环境治理转型的内生需求。
中国的环境治理体系制度构建应从硬件和软件二维展开,硬件要素是中国环境有效治理的外部保证,包括环境治理战略、环境治理结构和环境治理制度;软件要素是中国环境有效治理的内部动力,包括共同理念、治理人员、治理风格和治理技术。
环境法律制度的条理、改造、整合是整个治理体系构建的关键环节和关键要素。
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现 代环 境治 理体 系上 实现 了重要 突破［ ５ ｊ 。这些 纲领 性 文件 和法 律规 范彰 显 了中 国政 府优 化和重 构现 行 环境 治 理体 系 的决 心 ， 并 且 将 会 指 引 中 国 的环 境 治
规 范性 文件 大多 无法 摆脱 经济 发展 和环 境保 护矛 盾
的桎梏 ， 更 多关 注政 府 在 环 境 管 理 中 的核 心 和 支 配 地位， 强 调政 府环 境 管理 中职权 的 配置 ， 市场 手段 使 用 和公 众参 与度 明 显 不 足 ， 制 度 之 间 的有 效 协 调 性 不足 ， 制 度 割裂 现象普 遍存 在 。
我 国政 府从 ２ Ｏ世 纪 ８ Ｏ年代 就 开始通 过 制定 法 律 规范 和宏 观政 策 应对 中 国 的环 境 污 染 问题 ， 一批 旨在提 高违 法成 本 和加强 污染 源头 防控 的法 律规 范 陆续 出台或修 订 ， 国家 的宏 观 纲领 文 件 也 围 绕 科学
发展、 生态 文 明建 设 等方 略 ， 系统规 划未 来 中国经 济
全 面系 统 的制度 体 系 以及 类 型 化 的 、 能切 实 操 作 的
・
７ 。
实施 模式 。
败， 在发 展 中 国家则表 现 为社会 解 体 、 国家政 府行 政 职 能 的崩 溃 。而 这 又 根 源 于 政 府 和 市 场 的 双 重 困
究。
基 金项 目 ： 国 家社 科 基 金 项 目（ １ ３ Ｂ Ｇ Ｌ １ ０ ７ ） ； 河 南 省 哲 学 社 会 科 学 规 划 项 目（ ２ Ｏ １ ６ Ｂ Ｆ ｘ ［ ） （ ） ２ ） 中 图分 类号 ： Ｄ ９ １ ２ ． ６ 文 献标 识码 ： Ａ 文章编号 ： １ ０ ０ ０ — ２ ３ ５ ９ （ ２ ０ １ ７ ） ０ ４ — ０ ０ ０ ７ — ０ ６ 收 稿 日期 ： ２ ０ １ ７ 一 Ｏ ２ — ２ Ｏ
社 会可 持续 发展 的 宏 观 蓝 图 ， 构 建适 应 中 国环 境 治 理 需求 的现 代环 境 治 理 体 系 。然 而 ， 当时 所 发 布 的
成 政府 、 企业 、 公 众共 治 的治 理 体 系 。并 且 ， ２ ０ １ ５年 １ 月 １日生效 的《 环境 保 护法 》 也 在 推动 多元 共 治 的
２ ０ １ ７年 ７月 第 ４ ４卷 第 ４ 期
河南 师范大学学报（ 哲学社会科 学版）
Ｊ ｏ ｕ ｒ ｎ ａ ｌ ｏ ｆ Ｈｅ ｎ ａ ｎ Ｎｏ ｒ ｍａ ｌ Ｕｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ（ Ｐ ｈ ｉ ｌ ｏ ｓ ｏ ｐ ｈ ｙ ａ ｎ ｄ Ｓ ｏ ｃ ｉ ａ ｌ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ｓ ）
括 共同理念、 治理人 员、 治 理 风 格 和 治 理 技 术 。环 境 法 律 制 度 的 条 理 、 改造 、 整 合 是 整 个 治 理 体 系 构 建 的 关 键 环 节
和 关键 要 素 。
关键 词 ： 麦肯锡 ７ ｓ模 型 ； 环境 治 理 体 系 ； 转型； 制 度 建 构
作者简 介： 王莉（ １ ９ ７ ６ 一） ， 女， 河 南桐柏人 ， 河南财 经政 法大 学 民商经济 法学 院副教授 ， 主 要 从 事 环 境 法 学 研
Ｊ ｕ １ ．２ ０ １ ７
Ｖｏ １ ． ４ ４ Ｎｏ． ４
中国环境治理 的体 系转 型与制度构建
— —
基 于 麦 肯锡 ７ Ｓ模 型 的分 析
王 莉
（ 河 南财 经政 法 大 学 民商 经 济 法 学 院 ， 河南 郑州 ４ ５ ０ ０ ４ ６ ）
摘 要 ： 中 国现 行 环 境 治 理 体 系存 在 治理 战 略 不 清 、 定位 不明 ， 管理分 散、 治 理 主体 孤 立 、 手段 单一， 整 体 性 治 理 制度 供 给 不 足 、 法 律 制 度 间缺 乏 有 效 衔 接 与组 合 等弊 端 ， 亟 需进 行 转 型 以 便 适 应 中央 治 理 能力 和 治 理 体 系 现 代 化 提 升 的 时代 需 求 。麦 肯 锡 ７ ｓ模 型 具 有 社 会 治理 的 普 适 性 特 征 ， 可 与环 境 治理 形 成 结 构 对 应 ， 且 具 有 整体 管 理 的 系 统优 势 、 符 合 现 代 治 理 体 系要 求 的 主体 型构 优 势 、 便 于 执 行 的效 率优 势 和 制度 绩 效 激 励 的 强 化 优 势 ， 契合 了中国 环境 治 理 转 型 的 内生 需 求 。 中 国的 环 境 治 理 体 系制 度 构 建 应从 硬 件 和软 件 二 维 展 开 ， 硬 件 要 素是 中 国 环 境 有 效 治 理 的 外 部保 证 ， 包括环境治理战略 、 环境 治 理 结 构 和 环 境 治 理 制 度 ； 软 件 要 素 是 中 国 环 境 有 效 治 理 的 内部 动 力 ， 包
理 体系 日臻 完善 。然 而 ， 我 国环 境 治 理 的建 构 和 完
善 发展 是一 个复 杂 的 系统 工 程 ， 不 仅需 要 多 元 主 体 的共 同治理 ， 更需 要架 构全 局性 的 、 从 宏观 到微观 的
２ ０ １ ５年 国务 院发 布 的《 生态 文 明体 制改 革 总 体 方案》 ， 要求 到 ２ ０ ２ ０年 建 立 包 括 环境 治 理 体 系 在 内
一
、
弓 Ｊ 言
的系统完 整 的生 态文 明制 度 体 系 ， 构建 以改 善 环境 质量 为 导 向 ， 监管 统 一 、 执法严明、 多方 参 与 的 环境 治 理体 系 ， 着 力解 决 污 染 防治 能力 弱 、 监 管 职 能交 叉、 权责 不一 致 、 违 法 成 本 过 低 等 问题 。２ ０ １ ６年 国 务 院印 发 的《 “ 十 三五” 生 态 环境保 护规划 》 要求 加快 制 度创 新 ， 积极推 进治 理体 系和 治理 能力现 代化 ， 形