工程项目管理组织概述PPT课件( 37页)
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工程项目管理组织课件
• 创业阶段： 冒险精神、创新精神 • 集体化阶段： 团队精神、共同愿景 • 规范化阶段： 标准化
！
• 精细化阶段： 标准、价值链延伸、学习型组织
• 战略创新阶段： 战略转化、战略升级、创新战略
项目管理的组织
The Organization of Project Management
1 组织与系统、组织与目标的关系
职能型组织结构案例一
总经理
研发部
生产部
营销部
财务部
人事部
制造业公司典型的职能型组织结构
市场部副总裁 工程部副总裁 制造部副总裁 供应部副总裁
检验部经理
财务部副总裁
职能型组织结构案例二
CEO 人力部副总裁
采购部经理
装运部经理
技术记录经理 机械工程经理 软件工程经理 电子工程经理 系统工程经理
生产部经理 检测部经理 装配部经理 制造部经理
1. 组织与系统、组织与目标的关系 2. 职能型组织结构 3. 项目型组织结构 4. 矩阵型组织结构 5. 组织结构模式选择一般方法 6. 项目经理
典型的职能型组织结构
总经理
项目协调
职能部门经理 员工 员工 员工
职能部门经理 员工 员工 员工
！ 职能部门经理 员工 员工 员工
（黑框代表了参与项目活动的员工）
进出口经理
内销部经理
客服部经理
职能型组织结构的优点
1. 沟通渠道畅通： 层次清晰、结构分明，每个职员都有而且只有一个
！ 上级，沟通渠道畅通，具有快速反应能力。
2. 人员使用灵活，便于控制 3. 强大的技术支持，便于交流 4. 职能具有稳定性：
职责规范明确并容易理解，团对成员日后的职业生 涯又保证。
第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
《工程项目管理组织 》课件
项目进度控制
项目延误是常见的项目管理问题，主要原因是进度计划不合理、资源调配不当和突发事件的影响。为解决这一问题，项目经理应制定合理的进度计划，加强进度监控，及时调整资源分配，并制定应对突发事件的预案。
成本控制与预算监督
项目超预算问题通常是由于成本估算不准确、预算控制不严格和资源浪费所致。解决这一问题需要项目经理加强预算监督，严格控制成本支出，及时调整预算，并提高资源利用效率。
详细描述
甘特图是一种以时间轴为基础的项目管理工具，通过条形图展示任务的开始和结束时间，直观地反映项目的进度计划。
总结词
沟通与协调
总结词
计划与进度管理
详细描述
甘特图作为一种可视化工具，有助于项目经理与团队成员、利益相关者之间的沟通与协调，确保项目按计划进行。
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总结词
多种结构形式结合、灵活适应、综合优势
详细描述
混合型组织结构是职能型、项目型和矩阵型组织结构的结合体，根据项目特点和组织实际情况灵活选择适合的组织形式。这种结构旨在综合各种组织形式的优点，提高项目管理的效率和效果。
优点
灵活适应各种项目需求和组织环境；综合多种组织形式的优点，提高项目管理效率。
缺点
《工程项目管理组织》ppt课件
项目管理概述项目管理组织结构项目管理流程项目管理工具与技术项目管理挑战与解决方案
01
项目管理概述
项目管理是对项目从开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
定义
项目管理具有明确的目标、独特性、资源约束性、不可逆转性和管理过程性等特点。
详细描述
制定风险应对计划是风险管理技术的关键环节，包括预防措施、应急计划和减轻影响的方法。
建筑工程项目管理组织概述模板ppt
否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目 组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个 成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。 (2)信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在 组织活动之中。下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级 (上层)传递信息。同级不同部门之间为了相互协作而横向传 递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信 息。领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策。 因此信息沟通体系也就显得尤为重要。
组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由负 责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、单 位、部门组合起来的群体。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
工程项目组织通常包括业主、项目管理单位(监理单位)、 施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务 或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目 组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作 流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、 工作包说明等定义)的任务和工作。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
(三)设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效
的组织系统，项目管理就成功了一半。 1.组织机构是施工项目管理的组织保证 项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建
立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、 效率很高的项目组织机构一项目经理部，其目的就是提供进 行施工项目管理的组织保证。
项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员(单位) 来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元包括在 项目组织中。
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组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由负 责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、单 位、部门组合起来的群体。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
工程项目组织通常包括业主、项目管理单位(监理单位)、 施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务 或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目 组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作 流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、 工作包说明等定义)的任务和工作。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
(三)设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效
的组织系统，项目管理就成功了一半。 1.组织机构是施工项目管理的组织保证 项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建
立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、 效率很高的项目组织机构一项目经理部，其目的就是提供进 行施工项目管理的组织保证。
项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员(单位) 来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元包括在 项目组织中。
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工程项目组织概论.ppt
5）、严格执行有关技术规范和标准，结合具体项目推广新技术，确保合同目标 实现。
一、建设项目管理的组织形式： 4、工程托管方式：
第二节 工程项目管理的组织形式
一、建设项目管理的组织形式： 5、三角管理方式：
第二节 工程项目管理的组织形式
二、工程项目管理的组织形式： 1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专 业工程，如管道工程等。
项目经理
技术
质量
成本
安全
材料
班 班班 班
组 组组 组
1
23 4
第二节 工程项目管理的组织形式
二、工程项目管理的组织形式： 2、直线式： 适用于中小型工程。
第二节 工程项目管理的组织形式
二、工程项目管理的组织形式： 3、矩阵式： 适用于大中型工程。
第三节 工程项目管理组织
一、工程项目管理组织： 1、业主项目管理组织：全过程管理，重点在前期
（3）经营核算部门：预算、合同、成本、资金、 劳动力配置等。
（4）物资设备部门：材料、设备的讯价、采购、 运输、管理。
二、项目经理部：
2、人员配置：
序
等级
规模
人数
高级 中级 初级 职称 职称 职称
其他
1
一级项目 经理部
8000万 以上
30~45
8%
40% 40%
10%
2
二级项目 经理部
3000万 以上
20~பைடு நூலகம்0
5%
35% 50%
10%
3
三级项目 经理部
500万 以上
15~20
3%
30% 57%
10%
三、项目经理：
（一）、项目经理的责、权、利
一、建设项目管理的组织形式： 4、工程托管方式：
第二节 工程项目管理的组织形式
一、建设项目管理的组织形式： 5、三角管理方式：
第二节 工程项目管理的组织形式
二、工程项目管理的组织形式： 1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专 业工程，如管道工程等。
项目经理
技术
质量
成本
安全
材料
班 班班 班
组 组组 组
1
23 4
第二节 工程项目管理的组织形式
二、工程项目管理的组织形式： 2、直线式： 适用于中小型工程。
第二节 工程项目管理的组织形式
二、工程项目管理的组织形式： 3、矩阵式： 适用于大中型工程。
第三节 工程项目管理组织
一、工程项目管理组织： 1、业主项目管理组织：全过程管理，重点在前期
（3）经营核算部门：预算、合同、成本、资金、 劳动力配置等。
（4）物资设备部门：材料、设备的讯价、采购、 运输、管理。
二、项目经理部：
2、人员配置：
序
等级
规模
人数
高级 中级 初级 职称 职称 职称
其他
1
一级项目 经理部
8000万 以上
30~45
8%
40% 40%
10%
2
二级项目 经理部
3000万 以上
20~பைடு நூலகம்0
5%
35% 50%
10%
3
三级项目 经理部
500万 以上
15~20
3%
30% 57%
10%
三、项目经理：
（一）、项目经理的责、权、利
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
第1章工程项目管理概论ppt课件
精力放在项目目标控制上 缺乏项目全寿命期统筹考虑
考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少， 且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。
2019/10/29
34
1.3.1 工程项目的承发包体制 2 工程项目管理的组织形式
（3）总包(统包)方式
建设单位 委托合同
设计施工一体化总承包公司
具有权威性、强制性和综合性的特点。
2019/10/29
38
1.3.2 工程项目的政府监督
建立和完善工程质量管理法规 建立和落实工程质量责任制 建立和落实工程安全责任制 建设活动主体资格的管理 工程承发包市场管理 控制工程建设程序2019/10/29 Nhomakorabea39
1.3.3 工程项目的监督管理
工程项目管理
2019/10/29
1
绪论
1、本课程的研究对象与内容
研究对象： 以建筑工程项目的施工阶段为核心，以工程项目
施工组织与管理理论、方法和手段为研究对象。 研究内容：
工程项目的组织、规划、控制原理； 我国现行建筑施工管理模式、体制、政策和规定。
2019/10/29
2
2、本课程的教学目的
2019/10/29
11
2 工程项目的特征
具有特定的对象
有时间限制
有资金限制和经济性要求
管理的复杂性和系统性
特殊的组织和法律条件
目标明确、项目具有整体性、过程具有程序性、 项目具有约束性、一次性
项目具有风险性
2019/10/29
12
3 工程项目的建设程序
项
项
项
项
交
项
目
目
目
考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少， 且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。
2019/10/29
34
1.3.1 工程项目的承发包体制 2 工程项目管理的组织形式
（3）总包(统包)方式
建设单位 委托合同
设计施工一体化总承包公司
具有权威性、强制性和综合性的特点。
2019/10/29
38
1.3.2 工程项目的政府监督
建立和完善工程质量管理法规 建立和落实工程质量责任制 建立和落实工程安全责任制 建设活动主体资格的管理 工程承发包市场管理 控制工程建设程序2019/10/29 Nhomakorabea39
1.3.3 工程项目的监督管理
工程项目管理
2019/10/29
1
绪论
1、本课程的研究对象与内容
研究对象： 以建筑工程项目的施工阶段为核心，以工程项目
施工组织与管理理论、方法和手段为研究对象。 研究内容：
工程项目的组织、规划、控制原理； 我国现行建筑施工管理模式、体制、政策和规定。
2019/10/29
2
2、本课程的教学目的
2019/10/29
11
2 工程项目的特征
具有特定的对象
有时间限制
有资金限制和经济性要求
管理的复杂性和系统性
特殊的组织和法律条件
目标明确、项目具有整体性、过程具有程序性、 项目具有约束性、一次性
项目具有风险性
2019/10/29
12
3 工程项目的建设程序
项
项
项
项
交
项
目
目
目
讲工程项目管理概述PPT课件
项
目 管
工程实施管理层
理
人
才
项目管理层
高层战略管理层
4.工程项目管理的人才
.
大专院校、企业
传授工程管理知识和技能
主要职责是根据社会对工 程管理人才的需求，培养 新的工程管理人才，并对 原有工程管理人才进行继 续教育
7
0.1课程介绍
工程管理研究人才
工
程
工程管理教育人才
项
目 管
工程实施管理层
理
人
才
项目管理层
➢ 在政府建设管理部门工作； Nhomakorabea➢1．工程承包企业；
➢ 在建筑业和建筑经济相关的研
➢2．工程造价咨询企业；
究所工作；
➢3．设计单位； ➢4．监理公司和工程项目管理公司； ➢5．投资咨询公司； ➢6．房地产公司和物业管理公司等；
➢ ➢ ➢
➢这7与．上业述主在单工位程，中也的就职是业建定设位单有位一。致性。➢
➢ 具备从事工程项目管理的能力
3.培养目标
实 现 能 力 就 业
.
5
0.1课程介绍
工程管理研究人才
工
程
工程管理教育人才
项
目 管
工程实施管理层
理
人
才
项目管理层
高层战略管理层
4.工程项目管理的人才
.
大专院校和科研院所 从事工程管理学理论、 方法和实践活动研究
6
0.1课程介绍
工程管理研究人才
工
程
工程管理教育人才
6.工程项目管理人才应具备的能力——企. 业对实践和操作能力的要求 14
0.1课程介绍
1）做标、施工组织、计划（规划）、写合同；
工程项目管理的组织概述(PPT 62张)
一、职能型组织结构
总经理
研究与开发部
生产部
营销部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
职能型组织结构案例1
某电子产品公司总裁 人力部副总裁 财务部副总裁
市场部副总裁
工程部副总裁
制造部副总裁
供应部副总裁
系 统 工 程 经 理
电 子 工 程 经 理源自软 件 工 程 经 理机 械 工 程 经 理
技 术 记 录 经 理
职能型组织结构的缺点
项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员 分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目 经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目 经理的约束显得更为无力。 项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团 队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作， 对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量 与进度都会产生较大的影响。 对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来 说，不利于项目之间的投入力量安排。 不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 项目的发展空间容易受到限制。
二、项目型组织结构
（一）项目式的组织形式 项目式管理组织形式就是将项目的组织独 立于公司职能部门之外，由项目组织自己 独立负责项目主要工作的一种组织管理模 式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规 定的权限内进行管理。
项目型组织结构
项目总经理
管理跨度 ( 幅 度 )
（2）部门职能的确定
部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于 事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人 员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
工程项目管理组织结构确定的依据与原则
（一）管理组织结构确定的依据 项目自身的特点 承担项目公司的项目管理要求与管理水平 委托方的要求 项目的资源情况 国家的有关法规
工程项目管理课件 项目组织
（二）业主的行为问题
１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目 管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文 限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行 非程序干预和越级指挥。 ２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力， 随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长 和费用的增加，引起合同争执。 ３．在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业） 其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目 中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目 的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。 ４．由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付 款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人 一等的气势。 return
工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图4-4。
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解 项目实施组织
项目管理模式 项目管理组织
招标和合同策划 项目管理工作流程 招标文件和合同文件策划 项目管理职能分解
合同文件、项目手册
return
图4-4 项目组织策划过程
（一）分标策划的重要性
组织论的三个重要的组织工具
• 项目结构图 • 组织结构图 • 合同结构图
合同结构图
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
（二）工程项目组织的基本结构 在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程， 如技术设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次： •在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协 调、监督、控制等一系列项目管理工作。 •在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。
（三）适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主 的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。 2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这 些经验，选择最合适的组织结构。 4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和 合作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模， 并最大可能地使用现有部门中的职能人员。
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第四章 工程项目管理组织
4.1 工程项目组织工作概述 4.2 建设项目实施的组织方式 4.3 施工项目组织结构的基本类型 4.4 项目经理与建造师
4.1 工程项目组织工作概述
4.1.1 组织的基本原理
1）项目组织含义
（1）组织：一是作为名词概念，即按照一定的体制、部门设置、 层次划分及职责分工而构成的有机体,称为组织机构；二是作为 动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予 的权力，对所需的资源进行合理配置, 称为组织行为。
根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下
层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决
策层、协调层、执行层和操作层。
总目标 （决策层）
子目标
...
子目标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； 执行层
邱格纳斯公式：C=N（2N-1+N-1）
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
项目型组织结构Biblioteka 项目总经理管理跨度 ( 幅 度 )
职能部门
A项目经理
职能部门
B项目经理
…….
项
项
项
目
目
目
团
团
团
将人浮于事，影响工作效率和风气。职能 过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难， 影响工作质量。
海南航空开发建设总公司组织结构图
董事长 总经理
副总经理
副总工程师
副总经理
总工程师
计划财务部 综合管理部 工程管理部 物资部 施工管理部
工投合人基资项项工质建建工工工工
程资同事建料目目程控筑筑程程程程
预管监管后档规开技
项目管理组织：分具体对象，如业主的项目管理 组织、项目管理公司的项目管理组织、承包商的 项目管理组织等，这些组织之间有各种联系，形 成项目总体的管理组织系统。
工程项目组织的项目管理工作
战略管理层 项目管理层 实施层
业主
项目管理
设计单位
施工承包商
供应商
工程项目组织的特殊性
项目组织与企业组织之间有复杂的关系
4.1 工程项目组织工作概述
3）项目组织构成要素 （1）合理的管理层次 （2）合理的管理跨度 （3）合理划分部门 （4）合理确定职能
在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。
1 . 管理层次与管理跨度的关系
（1）管理层次
欧旭
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
部
室
4.1 工程项目组织工作概述
4.1.2 项目组织工作的内容
1）组织设计
组织设计的内容是依据工程项目的目标及任务分解、确定一个 合理的组织机构，建立规章制度或工作准则，划分并明确工程项目 系统的不同岗位、层次、部门的权责，使之成为责任分担系统。
1）目的性原则
图4－1 项目组织机构设置程序图
项目管理组织机构设置程序
研究项目特点、规模、要求
确定项目总目标
项目结构分解
确定工作岗位 确定管理职责
（2）项目组织：是指为了最优化实现项目目标对所需的 资源进行合理配置而建立的一种一次性的临时组织机构
工程项目组织和项目管理组织
工程项目组织：由负责完成各项工作的人、单位、部门组
合起来的群体，通常包括业主、监理单位、施工单位和设 计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务或与项目 有某些关系的部门（如政府机关、鉴定部门等）。
业主
某学校
项目经理
某项目管理公司
设计项目部
土建项目部 设备安装项目部 供应项目部
某设计院
某土建承包公司 某安装公司
某供应公司
4.1 工程项目组织工作概述
2）项目组织的职能
（1）计划（为实现既定目标，进行规划安排的活动） （2）组织(建立以项目经理为中心的组织保证体系) （3）指挥(领导、监督、激励) （4）协调（通过沟通，使各部门步调一致） （5）控制（用科学的方法排除干扰因素、纠正偏差）
设材项项项项
决理控理勤案划发术
备料目目目目
算
室
组组组组
1234
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 财务部负责人 办公室主任
执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计
划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。
一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多
将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。
（2）管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接 管理下级的人数。
队
队
队
成
成
成
员
员
员
项
项
项
目
目
目
团
团
团
队
队
队
成
成
成
员
员
员
直线职能型组织结构案例1
总经理
营销部
研究与开发部 生产部
大项目经理 财务部
人事部
A项目经理
研
生
营究 与
财
人
产
销
开 发
务
事
B项目经理
研
生
营
究 与
财
人
产
销
开 发
务
事
C项目经理
直线职能型组织结构案例2
Ajax快速运输项目公司总裁 市场部副总裁 财务部副总裁
2）组织的运行（人员的适当配置）
在组织系统内人员的适当配置,形成决策网络。
3）组织的调整
根据工作的需要、环境的变化，分析原有组织系统的缺陷、适应 性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的 变化、人员的变动、规章制度的修订和废止以及信息系统的调整。
4.1 工程项目组织工作概述
4.1.3 项目组织机构设置的原则
人力资源部副总裁 法律部副总裁
项目A项目经理
项目B项目经理
工
制
供
程 部 经
造 部 经
应 部 经
顾 问
理
理
理
工
制
供
程
造
应
分
部
部
部
包
经
经
经
商
理
理
理
2、部门职能与部门划分
（1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率
低下，部门太少也会出现部门内事务太多， 部门管理困难等问题。
（2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门
4.1 工程项目组织工作概述 4.2 建设项目实施的组织方式 4.3 施工项目组织结构的基本类型 4.4 项目经理与建造师
4.1 工程项目组织工作概述
4.1.1 组织的基本原理
1）项目组织含义
（1）组织：一是作为名词概念，即按照一定的体制、部门设置、 层次划分及职责分工而构成的有机体,称为组织机构；二是作为 动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予 的权力，对所需的资源进行合理配置, 称为组织行为。
根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下
层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决
策层、协调层、执行层和操作层。
总目标 （决策层）
子目标
...
子目标 （协调层）
（执行层）
（操作层）
决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大 决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外 事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成 本的主要控制监督者； 执行层
邱格纳斯公式：C=N（2N-1+N-1）
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
项目型组织结构Biblioteka 项目总经理管理跨度 ( 幅 度 )
职能部门
A项目经理
职能部门
B项目经理
…….
项
项
项
目
目
目
团
团
团
将人浮于事，影响工作效率和风气。职能 过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难， 影响工作质量。
海南航空开发建设总公司组织结构图
董事长 总经理
副总经理
副总工程师
副总经理
总工程师
计划财务部 综合管理部 工程管理部 物资部 施工管理部
工投合人基资项项工质建建工工工工
程资同事建料目目程控筑筑程程程程
预管监管后档规开技
项目管理组织：分具体对象，如业主的项目管理 组织、项目管理公司的项目管理组织、承包商的 项目管理组织等，这些组织之间有各种联系，形 成项目总体的管理组织系统。
工程项目组织的项目管理工作
战略管理层 项目管理层 实施层
业主
项目管理
设计单位
施工承包商
供应商
工程项目组织的特殊性
项目组织与企业组织之间有复杂的关系
4.1 工程项目组织工作概述
3）项目组织构成要素 （1）合理的管理层次 （2）合理的管理跨度 （3）合理划分部门 （4）合理确定职能
在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。
1 . 管理层次与管理跨度的关系
（1）管理层次
欧旭
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
部
室
4.1 工程项目组织工作概述
4.1.2 项目组织工作的内容
1）组织设计
组织设计的内容是依据工程项目的目标及任务分解、确定一个 合理的组织机构，建立规章制度或工作准则，划分并明确工程项目 系统的不同岗位、层次、部门的权责，使之成为责任分担系统。
1）目的性原则
图4－1 项目组织机构设置程序图
项目管理组织机构设置程序
研究项目特点、规模、要求
确定项目总目标
项目结构分解
确定工作岗位 确定管理职责
（2）项目组织：是指为了最优化实现项目目标对所需的 资源进行合理配置而建立的一种一次性的临时组织机构
工程项目组织和项目管理组织
工程项目组织：由负责完成各项工作的人、单位、部门组
合起来的群体，通常包括业主、监理单位、施工单位和设 计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务或与项目 有某些关系的部门（如政府机关、鉴定部门等）。
业主
某学校
项目经理
某项目管理公司
设计项目部
土建项目部 设备安装项目部 供应项目部
某设计院
某土建承包公司 某安装公司
某供应公司
4.1 工程项目组织工作概述
2）项目组织的职能
（1）计划（为实现既定目标，进行规划安排的活动） （2）组织(建立以项目经理为中心的组织保证体系) （3）指挥(领导、监督、激励) （4）协调（通过沟通，使各部门步调一致） （5）控制（用科学的方法排除干扰因素、纠正偏差）
设材项项项项
决理控理勤案划发术
备料目目目目
算
室
组组组组
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职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 财务部负责人 办公室主任
执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计
划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。
一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多
将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。
（2）管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接 管理下级的人数。
队
队
队
成
成
成
员
员
员
项
项
项
目
目
目
团
团
团
队
队
队
成
成
成
员
员
员
直线职能型组织结构案例1
总经理
营销部
研究与开发部 生产部
大项目经理 财务部
人事部
A项目经理
研
生
营究 与
财
人
产
销
开 发
务
事
B项目经理
研
生
营
究 与
财
人
产
销
开 发
务
事
C项目经理
直线职能型组织结构案例2
Ajax快速运输项目公司总裁 市场部副总裁 财务部副总裁
2）组织的运行（人员的适当配置）
在组织系统内人员的适当配置,形成决策网络。
3）组织的调整
根据工作的需要、环境的变化，分析原有组织系统的缺陷、适应 性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的 变化、人员的变动、规章制度的修订和废止以及信息系统的调整。
4.1 工程项目组织工作概述
4.1.3 项目组织机构设置的原则
人力资源部副总裁 法律部副总裁
项目A项目经理
项目B项目经理
工
制
供
程 部 经
造 部 经
应 部 经
顾 问
理
理
理
工
制
供
程
造
应
分
部
部
部
包
经
经
经
商
理
理
理
2、部门职能与部门划分
（1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率
低下，部门太少也会出现部门内事务太多， 部门管理困难等问题。
（2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门