教练式管理080329(学员)
推行教练式管理
推行教练式管理教练式管理，也被称为指导式管理，是一种强调员工发展、激励和指导的管理风格。
与传统的指令式管理相比，教练式管理注重倾听、培养自主性和团队合作。
推行教练式管理有助于提高员工的自主性和创造力，激发团队的合作精神，培养出更高效、更具竞争力的组织。
教练式管理有助于员工发展推行教练式管理可以帮助员工更好地发展自己的能力和潜力。
传统的指令式管理往往只关注任务的完成，忽视了员工的个人成长。
而教练式管理则强调与员工进行沟通和关注员工的个人目标和职业发展。
通过及时的反馈和个别指导，员工能够更好地理解自己的优势和发展需求，从而更好地发挥自己的潜力。
教练式管理激发团队的合作精神在教练式管理中，领导者更像是一位教练，不仅仅是任务的指派者。
他们倾听员工的意见和建议，并与员工共同探讨解决问题的方案。
教练式管理强调的是团队合作和共同成长，领导者通过激发团队成员之间的互动和交流，培养出更加紧密的团队合作精神。
在这种氛围下，员工愿意彼此支持和互相协作，共同追求更大的目标。
教练式管理提高组织绩效通过推行教练式管理，组织可以达到更高的绩效。
教练式管理注重的是员工的自主性和创造力，给予员工更多的决策权。
员工在充分发挥自己的能力和潜力的同时，也会为组织带来更优质的工作成果。
而且，教练式管理能够培养出更加高效的团队，团队成员之间的配合和沟通更加顺畅，从而提高整个组织的绩效。
教练式管理的推行实践推行教练式管理需要领导者具备良好的沟通和指导能力。
以下是一些建议，可帮助组织成功地实施教练式管理：1. 建立信任关系：领导者应该与员工建立起互信的关系，让员工有信心和能力向领导者寻求指导和建议。
2. 提供定期反馈：领导者需要定期与员工进行反馈，帮助他们了解自己的表现和改进的方向。
3. 倾听员工的声音：领导者应该重视员工的意见和建议，在决策时考虑员工的观点，给予他们更多的参与权。
4. 培养员工的技能和知识：领导者应该提供培训和学习的机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
教练式管理培训课件
1.1、目标分类
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1.2、表现目标的SMART法则
具体的 (Specific)
可量度的 (Measurable)
可接受的 (Accepted)
成果导向的 (Results)
有时限的 (Timed-Bound)
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1.3、精准目标有效对话架构
1、你订立的目标是？ 2、你指的***具体来说是？ 3、***具体是多少呢？ 4、你愿意接受的目标是？ 5、当你看到什么的时候，你就知道你已
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案例演练
原目标:研发降成本 教练:你愿意接受的目标是……? 当事人:3000万。 教练:当你看到什么的时候你就知道你已实现了3000万? 当事人:年终财务报表主机成本比去年减少3000万。 教练:这个目标的实施，你想从什么时候开始?什么时候 结束? 当事人:2013年1月1日至12月31日 教练:用一句话重新描述你订立的目标 当事人:2013年1月1日至12月31日,通过研发降低主机成 本3000万。
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2.1、聆听测试
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2.2、倾听意义
1、区分事实与演绎，获取真实资料与数据。 2、拉近距离，提升沟通效果，改善人际关系。 3、使员工愿意袒露心扉，分享真实感受 4、使员工愿意听取领导意见，有效执行。
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2.3、倾听对象
1、动机（出发点，为什么要这样讲） 2、信念（语言中隐含的前提假设） 3、情绪
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案例演练
2013第二季度建立一支稳定的、忠诚 的销售团队。
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案例演练参考
原目标：2013第二季度建立一支稳定的、忠诚的销售团队
教练：销售具体是指…？
当事人：整车销售
教练：团队呢?
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ当事人：16人
教练式管理
教练式管理教练式管理是一种管理风格，其核心理念是激发和发展员工的潜力，培养他们的能力和技能，以实现个人和组织的共同目标。
教练式管理注重员工的自主性和责任心，通过给予指导和支持来激励员工的成长和进步。
在这种管理风格下，领导者扮演着教练的角色，而员工则是球队中的队员，相互合作共同追求胜利。
教练式管理强调开放性和透明度，鼓励员工参与决策和解决问题的过程。
领导者应该倾听员工的意见和建议，尊重他们的观点，并根据实际情况做出明智的决策。
与传统的指令式管理相比，教练式管理更注重员工的个人发展和成长，倡导与员工共同成长的理念。
领导者应该成为员工的伙伴和导师，共同探索和实现个人和组织的目标。
教练式管理的核心原则之一是赋权。
领导者应该给予员工足够的自主权和决策权，激发他们的创造力和积极性。
通过赋予员工权力，他们可以更好地发挥自己的潜力，面对挑战并解决问题。
赋权还有助于培养员工的责任心和自我管理能力，提高他们的工作效率和质量。
教练式管理还强调关注个体的需求和发展。
领导者应该了解员工的个人和职业目标，并提供相应的支持和培训来帮助他们实现这些目标。
通过关注员工的成长和发展，领导者可以建立起一支积极向上的团队，实现员工和组织的共同发展。
教练式管理需要领导者具备一定的技能和素质。
首先，领导者应该具备良好的沟通技巧和倾听能力，能够与员工进行有效的沟通和互动。
沟通是领导者与员工之间建立信任和合作的基础，也是激发员工潜力和培养员工能力的重要手段。
其次，领导者应该具备良好的人际关系和团队协作能力，能够与员工建立良好的合作关系，共同为团队的成功努力。
再次，领导者应该具备良好的问题解决能力和决策能力，能够面对挑战和问题，做出明智的决策。
教练式管理对组织和员工都有诸多好处。
对于组织而言，教练式管理能够激发和发展员工的潜力，提高员工的工作质量和效率，增强员工的职业满意度和忠诚度，建立起一支高效能的团队。
对于员工而言，教练式管理能够帮助他们实现个人的职业目标，提高个人能力和技能，增强自信心和责任感，获得更多的工作满足感和成就感。
精选领导艺术之教练式管理培训课件
优势分析
劣势分析
1、团队文化整合与凝聚
2、团队 正面环境建立
1、团队目标& 愿景模糊
2、员工素质不平衡
3、团队EQ质量提升
4、员工定着率高（短期）
3、团队绩效不彰 （愿景沟通与团队培训）
~管用永远比正确来得有效~
（四） 教练的四大须知
D.价值
A.权力
C.影响力
B.团队观
A、权力——
1、权力的范围——你在公司的权力有多大？ 贡献度 2、资源的范围——你与各部门的 关系如何？ 影响力 3、市场的辐度——你对市场的掌握度多少？（教练地位）
• 如果团队犯错， • 那就是我的错！
• 如果团队表现良好， • 那就是我们大家的功劳！
• 如果团队表现卓越， 那就是他们的功劳！ —— 约翰·伍登
加州大学 洛杉机分校 篮球队 总教练 美国大学篮球赛１２年１０次总冠军队伍
何谓“教练”——教练五大定义
承诺必达的主管 —— Commitment 全方位管理的主管（带心）—— Overall 有魅力的主管 —— Attractable 协 助 团 队 挑 战 极 限 的 主 管 —— Challenge
让他做该他做的事
——菲尔·杰克森
美国职篮NBA 公牛队 湖人队 总教练 六次NBA 总冠军队伍
（三）教练的四大风格
1、变革型教练 2、灌能型教练 3、愿景型教练 4、价值型教练
组织变革与创新 教育&员工训练 愿景塑造&方向 激励&鼓励
[活动] 四面玲珑（表格测验）
1、 变革型教练——优劣势分析
优势分析
——何谓骆驼式团队
共同完成团队任务， 而非高不成低不就！
一条带着 荣誉感 的
【课件】教练式管理培训ppt
市场份额。站着睡觉的工作狂，用人不拘一格有些公司 为娃上 哈市哈心等进机，入用严二尽彬十一，和世有任纪些正，行非企业、业翘宗管楚庆理却后发生坚一了持样巨不，大上也的市拒变，绝化如上。华市快速为。变、化的商业环境使得企业竞争越来 在接受媒体采访越时激，烈严，彬而管曾理表者示也，需“要企不业断责提升任其更管多理，技有能来提高员工的工作效率。 些人辛辛苦苦攒了一点钱，别去玩股票，好好干点实业 的受事 采都访好时。严”彬严称彬自是己名是副站其着实睡教的觉练工的式作，管狂“理人我打。5点开在就企2起0业1来2管年，理接新思维 早起教脑练式子管才理是清一楚门新，的我管理属技马术，的运，用一马套睡技术觉，是更多站地着激励睡员”工，。让“员工一发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。 年在全世界
包容
能接受员工在学习期间出错，相信若再 次给予机会，员工在下次能做得更好
开放
不是单凭过去的表现来判别员工的 成绩
正面
要采取乐观态度，相信每个员有未 被发掘的潜能
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教练式管理能力
教练四大核心能力
聆听
演绎事实
发问
挖掘真相
01 02
04 03
回应
产生行动
区分
拓宽信念
聆听作用
代对方听 收集资料 了解状况
STEP 01
同理心
STEP 02
注意听
STEP 03
选择听
STEP 04
假装听
STEP 05
忽视听
聆听的五个层次
区分的作用
自我觉察
协助对方提高对自己的了解
拓宽信念
开拓对方的信念范围
清晰现状
协助对方清晰自己的位置
调整心态
支持对方向积极方面调整心态
教练式管理——精选推荐
教练式管理特别报道-SPECIALREPORT责任编辑肺邦友电子邮箱gu九gy.j@㈨mIngmgCOrncr, 练艏理J?文摩家强IBM人力资本管理专家及签约顾问一教练技能应是职业化经理人的必备技能.如今,员工加入组织有两大共同的基本需求:一是完成组织要求的绩效,从而获得能体现自身价值的报酬;二是促进个人的职业发展,从而实现人生各方面的理想.与之相对,便是对经理人的两大基本职责要求:带领团队实现组织的业务目标,使员工能力不断提升.因此,教练技能(也称辅导技能)应是职业化经理人的必备能力.杰克?韦尔奇就认为,一流的领导人是最伟大的教练.企业教练的含义"教练"这一概念从体育界22VVVV~2011.8引入企业界后,可以从其作为名词和动词两个方面去理解."教练"作为名词,其含义有三:1.指一种身份.员工主管或经理是员工的法定教练.2.指一种关系和过程.经理人通过与员工建立起教练关系,帮助员工发现自身优势和不足,激发员工改变潜能和意愿,从而实现其绩效,职业规划,进而实现其人生目标.3.指一种领导和管理方式,即教练技术或辅导技巧.企业教练的本质在于"授人以渔" 而非"授人以鱼",即经理人在管理员工时不直接给员工答案, 而是帮助其学会自己找到答案. 教练式管理的关注点不在解决问题,而在预防问题的发生.与教练式管理相对的管理方式是"命令式"或称"教导式"管理.这种管理通常以"经理人要比员工高明"为假设,以上级为中心,经理人给下属的指令多,辅导少,因此,员工多处于唯命是从的被动地位."教练"作为动词,是指那些有助于经理人激发员工的潜能,动力和自主性的行为和技巧,主要包括:1.观察:观察教练对象的行为,习惯,个性倾向,兴趣爱好等.2.倾听:倾听教练对象的思想和情绪.3.提问:通过提问了解教练对象的想法,建议和解决方案. 4.反馈:为教练对象提供建设性反馈.5.区分:帮助教练对象透过问题表象识别需要改善提高的某个(些)能力.从案例1可以看出,教练式经理人必须能做到:赢得教练对象的信任,这样才能发现其真正的困扰和问题所在;关心教练对象的内心需要和人生目标与追求, 这样才能在辅导时激发其行动的动力.同时,该经理有效运用了教练行为和技巧,从员工的行为表象识别出与其重要目标相关的可进一步提高的能力,并为提高这一(些)能力提供可行的资源和方法.教练式管理并非全盘否定其他管理方式.其实,正如情境领导理论所主张的那样,教练式经理人应该更加明确在何种情境下应该采用何种管理方法.比如,涉及企业的大政方针,文化和价值观时,对员工提出指令以维护企业的经营原则相当必要;而在危难或紧急时刻,如矿难或项目出现重大失误时,当事员工急需企业救助时,管理者应果断及时地采取解决措施(即马上提供能解决问题的"鱼"而不是"渔").然而,组织的多数情一位深受下属信任的经理发现,一个下属最近几天总是魂不守舍,进而影响了工作.通过了解情况,经理得知下属几天来一直为自己4岁孩子的体重不迭标而犯愁.他已经向各种专家和许多家长咨询过,得到的结果是各执一词:有的说是大问题,会影响孩子今后的健康和智力发育;有的说根本不用在意,这位下属拿不定主意到底该听谁的好.经理知道,该下属在家里是模范丈夫和父亲,在公司也是很好的员工,另外他的职业目标是成为职业经理人.面对这种情况,作为管理者你该怎样处理呢?有些经理会对这位下属表示同情和理解,并指出该下属不应因私事而影响工作,然后同下属一起想办法让其孩子的体重达标.也许这样的经理在许多人眼里已经是好上级了.可这样做还只是处在"授人以鱼"的阶段,因此,这样的经理人还不能被称为是教练.那么,最后那位经理是怎么做的呢?他认真倾听完下属的困惑之后,指出了该下属不该因此而影响工作,接下去却并未过多关注孩子体重的问题,而是帮助下属再次意识到他对家庭的责任感以及成为职业经理人在他人生目标中的重要性.不仅如此,他还帮助下属深刻地意识到,要实现这些重要目标,果断决策的能力必不可少.所以,该经理通过这件事帮助下属发现了对于其实现个人目标更加重要的是其决策能力不足的问题.接下来的工作便是经理帮助员工运用各种学习方法提高这一能力.这样一来,该下属今后在工作和生活中再处于类似需要选择和决策的关头时,就会更好地自主决策了.这位经理人是在实践"授之以渔",所以,他也就是在做企业教练的工作.2011823特另lJ报道-SPECIALREPOm关系方经理和下属.员工同其选择的资深人士.培养对象可以是全体员工.主要为企业想重点发展和保留的员工.可以是本职工作,也可是未来的职业方向,或人生的各方关注点员工的本职工作.面问题.首先是教练.经理发现员工有问题时,需员工——被辅导者.除定期交流外,一般都由员工主动发主动方主动去找员工对其辅导.员工当然也可以起与导师的对话.主动寻求经理的辅导.图表1企业教练制与导师制的区别≦毒≦t娥≤酶囊赢童颡套镑臻镊魏≦甏赣0矗凌畿褥爨褥秀镪《≥0n毒锈鹱壤褥穗豫冁鹣甏臻曦|霉毽|嚣l酶毫鬣墓祷蕊鬣确保符合岗位要求招聘/任用转型教练帮助对象尽快适应新的角色培养新技能学习与发展技能教练帮助对象获得岗位要求的技能确保完成绩效绩效管理绩效教练帮助对象达到绩效要求,提高绩效水平保证人才供应继任管理发展教练帮助对象培养符合未来需要的素质留住人才职业生涯规划与管理职业教练帮助对象规划长期职业发展,加强职业满意度组织有效发展组织发展管理教练帮助对象培养领导,管理组织的全面素质图表2企业教练的类型况下并非紧急,而且组织拥有的又多是知识员工,经理人要成为有效的管理者,就有必要成为员工的教练."教练"和"导师"的区别导师一般由员工根据自己未来的职业发展来选择,可以是其直接上级,也可以不是,多由企24wwwTRAIN[NGMAGCOMCN2011.8 业中富有经验的,有良好管理技能的资深管理者或技术专家担任(见图表1).导师运用的辅导技巧则与教练相同.工作中需要教练的机会随时都可能出现.例如,员工寻求建议,帮助和支持,承担新的项目或责任,感到困窘或态度消极,绩效波动或未达标,对职业发展遇到困惑等,都是其需要教练的典型时机.企业教练的类型经理人可以在组织中担当不同类型的教练(见图表2).另外,企业教练还有内部教练和外部教练之分.内部教练经理人作为企业的内部教练,其优势在于:了解组织文化及对员工的要求;同员工的关系紧密,更易于发现教练机会;对员工教练的及时陛,针对性强.对企业来说,内部教练培养员工的方式成本低,收益高.目前,越来越多的组织开始建立内部教练机制.但需要企业常抓不放,开设常规性的教练技术培训;同时,经理人也应经常性地交流各自的教练心得,企业也需对教练发挥的作用不断地总结和倡导.外部教练外部教练一般起到的是转型教练,发展教练或管理教练的作用.他的优势在于公正,客观,经验丰富,视野开阔,但其成本较高.企业通常在内部教练还不够成熟,可信度不高的情况下引进外部教练.教练的对象通常为高级经理人,组织重点培养的高潜力人才.企业高管聘请的外部教练,都具有丰富的教练经验,可以帮助高管们更有效地面对复杂情况.经理人要做好绩效管理工作,起码要成为绩效教练和职业教练,这应是每个经理人培养自身教练技能的起点.但不论哪种企业教练,至少应具备如下信念:每个人都具有巨大的潜能;关系到每个人的最重要的答案,都必须从其自身去寻找;为了找到这些答案.人需要外界的协助.这里所指的外界的协助,最好就是教练的方法.教练辅导的五个阶段教练一般具有以下特征:热情,自信;尊重,信任他人;信息广泛,全面;善于支持和正面指导,针对性强;精于观察,耐心,是员工的楷模.各种企业教练都可遵循以下五个教练策略,也可看作是教练的五个阶段.阶段/策略一:赢得信任上面提到,教练的目标是帮助对象挖掘自身潜力并提升自我解决问题的能力,出发点是了解教练对象的思想和动机.教练关系的主动方通常为经理人,当其发现员工出现问题时,需主动为员工提供教练.若经理人尚未获得员工的足够信任,又怎能让员工心悦诚服地敞开心扉接受教练呢?信任是教练关系的基础,赢得信任的能力其实也是经理人领导力的一个基本体现.这也证明,教练技能是经理人必备的领导力.如何快速赢得他人的信任呢?经理人要做到以下几点:新员工人职的第一天,就让其感到温暖;自信而不自负,敢于承认自己的不足和错误;言行一致,信守承诺;坦诚开放,开诚布公;尊重他人,保守秘密;一视同仁,公平公正.倾听技巧在教练这一"赢得信任''的第一阶段会起到重要作用.其中,在建立互信和教练过程中,可使用的测评工具有:人生价值观测评,工作价值观测评,MBTI,DISC,LIFO,PDP,九型人格性格色彩,贝尔宾团队角色测评,霍兰德职业倾向测CN2011.825特别报道一SPECIALREPORT贽任编辑稚邦_茛电子邮箱g~sbargY掇】@"^l『Ⅲ,0agc(]tfln 评,评价中心等.阶段/策略二:激发承诺教练对象具备了自省和动力,还必须清楚自己的能力及达到目标的差距在哪里,差距有多大,然后才能真正开始改善的行动.这一阶段经理人可采用的工具为GAPS——差距表.以某员工差距表为例(见图表3),该员工为研发人员,担任过项目经理.表中G代表Goal (目标和价值观),是员工的人生,工作或其他方面的目标及相关的价值观;A代表Abilities(能力),为实现目标员工目前的强项和弱项.G和A的信息主要来自员工本人的主观认知.P代表Perception,是别人对该员工的看法和评价;s代表Standards,是员工要实现期望目标的成功标准.P 和s的信息主要来自他人反馈和客观的资料,如360.反馈,他人评价,胜任力模型,绩效标准,岗位说明等.从图表3中我们还可以看出,该员工成为软件部门经理的主要差距在于决策能力和团队影响力,这为其提供了前进的方向和行动的基础.经理人同员工的GAPS沟通并不需要一次性完成,也不一定是在工作时间进行,最好是面谈,但每次面谈应选择并围绕四个方面中的一个侧重点深入进行.至于GAPS沟通四个方面的内容顺序,并没有严格的规定,经理人可根据自己对员工的了解,决定什么样的顺序会效率更高,效果更好.教练的这一阶段,观察,提问和区分技巧尤为重要.经理人可通过观察教练对象平时的言谈举止,兴趣爱好和行为习惯,推测教练对象可能拥有的个性和价值观.例如,员工不爱加班,学习力强,主动积极,工作勤奋.?价值观:工作追求卓越,讲求事业一家庭平衡.擅长软件设计,项目管理,沟通和解决问题.?工作目标:成为软件部门经理,拥有更多的自主权和较强的战略性思维和人际关系技能.决策权(长远目标为独立管理部分业务),在团队中营主观观点需要提高财务管理,领导跨部门团队,影响平造积极创新氛围.级人员和上级等方面的技能.研发能力强,对本行业市场动向和竞争状况有成为软件部门经理的条件:相当了解.?进行独立思考,在情况不明朗时对业务作出正确决策.不是一位有力的领导者,喜欢等待上级管理层?了解和处理部门中的问题,对从市场,生产,工程,客观观点作出决定,而不善于表达和坚持自己的观点.技术部门得来的信息积极采取应对措施.影响力较弱,缺乏跨部门的领导经验.?进行强有力的领导,尤其在领导跨部门项目时.26VVk,V~/.TRAININGMAGCOMCN20118图表3员工GAPS——差距表实例你认为自己有什么天赋9?你理想的生活方式是什么?你擅长什么7?你对自己的未来有什么打算?你最想在哪些方面有所提高??你对自己的职业发展有何设计过去发生的什么事让你特别自豪??你今年有什么目标或计划7你哪些已有的能力和资源可以帮助-实现这些目标对你来说意义有多大?你实现目标7?什么样的工作你干起来动力十足?实现目标还需要哪些其他能力和资?什么样的工作让你提不起神?源??你喜欢同什么样的人交朋友7用三个词描述你自己的特点,你会?聊一个你难忘的经历好吗9选哪三个词??你有什么样的做人原则7对幸福你如何理解?你了解同事们对你的评价吗??你对成功如何理解?你如何了解别人对你的评价??实现你的目标需要具备什么条件?你在意什么人对你的反馈??你如何知道自己已实现目标?你怎样看待别人对你的评价??什么因素阻碍你实现目标?别人给你的反馈对你的发展起过什?你心中的楷模(偶像)是谁?为什么? 么作用??你希望得到什么人的建议?你希望得到什么人对你的反馈??你对自己成功信心如何?图表4经理人与员工GAPS沟通中可提出的问题但工作质量很高,可能反映其讲求工作效率以及工作和生活平衡的价值观;员工待人接物不卑不亢,可能反映其讲求平等的价值观;员工酷爱蹦极,可能反映其敢于或乐于挑战的个性.图表4列举了一些经理人与员工进行GAPS沟通时可提出的问题.G和A的信息需要经理人通过与员工的深度沟通获得并确认.P和s的相关内容不仅需要通过与员工沟通获得,还需要通过前面提到过的其他渠道和方式广泛了解,经理人也应提出自己对员工的看法和有关成功标准的观点.图表4中的问题有以下几个特点:第一,大多是开放型问题,答案不能仅用是否,有无或同意与否来回答,所以会引发教练对象更多的思考.第二,大多是想法型问题,每个人对这些问题都会有不同的答案,所以能引发教练对象独立的思考.比如"你今年有什么目标或计划?","对幸福你如何理解?","你对成功如何理解?"等.第三,将来型问题(有关未来打算)多于过去型(有关过去经历)问题.人的潜能是指那些还没有显露但将要显露的特征以及将要发挥的能力.潜能指向于未来,所以,将来型问题会引发教练对象对自身优势和潜能的深入思考.比如"你对自己的职业发展有何设计?","实现这些目标对你来说意义有多大?","实现目标还需要哪些其他能力和资源?".第四,大多是正向型问题,引发教练对象对自身进行正面思考.比如"你认为自己有什么天赋?","别人给你的反馈对VVVV~2011827 特别报道?SPECIALBEPORT羹仔编箱顿发电子箱bgv|儿一@∞lr{cr,mc, 你的发展起过什么作用?","实现你的目标需要具备什么条件?".阶段/策略三:发展能力教练不一定是解决问题的专家,但一定是发现问题的高手.当然,高明的教练不仅善于发现问题,更能激发教练对象自我提升的潜力和动力.员工开发潜力和发展能力的目的是提升绩效和促进职业发展.教练式经理人在帮助员工发展能力的过程中,其作用并不在于为员工提供了多少专业指导,而更在于他能帮助员工认识自我的学习风格,并采取相应的学习方法和手段,找到并利用好合适的资源,从而最有效地提升能力.学习的方法和资源很多,课堂培训,e—Learning,看书自学,参与项目,与人交流经验等都是员工可以选择的学习方式,经理人应根据员工的学习风格和习惯给出自己的建议,并在必要时对员工所需的资源提供支持和保证.员工发展能力和实现绩效目标的过程中,肯定会碰到一些问28www,TRA~20118经理:怎么,促销活动进展得不顺利吗?员工:进展得还可以,就是……经理:那不就没问题了吗?员工:也不是完全没问题.经理:那到底是什么问题呀?员工:其实也算不上什么问题.经理:那你找我到底要说什么?员_T-:东城的那家代理店……经理:怎么了?员3--:他们似乎不太愿意配合这次的促销活动,经理:什么?怎么会是这样?员工:我……我也不太清楚.经理:你不清楚?这家代理店不是一直由你负责的吗?员工:是我负责.不过……其实他们也没有明确地拒绝,只是我感觉他们不太愿意配合.经理:难道你不知道这家代理店在整个这次促销活动中的重要性吗? 为什么不早点儿向我汇报?员工:我……经理:别说了,你赶紧去安排,我得和他们负责人见面,弄清到底是怎么回事.:员工:好的……《绩效管理中的沟通艺术》一文(参见《培训》杂志2011年2/3月合刊).阶段/策略四:持之以恒教练的结果同各种学习方式一样,都是要实现某种改变.经理人若想帮助员工内化和固化其所获得或提升的能力,就必须为其提供实践能力的机会和平台, 并赋予其相应的责任和权利.这时,经理人对员工的信任和授权十分重要.这一阶段也是经理人帮助员工职业规划(横向发展还是纵向晋升)的良好时机.阶段/策略五:营造文化教练关系是一种教学相长的过程.经理人既是下属的教练,也是上级的教练对象.企业实践表明,拥有教练文化的组织比教练文化欠缺的组织,会给生产力带来更多更大的提升.企业教练更大的意义在于,它会帮助组织形成和巩固开放,学习的文化,让企业真正成为学习型组织.而学习型组织又正是企业能够长久发展的必备条件.经理人应是所在企业文化的体现者和代言人.提倡并实践教练式管理的企业一定也是学习型组织的倡导者.回顾企业教练的五个阶段和策略,经理人在不同阶段扮演着不同的教练角色.比如,在"赢得信任"和"激发承诺"阶段,经理人担当的是转型教练;"发展能力"阶段经理人担当的是技能和绩效教练;"持之以恒"阶段经理人担当的是发展和职业教练;"营造文化"阶段经理人则成了企业最高级的"管理教练".不同类型的企业教练,关键区别在于教练目标有所不同,但他们都可遵循企业教练的五种策略,并运用这五种主要的教练技巧.由于团队绩效和员工发展是经理人最基本的两项管理职责,经理人日常最需要承担的便是绩效和职业教练的责任.因此,在使用GAPS,GROW等工具时,应将教练目标以及相关的教练技巧集中于员工的绩效和职业发展方面.o案例3:教练式管理沟通员工:经理,我想同您谈谈促销的事.经理:进展得怎么样了?(开放型问题)员工:整体进展得还可以,只是有些细节不太让人满意.经理:哪里出现问题了呢?员工:东城的那家代理店似乎不太愿意配舍这次的促销活动.经理:有什么具体表现吗?员工:促销的标识,我提醒了多次,他们才打出来,放的位置也不显眼,感觉他们的抵触情绪很强.经理:那你认为怎样处理会比较好呢?(想法型问题)员工:我也拿不准.经理:你希望东城代理商做些什么呢?(正向型问题)员工:我当然希望他们能打消抵触情绪,与我们共同做好这次促销了.经理:那你打算怎样打消他们的抵触情绪呢?(将来型问题)员工:我可以与他们的负责人王经理好好沟通一下,了解他们有什么顾虑经理:还可以做些什么呢?员工:同他们进一步说明他们这家代理店在整个这次促销活动中的重要性.以及对他们的好处.经理:有道理.还有什么其他想法? VVVVVV.TRAIN[201I829。
教练式管理学员手册共54页
现代组织领导者的困境
• 市场激烈的竞争 • 内部和外部客户的要求提高 • 市场中的变化迅速 • 减低成本的策略 • 优秀人才的流失
MCF-Keep Smile, Keep Walking!
教练技术对企业的价值
• 以人为本的管理技术 • 激发创新的能力 • 建立团结的团队 • 提升企业生产力 • 增加有效与双向沟通
MCF-Keep Smile, Keep Walking!
教练技术对员工的价值
• 厘清个人&企业的目标 • 加强对自我意识的覺察 • 面对变化的时候有效克服恐惧 • 主动、正面行动 • 达到非凡的表现
MCF-Keep Smile, Keep Walking!
管理及领导的变化趋势
过去方式 • 直接监管 • 命令指导 • 限制表现 • 注重个人
S U M M E R T E M P L AT E
教练式管理学员手册
教练式管理与沟通
上海丘博企业管理咨询有限公司 2010年12月,北京
Eva Suranga 阮橞习老师
•作为中国推展身心合一教导第1人 ，Eva从事专业辅导咨商工作历时10年，应用专业教练技 术超过10年；具有丰富的专业助人经历，并在跨国企业担任专业教练培训工作12年。 •曾赴马来西亚、澳洲、美国、印度研习身心心理学、知见心理学、能量心理学、Body work 等深度助人专业课目，并且在台湾及中国，透过言传与身教,分享及传播国际大师之修为与风 范。深入了解人性，熟谙企业培训系统，从个人行为能力的培育到组织愿景发展，由内在修 养至外在技术能力的养成；协助个人及企业建立自己的成功系统，成就智能人生。 •阮老师擅长于教练技术在咨询服务及培训育人的应用，目前主要从事教练技术的传播、教练 的培育及教练人才的复制。
教练式管理共40页文档
二）、超强亲和力
1. 有声语言 2. 肢体语言 3. 文字表达 4. 逻辑构成 5. 合一架构 6. 提示引导
三）、逆向思维能力
老婆最重要VS老 妈最重要
男人有钱就变坏 VS有钱也不变坏
挣钱比省钱重要 VS省钱比挣钱重 要
一、为什么要成为教练
1. 个人经验不可复制 2. 自我优秀更要下属优秀 3. 领导力来自于培训力 4. 不让新员工浪费客户资源 5. 培养自运行体员工
二、教练的基本能力
一）、良好的心理素质 二）、超强亲和力 三）、逆向思维能力 四）、倾听能力 五）、发问能力 六）、区分能力 七）、引导能力
一）、良好的心理素质
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对方拒绝接受引导的理由
• 我本人不是这样的。 • 此时不是适合作引导的时候。 • 接纳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ美，拒绝面对弱点 • 你是故意为难我的。 • 我以前是这样，现在已改变了。 • 没有人了解我，他们都误解我了。 • 别人忌妒我的成就。 • 你搞错人了，那不是我。 • 你不理解问题所在。 • 完全正确，但我不在乎。
家庭最重要VS事 业最重要
事业追求最重要 VS即时享受最重 要
选择最重要VS努 力最重要
结果最重要VS过 个人英雄主义VS 应该一夫多妻VS
程最重要
团队协作
应该一妻多夫
四）、倾听能力
• 出发点(动机) • 假设(信念) • 情绪
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聆听什么?
1. 事实：是已经发生的，不可改变的 2. 情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张、无奈…… 3. 信念：关于这个人相信什么样的观念，抱有的观念 4. 矛盾：他在讲他要的目标和目前情况的差异 5. 障碍：没做到目标的障碍是什么，在哪里…… 6. 迁善：让他选择一个更好的通道达至目标……
企业管理之教练式管理
14.“你希望生 活或工作哪些 方面得到改 善？” 15.“你和团队 最需要的是什 么？” 16.“目前的工 作如何让你发 挥自己的潜 能？”
5
破冰提问
价值提问
身份提问
渴望提问
现实提问
二人练习：做16提问索引号，每人抽取8张，并向对方提问。然后在互换卡片提问。
“针对这个问 题，如果有5种 解决方案，可 能是什么？” “还有哪些可 能的方案？你 能再列出3种 吗？”
+ = 本能脑
本能脑
求生存——自动化反应
（当个体感受到危险时，本能脑和情绪脑就会联合接管对身体的控制权。它们关注当下的欲望，遵循习惯，阻止改变的发生。）
自我管理的本质——管理大脑
情绪脑（边缘系统）——过滤器
以是否有好处、是否有危险、是否是熟悉、是否感觉好过滤每一 个决定是否执行。（大脑每秒钟接收200万比特的信息，却只能处 理其中的2000比特，其中198万比特的信息被过滤掉了。）
功能完善的组织结构、
自我教练
互动教练
文化管理教练
激动人心的文化、自我 完善的成长力、客户至
自我觉察、自我认知、自我调整与改变。
通过对自我状态、心理地位、角 色认知、内部驱动力、限制性信 念的觉察，提高团队互动效能。
通过8个维度检测与教练，不断 提升企业文化的整体建设质量。
上的市场营销、相互信 赖的人际关系。
障碍法
憧憬法
转变法
突破法
2.4.5 “能做——想做——要做”行动模式
做可能的，成就不可能的。
01
挖掘潜能：
“你能做哪些？”
02
选择可行性方案：
“你想选择哪种方 案？”
03
体现行动意愿：
教练式管理_图文
教练四大核心能力
教练四大核心能力
演绎事实
挖掘真相
拓宽信念
产生行动
聆听
区分
发问
回应
教练四大核心能力
聆听
约哈利窗
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
他人不知道 关于我的事情
聆听作用
聆听的五个层次
聆听的干扰
建立亲和的方法
教练四大核心能力
区分
区分的作用
教练四大核心能力
团队成员不恰当的工作方式对自 身及他人的绩效将产生负面影响
团队成员的行为违反和破坏了公 司的政策、纪律或程序。
团队成员的工作表现低于原先设 定的绩效期望标准
团队成员的行为破坏了团队的凝 聚力
绩效考核垫底并在团队中起了负面示范 效应，工作拖延影响了他人效率等 不按标准流程操作，不愿意配合协作等 。 迟到、早退、违反财务流程、泄露公司 机密等。 业绩未达标、绩效考评不合格等
教练式管理的实践
Байду номын сангаас
GROW模型的运用
Goal 确定绩效目标
• 向员工陈述谈话目的
• 描述发现的问题
• 设身处地地倾听 • 要求员工分析原因 (
Reality
避免过早下结论) 评价实际
表现
(过去/当前)
What 确定下一步 行动计划
Option
探讨方案
• 与员工一起商讨 行动计划
• 制订下一次评审 的时间
拉帮结派、散布谣言、恶意诋毁他人等 。
案例
某一次，我跟以前的同事Linda一起吃饭，她 当时在一家跨国公司担当分公司总监，下属当中 有一个经理最近压力很大，已经多次在公司大发 雷霆，痛骂自己的下属甚至经销商，骂得公司的 一些女孩子当众痛哭，还骂得经销商反目成仇。
教练式管理
教练式管理教练式管理学在中国企业中，很多老板的一天通常是这样度过的：刚一上班，办公室门口就排着几个人等着请示工作，刚听完一个员工汇报，又来一个请示的，而且，说着说着电话可能又响了；随后可能又到了会议时间，在会上，主管们一个个提问题提要求，然后等待老板拿出解决办法。
天天如是，日子越过越劳累。
员工遇到问题来找上司：“这个问题怎么处理？”上司想也不想，抢过来就说：“××，这么简单的问题还用问吗？！就是这样这样...的嘛！”于是，员工拿着上司的“锦囊妙计”出去了，在实施过程中，员工由于领会不透（当时他以为领会到了），又不得不打电话给老板请示或请教，老板的电话于是响个不停，因为有N个下属都正在发生同样的事情。
于是，筋疲力尽的老板非常痛苦地怒吼：这帮笨蛋！我请你们来是干什么的？！如果你时常在员工遇到问题时，把问题揽到自己身上。
于是就会有做不完的工作，解决不完的问题。
同时，你的员工也不能得到成长，更不用说超越上司。
而教练，不需要要比运动员厉害。
他是通过启发式的教育，透过语言的力量，影响人的神经，使其能够发挥所长，达到最好的表现。
试想想，足球比赛，教练在场外观赛，到出现问题时，教练只会提出暂停比赛指导球员，你从来没有看过有一个教练会脱下西装上场把球员推开，自己踢起来。
教练式管理技术，就是用教练的方式去管理，引导员工主动工作，开发其潜在的可用资源，从而达到更高效地管理团队的目的。
此种技术还能扩展运用到人际交往，家庭情感等方面去，同样能为你带来不一样的收获。
那么，在管理工作中怎样运用？方法一：启动承担责任的模式。
员工犯错，大部分管理者的第一反应可能是：“为什么会这样，为什么你要做错？”然而，员工在所有工作中犯错的部分只有15%，他们做的好的地方有85%。
但此时管理者眼里只看到了错的15%而指责员工。
但心理学认为，人都是趋向逃避责任的，当我们去指责他们的错误时，他们就会选择从责任中逃离。
而且，管理者这样是把员工放在了错的地方，会引起员工的对抗，因为每个人都想证明自己是对的，这样更不利于员工的工作效率。
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教练式管理
3.教练三个环节
思考
教练 教练
沟通 激励
4. 企业教练的四种角色 镜子
反映被教练者之心态、行为和现状，让他看到新的方向
与更多可能性
指南针
明确指示被教练者所处的位置及要努力的方向，使之更 有效且快速达到目标
催化剂
激发对方潜能，提升个人表现，并加速团队成长
钥匙
协助对方打开内心的束缚与自我设限
让对方有重要感
给予对方肯定(尊重) 换位思考(从对方立场思考) 将问题简单化(是非或选题) 提问者自己先简答（抛砖引玉）
3.为什么使用教练流程?
为谈话提供一个系统的框架 向期望的结果逐步迈进
有助于将注意力集中在承诺上
可以实现清晰、直接的沟通
GROW - 目标 (Goal)
目标
在本次会议中, 你希望实现 什么具体目标?
3、什么时候可以辅导与教练？什么时候不 能辅导与教练?
什么时候可以辅导与教练？
教练式管理不像定期的业绩审核，教练式管理是随时可以应
用的，”当人们需要你的帮助，你的建议，你的回答”等任 何时候。 教练式管理也可应用在你对某个员工的观察或得到别人对他 的反馈后进行。 教练式管理是一个流程，需要持续的进行
提示：
– 目的是为了提高他们的认识，而不是为了让你成为了解他们状况 的专家 – 不要假设 – 努力避免你自己去干预和引起注意力分散 – 注意接受教练者的感觉很重要，比如我注意到你说了X次。我想 知道你是否想深入讨论该事情？ – 鼓励自我评估，可以分为”1-10“个等级。
GROW - 选择方案 (Options)
2."教练"和"教学"不同
<教练 > 他有一个问题，无法解决.... < 教学 >
ASK (提问)
Tell (告诉)
释放他的潜能 帮助他学习
让他自己解决 提高意识并使其产生责任感 对人员的培养 给经理更多时间
传授信息、知识 告诉答案
能够解决 能够做到
传统式管理与教练式管理的不同
传统管理者
焦点 方式 作用 角色 功能 方式 效果 手段 身份 出发点 结果
建议的选题：您在自己的实际工作中所遇到的具体问题，该问题是本 小组的另外两个人通常也会遇到的比较熟悉的问题。
轮换进行练习，每轮5分钟背景介绍, 20分钟会谈，5分钟观察员反馈 及组内讨论心得
例如：
– 我的团队成员意识不到自己能力的不足 – 我的团队成员自认为服务已经做得很好了,但事实上你认为他还 有很多需要提升的空间 – 我的销售人员找我的时候总是要求更多地资源,例如:给折扣送 东西 – 我骨干觉得自己没有足够的发展机会
问题示例： – 这些备选方案中，你首选其中的哪个方案？它可行 吗？它是否能达到你的目标？ – 你采取的前三个步骤是什么？什么时候进行？ – 你可能会面临什么障碍？你如何克服它们？ – 你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ – 你还需要通知谁？你对此承诺如何，若分1-10个等 级为了实现等级10，你需要做些什么？本次会议有 用吗？下次如何才能做得更有效？
“是使人们释放出他们的潜能, 以使其获得 最大的成就. 是帮助他们学习和成长, 而不是 教他们如何去做.”
1．什么是教练式管理
教练技术的目的就是：
“教练是一种被大大低估的管理技能……教练的 主要目的是：通过充分发挥每一个人的能力与潜 力，增长知识与经验，使整个组织取得突出的成 就。” ——Angela M．Thomas《人尽其才》
教练式管理概述 教练式管理的核心
教练式会谈练习
教练式会谈反思
总结
二、教练式管理的核心要素
提高意识
教练目标
承担责任 开放式提问 积极倾听 GROW 模式
教练技能
教练流程
什么是“提高认识”？
提高认识是帮助接受教练的人收集信息并确定相
关事实。
有利于提高认识的几个问题：
现在出现了什么问题？ 迄今为止你做了些什么？ 其他人反应如何？ 你能否举出一些例子？ 对此再多说一些？ 你对此感觉如何？ 你认为障碍是什么? 你还需要了解哪些情况？
目标
在本次会议中, 你希望实现 什么具体目标?
你头脑中长期目标是什么?
现实
现在出现了什么情形? 到目前为止你已经做了什么? 涉及哪些人和事?
启发心态 学习之窗
无意识
无意识的无知 (不知道自己不知道) 无意识的能力 (不知道自己知道) IV
无 知 无 能
I
有意识的无知
(知道自己不知道) II 有意识
什么时候不能辅导与教练?
在紧急状况或关键状况下，这时友善的指出方向会更有效
什么是辅导与教练最好的时间、最 好的地点？
什么是辅导与教练最好的时间、最好的地点？
在某个谈话或会议之后，这可以自然的归入主体 用正式的业绩反馈或技能发展计划的讨论会 确认地点是隐私的 选择一个充裕的时间与对方交谈
你头脑中长期目标是什么?
“GOAL（目标）阶段——长期与短期目标
问题示例：
– 你的长期目标是什么？为什么该问题对你很重要？ – 你能否描述一下当目标实现时你想象的情形是怎样的？ – 你个人对自己的目标有多大的控制力或影响度？ – 在该过程中阶段性成果是什么？你希望在什么时间前实现？ – 目标是否是积极的，是否既有挑战性，又是可以实现的？你如何 衡量它？ – 这次谈话的目的是什么？我们本次会议的”SMART“目标是什 么？ – 在本次会议中，你希望我扮演什么样的角色？
有意识的能力
(知道自己知道) III
已 知 已 能
“REALITY（现实）阶段——环境
问题示例：
– 现在出现了什么情况？何事？何时？何地？多少？发生频率如何？ – 真正的问题是什么？从直觉上讲，这里真正在发生着什么？问5 个为什么 – 还直接或间接地涉及哪些人？ – 如果事情进展得不好，对他人有何影响？对你有何影响？ – 迄今为止你做了些什么？成效如何？ – 你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ – 还有什么我需要了解？ – 我们的目标是否还有效？
非常利于信息的收集
提供具体信息, 关于时间, 地点 , 人
为什么? 尽可能避免这样提问，因为这会使人们产生防卫心理 如何? 尽可能避免这样提问，因为这也会使人们进行分析性思考
取而代之以: "... ... 的原因是什么?" "... ... 有哪几步?"
如何提问才会让对方好回答？
消除对方自我防卫(心理抗拒) 表明来意，说明目的
学习与应用
•在今天的培训课程中你学到什么？ •还有呢？ •可以怎么应用于你的工作或生活中？ •还有呢？
行动与承诺
你具体的行动会是什么？ 我怎么知道你已经做到了？ 如果做到了，你会怎么奖励自己？ 如果做不到，你愿意接受什么样的惩罚？ 好，我相信你能够做到，等你的好消息。
“WILL（意愿）”阶段——你将做什么？
第一轮结束后集中反馈
教练式管理概述 教练是管理的核心
教练式会谈练习
教练式会谈反思
总结
四、教练式会谈反思
1、如何进行一个成功的辅导谈话 2、辅导与教练最困难的是什么? 3、什么时候可以辅导与教练？什么时候不能辅导与教练? 4、谁可以被辅导、被教练？谁很难被辅导、被教练？
如何进行一个成功的辅导谈话？
目标
在本次会议中, 你希望实现 什么具体目标?
你头脑中长期目标是什么?
选择方案
你应该做什么? 有哪些新的可能性? 如果能重新开始,你会怎么做？ 如果你是他们,什么会使你有所改变? 如果你有更多时间,你将尝试做什么?
现实
现在出现了什么情况? 到目前为止你已经做了什么? 涉及哪些人和事?
如果部属选择的方案没有你的好/和你想的不同,怎么办?
有计划的、有结构的 以终为始
辅导与教练最困难的是什么?
2、辅导与教练最困难的是什么?
学会把自己放在第二位 当接受教练者在个人发展方面获得成功时，教练会感 到一种成就的感觉 当团队获得胜利时，教练把自己的团队放在第一位， 让他们站在主席台的最中央 当事情做错了的时候，教练要主动承担责任并庇护自 己的团队。最重要的是，重新调整教导步伐去确保下 次不再发生
GROW 模式在运用中可能会... ...
GRGRGRGRGRGRGROW
Coaching教练
教练 Coach
接受教练者 Coachee
G
开放式提问
R O
意识
积极地倾听
责任 W
让我们作一名教练吧 !
练习
练习 再练习
教练式管理概述 教练式管理的核心
教练式会谈练习
教练式会谈反思
总结
辅导分组练习
提示
– 被描述的表面问题通常与真正的问题不同 – 开始时发问可以较宽——随后根据接受教练人的兴起点使问题逐 步具体化 – 强调你将通过提问帮助他们想通想透，而非给出“答案” – 要关注他们的价值观和身体语言 – 要确保你认为定出的目标是可靠的，并接受你扮演的角色。
GROW - 现实 (Reality)
1、如何进行一个成功的辅导谈话？
相互的 接受教练的人谈话多于你说的（60/40） 用问题不断的控制对方的谈话内容 互尊的 控制自己的情绪 你要给予高度的注意力并信任对方的建议及见解
以解决方案及可能的选择为目标 你应不断的带回到目标上 你关心的是解决问题，而不是责备 最终共同设定行动计划
什么是承担责任？
责任是既具备履行一项职责的能力，又有承担责任的意愿。告诉 他人要有责任感并不能使他们感觉到承担了责任。责任感与选择是分 不开的，所以这就要求教练以发问来代替直接告诉。
鼓励接受教练者承担责任的各种问题：
•你能做什么？ •你如何处理这些情况？ •谁擅长做这些事情？ •你尝试过什么措施？ •你会选择哪个方案？