第九章 组织设计PPT课件

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组织设计教材(PPT 59页)

组织设计教材(PPT 59页)

从发展趋势看,伴随着组织结构的扁平化, 管理幅度有逐渐增大的趋势。
有效的管理幅度受到诸多因素的影响:管 理者和被管理者的工作能力、工作内容、 工作条件与工作环境等。
2.统一指挥原则 ——指组织中任何下级不应受到一个以上上级的直
接领导。 注意:①切忌多头领导,不要越级指挥,不能政出
多门; ②指挥要迅速、及时和准确,信息要畅通。
5.精简与效益原则 组织机构的设计,要有利于提高组织的效率,为
此,必须尽量精简组织机构,包括精简人员、 部门、管理层次等。精简有利于建立良好的沟 通,减少内耗,降低管理成本,从而提高组织 效益。
管理游戏
齐眉棍/圈 [游戏方法] 1.准备一根2~3米的轻质塑料棍(最 好可伸缩); 2.让小组成员站成相对的两列或并排 一列亦可,小组成员全部将双手举 到自己的眉头的位置; 3.将轻质塑料棍放在每个人的双手上, 注意:必须保证每双手都接触到轻 质塑料棍,并且手都在轻质塑料棍
适用:直线制只适用于规模较小、生产技术比较 简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企 业并不适宜。 原因:在组织规模比较大、业务比较复杂的情况 下,把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上, 显然难以胜任。
二、职能制
——是指设立若干职能机构或人员,各职能 机构或人员在自己的业务范围内都有权向 下级下达命令和指示厂长,即各级负责人除了 要服从职上能科级室 直接领导的指挥以职能 外科室,还要受 上级各职能部门或人员的领导。
三、直线—职能制 ——(直线参谋制),它是在直线制和职能制的基础
上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起 来的。
厂长
职能科室 车间主任
车间主任
职能科室 车间主任
职能班组
职能班组

组织的变革与创新ppt课件

组织的变革与创新ppt课件

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9
企业生命周期
企业的成长是一个由非正式到正式、由低级到 高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变 能力差到应变能力强的过程。
判断企业处于哪一个发展阶段以及相应的要求 和问题,帮助我们设计合适的组织结构。
创业阶段:组织结构一般为简单型,职责分工 较粗,规章制度不健全,但灵活性较高,企业 的重点是开发产品和开拓市场,往往依赖创业 者个人能力。
十年弹指一挥间,三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团,旗下 有3家公司进入世界500强企业,年营业额增长了3.4倍,利润增长了28倍。 2002年,三星出口商品价值共计312亿美元,营业额为1190亿美元,在 2002年世界经济不景气的状况下,三星电子名列全球IT企业纯利润第二, 同时高居世界IT业百强榜首。
• 实行分权化,加快决策制定的过程; • 变换组织设计的结构; • 重新设计职务说明书或工作程序; • 修改组织的酬劳制度。
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15
2、技术变革:管理者对其用以投入转换为产出 的技术进行变革。
引进新的设备、工具或操作方法;
实现自动化、计算机化。
3、人的变革:实现组织人员内部或相互关系的 改变。
敏感性训练:通过非结构化的群体互动来改变人的 行为的一种方法。可以改善人们的沟通技巧。提高 认知的准确性和个人的参与性。
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2
第一节 组织的变革管理
变革的定义 推动组织变革的力量 变革的过程 变革的方法
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3
一、变革的定义
变革(change):是指对管理理念、工作方 法、组织结构、人员配备、组织文化等多 方面进行不断地调整、改进和革新的过程。
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4
变革的三个方面
结构
技术
人员
职权关系

第九章组织设计与运作

第九章组织设计与运作

3、组织设计
组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
设计结果:提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计:进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
4、组织结构设计
组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明 书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置 情况。
由正式的职权层级链所形成 的统一指挥的、多层次的非 人格化结构。高层管理者以 复杂详尽的规则来代替对低 层活动的监控。其特征是以 不变应万变,高度分工、高 度复杂化、高度正规化、高 度集权化。这种组织是一架 高效率的精密机器。
松散、灵活的具有高度适应 性的组织形式。这种组织也 进行劳动分工,但是成员的 工作不具备标准化的规则和 条例,成员有熟练的技能, 并经过培训能处理多种复杂 问题,通过教育将职业行为 标准灌输到员工的头脑中, 而不需要多少正式的规则和 直接监督。
控制水平的高低
组织规模大小
影响因素
环境的动荡程度
集权与分权决策
权力的配置
在组织结构设计过程中,强调了任务的 分派和责任的明确,同时伴随着任务和 责任的分派,进行了权力的配置;
在一个组织的各种关系中,权力的分布 或委派是至关重要的,权力是每一个人 得以履行其职责的必要条件;
有责无权或授权不当是组织管理工作中 经常出现的严重问题。
人的精力是有限的,因此管理者不可 能亲自决定或监控所有的工作,必须 要将一部分权力授予下级。
所谓授权是指上级给予下级以一定的 权力和责任,使下级在一定的监督之 下,拥有相当的自主权而行动。
授权是管理者成功的分身术。
授权与分工、助理、代理的区别
分工

第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)

第九章  组织变革与发展  (《组织行为学》PPT课件)

且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
,而认同是支持变革的真正基础。
(四)正确运用群体动力
• (1)加强群体凝聚力 • (2)增强组织归属感 • (3)借助个人的威信 • (4)促进认知的一致性 • (5)公平实施变革
第四节 组织发展趋势和新型组织
4.1 组织的发展趋势
(一)组织体系的发展趋势 社会组织既有独立性又有依存性。在现代社
职能部门,围绕组织的工作流程来组织活动。 • 第三,充分发挥无边界组织的职能,还要打破组织
与客户之间的专业界限及心理障碍。
(四)女性化组织
• (1)重视组织成员的个人价值 • (2)非投机性 • (3)事业成功与否的标志是为别人提供了多少服
务 • (4)重视员工的成长 • (5)创造一种相互关心的社会氛围 • (6)分享权力
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
3.1 组织变革的阻力
(一)个体对变革的阻力
• 1. 有选择的注意力和保持力 • 2. 习惯 • 3. 依赖性 • 4. 对变革的有限认知 • 5. 经济原因 • 6. 守旧和安全感 • 7. 个人权利/地位
2.2 组织变革的内外动因
社会变化 企业外部 政策变化 经济变化 技术变化 市场变化
企业内部
产品结构变化 技术运用变化 发展阶段变化 经营战略变化 管理机制变化
组织变革的外部动因举例
外部动因 社会的
政策与 法律法规的
经济的
技术的
市场的
列举 环保要求 人人平等
全球化 利率、税率等波动 出口或进口的限制与开放 新的劳动法规颁布

管理学课件第九章组织结构及其设计

管理学课件第九章组织结构及其设计

3.组织设计和职位说明书
❖ 组织设计 ❖ 职位说明书
文件名称 岗位名称
公司名称
文件编号
文件版本
人力资源部经理岗位说明书 生效日期
岗位信息
部门结构
人力资源部经理
直属上司 总经理
业务上司
岗位编号 所属部门
人力资源部
本职同级 财务部、市场部
职务级别 薪资等级
经理
直属部属 副总经理、人力资源专员、人事专员
❖ 优点
❖ 缺点
三 组织结构形式的新发展
❖ 1.团体结构
❖ 它既能克服职能化、自上而下组织方法的缺陷,又能发挥职 能结构的优势。
景观设计园
经济分析员
旅 游 策 划 员 外部顾问人员
深圳度假 湾策划 有限公司
外部顾问人员 城 市 经 营 员
建设规划员
市场营销员
❖ 深圳度假湾旅游策划有限公司团体结构
❖ 三种形成方式: 1)问题解决团队
人利益
公平对待的
如何区分双赢和一赢一输的情况
无权的
被剥削的
谁是或不是 “我们的人”
如何在不贬低其他团队的情况下增强 自身团队的自豪感
如何对所在团队忠诚而不损害其他团 队的利益
自豪的、忠诚的、 容忍的、不信任 的、侮辱的
第二节 组织结构设计
❖ 一、组织设计的维度 ❖ 二、传统组织设计理论 ❖ 三、组织结构设计的权变观 ❖ 四、组织设计的程序
管理学
张之光
第九章 组织结构及 其设计
第一节 组织结构及其基本类型 第二节 组织结构设计
第一节 组织结构及其基本类型 ❖一、组织结构及组织图 ❖二、传统组织结构的类型 ❖三、组织结构形式的新发展
一 组织结构及组织图

组织设计PPT课件

组织设计PPT课件
10
- 10 -
1.1组织的相关理论
➢1、古典组织理论(Classical Organization): ➢结构论认为(理性官僚之特质(Characteristics of Rational Bureaucracy ):
组织是为了达到某些特定的目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责 任制度,而构成的人的集合。
- 8-
1.1组织的相关理论
❖ 1.政治学:组织中的权力结构与分配 ❖ 2.经济学:资源使用的效率 ❖ 3.心里学:成员人格与工作动机 ❖ 4.人类学:文化对组织的影响 ❖ 5、管理学:********
9
- 9-
Scott(1992)认为可分三类,社会心理层次、结构层 次与生态层次。
❖ 社会心理层次:关心成员行为与组织之间相互关系。因为成员具备一定特质 与需求,其动向必对组织运作有影响。科学管理学派、人际关系学派研究重 点在如何使组织与个人各取所需,以创造最高效率的课题。
启示:部分组成的整体,经过优化设计后,产生1+1>?
为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职 务结构,这就是组织管理职能的目的。
哈罗德. 孔茨
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目录
1. 组织概述 2. 组织设计程序
- 7-
目录
1. 组织概述 ❖ 1.1组织相关理论 ❖ 1.2“组织”一词的各种含义 ❖ 1.3企业组织概念 ❖ 1.4组织结构相关概念 2. 组织设计程序
➢ 1.组织内职责划分,应尽可能避免使其正式化及固定性,需依任务而赋予弹性。 ➢ 2.每个人的工作不宜加以细分及例行化,应求内容多样化及弹性。 ➢ 3.主管的领导,并不完全依照职权,应是基于协调与联系。
❖ 此种组织有别于古典组织的机械模式,故又称为「有机组织模式」(organic model)。

九组织及组织结构PPT课件

九组织及组织结构PPT课件
第九讲 组织与组织结构
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1
教学目的
明确组织在管理中的作用,对组织、组织 工作、组织结构设计及类型等内容有一定 的掌握和理解。能够应用所学的概念和理 论改善或设计一定的组织结构、职务说明 书。
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2
本讲内容
组织概述 组织工作 组织结构设计概述(重点) 组织结构设计的方法(重点) 层次结构与职权 组织结构形式(重点、难点) 组织结构的运行 职务设计
5.按人数划分部门:容易控制
6.综合标准部门:实践中往往几种划分方 法结合在一起
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18
总经理
职能部门化 销售部

采购部
生产部
财务部
技术部
流程部门化
规划
勘探
总经理 钻井
采油
炼油
总经理 产品部门化 冰箱事业部 空调事业部 洗衣机事业部 电视机事业部 照明事业部
总经理 区域部门化 北美事业部 拉丁事业部 欧洲事业部 亚太事业部 中东事业部
劳动分工——组织设计经典的原则:个人专门从事某部分 活动而不是全部活动。
–缺点:导致人员非经济性, 造成厌倦,疲劳,压力。
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14
9.4组织结构设计的方法:部门化
部门化:将组织活动分解成不同的部门或岗位,以确定任务 分配与责任归属。
1.按职能划分部门:将相同性质的工作合并在一起。 优点:
–充分发挥专业优势 –有利于维护组织统一 缺点: –协调困难,各部门易产生“隧道视野”。 适用:传统、最普遍。 –组织规模较小、产品较少。
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3
9.1组织概述
1. 组织的一般含义 2. 组织的管理学含义 3. 组织的本质特征 4. 组织理论的发展
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4
组织:是对完成特定使命的人们的系统性安排。

管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)

管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)

网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中,而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理,这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织,有时也称为集成式公司,或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务,比如研发或营销,而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司,签订外包协议, 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
(2)变量依据法:
20世纪70年代,美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面: ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
(1)法国管理顾问格拉丘纳斯(V. A. Graicunas)在1933 年首 次发表的一篇论文中,分析了上下级之间可能存在的关系,并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下,可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型: ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此,他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式: C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数,即关系数; N── 一个管理者直接控制的下属人数,即管理幅度。

第九章组织设计[1]

第九章组织设计[1]

管理幅度
4
8
16
管理层次
6
4
3
管理人员数
1 365
585
273
第九章组织设计[1]
5.两种基本的管理组织结构形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定 了两种基本的管理组织结构形态:扁平结 构形态和锥形结构形态。
第九章组织设计[1]
n 高耸型组织 & 扁平型组织
n 1. 高耸型组织
n
高耸型组织是指管理幅度窄,管理层次少的高而瘦的组织
n 教学课时:6学时
第九章组织设计[1]
9.1组织的一般性概述
n 1.组织的含义 n (1)实体组织:从实体角度看,组织是为实现某
一共同目标,经由分工与合作,及不同层次的 权利和责任制度而构成的人群集合系统。 n 这个概念具有三层含义: (1)组织必须具有目标。 (2)组织必须有分工与协作。 (3)要有不同层次的权利与责任制度。
组织横向设计中常运用的部门划分标准是:职能、产品 以及地区。
第九章组织设计[1]
1.职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似 性的原则来设立管理部门.
适用于组织规模较小、品种单纯的企业。
第九章组织设计[1]
按职能划分的部门化组织结构图
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 营销经理 生产经理 采购经理 研发经理
第九章组织设计[1]
n (2)无形的“组织”活动:是指在特定环境中 为了有效地实现共同目标和任务,确定组织成 员、任务及各项活动之间关系,对资源进行合 理配置的过程。
n 主要内容包括: (1)组织机构的设计。 (2)适度和正确授权。 (3)人力资源管理。 (4)组织文化建设。

第九章组织设计100页PPT

第九章组织设计100页PPT
• 分权:在组织中将决策的权限分配给中下层组织单 位的一种倾向。
• 集权:决策权限主要集中在高层领导者手中。 • 集权和分权所体现的只是权利的分散程度上的差别,
而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都处于 一定程度的集权与分权状态之中。
2019/9/21
四川民族学院 曾雪玫
29
影响分权和集权的因素
• 分权化:决策指定权力授予下层人员。
2019/9/21
四川民族学院 曾雪玫
7
• 2.组织工作
• 管理者通过确立员工间的工作关系结 构,以便他们能够高效地实现组织目 标的过程。
2019/9/21
四川民族学院 曾雪玫
8
组织工作的基本内容
(1)对组织目标进行分解,拟订派生目标; (2)组合、协调实现组织目标所需要的人力、
2019/9/21
四川民族学院 曾雪玫
15
• 管理跨度的影响因素: • 1.主管人员的能力 • 2.下属人员的素质 • 3.工作的性质和条件 • 4.外部环境等因素。 • 管理跨度一般以7—8人为最有效。
• 但目前有用宽管理跨度来设计扁平结构的 趋势。
2019/9/21
四川民族学院 曾雪玫
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表: 影响管理幅度的因素
• 静态方面:指组织结构,即:反映人、职位、 任务以及它们之间的特定关系的网络。
• 动态方面:指维持与变革组织结构,以完成 组织目标的过程。因此,组织被作为管理的一 种基本职能。
2019/9/21
四川民族学院 曾雪玫
5
• 1.组织结构
• 是指正式的任务和隶属关系系统,这 个系统决定了员工如何利用资源实现 组织目标。
11 复杂的工作
10 管理人员能力强或经过培训

组织设计培训课件(PPT 47页)

组织设计培训课件(PPT 47页)

2021/3/5
30
总经理
职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A
项目小组B
项目小组C
2021/3/5
矩阵式组织结构
职能部门
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(6)委员会
委员会:执行某一管理(主要是开会决策) 的一群人。 委员会不是独立的组织机构
优点 集体决策 便于协调 集团利益得到体现 下级参与,有积极性
2021/3/5
缺点
职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾
2021/3/5
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厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制组织结构
2021/3/5
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(4)事业部制
事业部的分部方法: 按产品分部
按区域分部 按职能分部 事业部的优点
优点
把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才
分工的缺点
工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事
2021/3/5
8
分工的原则
有无专业特长 工作量是否饱满 优点是否大于缺点
2021/3/5
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4、管理幅度和管理层次原则
管理幅度:一个人直接 效率 有效管理领导的人数. 管理幅度的影响因素: 管理者本身素质、被管 理者的工作内容、工作 能力、工作环境、工作 条件等因素的影响。
放权与监管的平衡??——扁平化管理架构
事业部制——控股经营(2010-2012) 功能型事业部制
美的集团
职能1
职能2
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人员来巩固他们的地位 ➢英国海军总部在1914-1928年期间,海军总人数减
少了32%,在用军舰减少了大约68%,但总部的工 作人员却增加了78%。
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第三节 部门化
一、职能部门化 图9.4 部门组织结构(见教材305页) 二、产品部门化 图9.5 产品部门化组织(见教材306页) 三、区域部门化 图9.6 区域部门化(见教材308页) 四、综合标准与矩阵组织 图9.7矩阵结构(见教材309页)
3
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本 的管理组织结构形态:扁平结构形态和锥形 结构形态。
1.扁平结构形态是指在组织规模已定的条件下, 管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结 构形态。
2.锥形结构是管理幅度较小,从而管理层次较多 的高、尖、细的金字塔形态。 其优点和局限性正好与扁平结构相反。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》:组织中的管理人 员就是通过变个人的动机来影响他们的行为,从而 促进组织目标的实现。
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定义为影响力的权力主要包括三种类型: 专长权、个人影响权与制度权(或称法定权)。
专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产 生的影响能力;个人影响权是指因个人的品质、社 会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力;制 度权是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所 决定的影响力。
制度权的实质是决策的权力,即决定干什么的权 力,决定如何干的权力,以及决定何时干的权力。
制度权与组织中的管理职位有关,而与占据这个 职位的人无关。
16
二、集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程 度的集中;分权是指决策权在组织系统中较低管理层 次的一定程度的分散。
应根据管理的需要和组织的实际情况来决定集权 与分权的幅度。
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工
作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
10
表9.2 企业技术类型(见教材298页) 表9.3 技术类型与组织结构特征间的相互关系(见教
材299页)
11
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 ——Thomas Cannon的五阶段理论 1.创业阶段 2.职能发展阶段 3.分权阶段 4.参谋激增阶段 5.再集权阶段
职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该
管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中 其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必 须拥有的基本条件。 组织设计者要完成以下三个步骤的工作: 1.职务设计与分析。 2.部门划分。 3.结构的形成。
6
二、组织设计的原则
(一)因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的
工作”。 (二)权责对等的原则
权力和责任对等 (三)命令统一原则 “统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织
中的任何成员只能接受一个上司的领导”。 同时切忌越级指示或越级汇报。
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第二节 组织设计的影响因素分析
一、外部环境对企业组织设计的影响
外部环境: 任务环境(产业环境) 一般环境(宏观环境)
第九章 组织设计
第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权
1
第一节 组织设计概述
一、问题的提出
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向 和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效 管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次, 从而决定了组织结构的基本形态。
4
(三)影响管理幅度的因素 1.主管和下属的工作能力 2.工作性质与内容(主管所处的管理层次、工作内容
相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少等) ③工作条件(助手的配比情况、信息手段的通讯配置
情况、工作地点的相近性) ④工作环境(环境变化情况)
5
(四)组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制
(一)个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动
内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断 提高的。
2
(二)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形 态 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下 属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下 属数量即管理幅度。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 它与组织规模成正比:组织规模越大,包括 的成员越多,则层次越多;在组织规模已定 的条件下,它与管理幅度成反比:主管直接 控制的下属越多,管理层次越小,相反,管 理幅度减少,则管理层次增加。
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第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》:“权力是一 种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗 也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》:“权 力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力,尽 管有人反抗,这些人或群体也可以通过威慑来实现 这种能力,威慑的形式是:撤消有规律地被提供的 报酬或惩罚。”
12Байду номын сангаас
五、规模对企业组织设计的影响 ——随着企业活动规模的日渐扩大,组织愈来愈:
1.规范化 2.分权化 3.复杂化 4.专职管理人员数量激增 Parkinson法则(1957,C. Northcote
Parkinson)
➢工作可以延长到完成它所需要的时间 ➢由于各种原因,管理者受到激励会增加更多的管理
影响: 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
8
二、经营战略对企业组织设计的影响 组织结构服从组织战略 经营战略: 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略
表9.1 战略对组织设计的影响(教材296页)
9
三、技术及其变化对企业组织设计的影响 (一)生产技术对企业组织的影响 (二)信息技术对企业组织的影响
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三、组织中的集权倾向
(一)集权倾向的产生原因 1.组织的历史 2.领导的个性 3.政策的统一与行政的效率 (二)过分集权的弊端 1.降低决策的质量 2.降低组织的适应能力 3.降低组织成员的工作热情
18
四、分权及其实现途径
(一)分权的标志 1.决策的频度 2.决策的幅度 3.决策的重要性 4.对决策的控制程度
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