第九章 组织设计PPT课件
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五、规模对企业组织设计的影响 ——随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
1.规范化 2.分权化 3.复杂化 4.专职管理人员数量激增 Parkinson法则(1957，C. Northcote
Parkinson)
➢工作可以延长到完成它所需要的时间 ➢由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理
工作”。 （二）权责对等的原则
权力和责任对等 （三）命令统一原则 “统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织
中的任何成员只能接受一个上司的领导”。 同时切忌越级指示或越级汇报。
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第二节 组织设计的影响因素分析
一、外部环境对企业组织设计的影响
外部环境： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境）
影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
8
二、经营战略对企业组织设计的影响 组织结构服从组织战略 经营战略： 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略
表9.1 战略对组织设计的影响（教材296页）
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三、技术及其变化对企业组织设计的影响 （一）生产技术对企业组织的影响 （二）信息技术对企业组织的影响
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人 员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而 促进组织目标的实现。
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定义为影响力的权力主要包括三种类型： 专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。
专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产 生的影响能力；个人影响权是指因个人的品质、社 会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制 度权是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所 决定的影响力。
制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权 力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。
制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
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二、集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程 度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层 次的一定程度的分散。
应根据管理的需要和组织的实际情况来决定集权 与分权的幅度。
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（三）影响管理幅度的因素 1.主管和下属的工作能力 2.工作性质与内容(主管所处的管理层次、工作内容
相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少等) ③工作条件(助手的配比情况、信息手段的通讯配置
情况、工作地点的相近性) ④工作环境(环境变化情况)
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（四）组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制
人员来巩固他们的地位 ➢英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减
少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工 作人员却增加了78％。
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第三节 部门化
一、职能部门化 图9.4 部门组织结构（见教材305页） 二、产品部门化 图9.5 产品部门化组织（见教材306页） 三、区域部门化 图9.6 区域部门化（见教材308页） 四、综合标准与矩阵组织 图9.7矩阵结构（见教材309页）
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第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：“权力是一 种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗 也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权 力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽 管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现 这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的 报酬或惩罚。”
（一）个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动
内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断 提高的。
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（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形 态 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下 属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下 属数量即管理幅度。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 它与组织规模成正比：组织规模越大，包括 的成员越多，则层次越多；在组织规模已定 的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接 控制的下属越多，管理层次越小，相反，管 理幅度减少，则管理层次增加。
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三、组织中的集权倾向
（一）集权倾向的产生原因 1.组织的历史 2.领导的个性 3.政策的统一与行政的效率 （二）过分集权的弊端 1.降低决策的质量 2.降低组织的适应能力 3.降低组织成员பைடு நூலகம்工作热情
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四、分权及其实现途径
（一）分权的标志 1.决策的频度 2.决策的幅度 3.决策的重要性 4.对决策的控制程度
第九章 组织设计
第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权
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第一节 组织设计概述
一、问题的提出
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向 和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效 管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次， 从而决定了组织结构的基本形态。
职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该
管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中 其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必 须拥有的基本条件。 组织设计者要完成以下三个步骤的工作： 1.职务设计与分析。 2.部门划分。 3.结构的形成。
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二、组织设计的原则
（一）因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的
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管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本 的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形 结构形态。
1.扁平结构形态是指在组织规模已定的条件下， 管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结 构形态。
2.锥形结构是管理幅度较小，从而管理层次较多 的高、尖、细的金字塔形态。 其优点和局限性正好与扁平结构相反。
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工
作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
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表9.2 企业技术类型（见教材298页） 表9.3 技术类型与组织结构特征间的相互关系（见教
材299页）
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四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 ——Thomas Cannon的五阶段理论 1.创业阶段 2.职能发展阶段 3.分权阶段 4.参谋激增阶段 5.再集权阶段
五、规模对企业组织设计的影响 ——随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
1.规范化 2.分权化 3.复杂化 4.专职管理人员数量激增 Parkinson法则(1957，C. Northcote
Parkinson)
➢工作可以延长到完成它所需要的时间 ➢由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理
工作”。 （二）权责对等的原则
权力和责任对等 （三）命令统一原则 “统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织
中的任何成员只能接受一个上司的领导”。 同时切忌越级指示或越级汇报。
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第二节 组织设计的影响因素分析
一、外部环境对企业组织设计的影响
外部环境： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境）
影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
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二、经营战略对企业组织设计的影响 组织结构服从组织战略 经营战略： 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略
表9.1 战略对组织设计的影响（教材296页）
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三、技术及其变化对企业组织设计的影响 （一）生产技术对企业组织的影响 （二）信息技术对企业组织的影响
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人 员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而 促进组织目标的实现。
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定义为影响力的权力主要包括三种类型： 专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。
专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产 生的影响能力；个人影响权是指因个人的品质、社 会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制 度权是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所 决定的影响力。
制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权 力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。
制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
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二、集权与分权的相对性
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程 度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层 次的一定程度的分散。
应根据管理的需要和组织的实际情况来决定集权 与分权的幅度。
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（三）影响管理幅度的因素 1.主管和下属的工作能力 2.工作性质与内容(主管所处的管理层次、工作内容
相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少等) ③工作条件(助手的配比情况、信息手段的通讯配置
情况、工作地点的相近性) ④工作环境(环境变化情况)
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（四）组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制
人员来巩固他们的地位 ➢英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减
少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工 作人员却增加了78％。
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第三节 部门化
一、职能部门化 图9.4 部门组织结构（见教材305页） 二、产品部门化 图9.5 产品部门化组织（见教材306页） 三、区域部门化 图9.6 区域部门化（见教材308页） 四、综合标准与矩阵组织 图9.7矩阵结构（见教材309页）
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第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：“权力是一 种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗 也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权 力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽 管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现 这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的 报酬或惩罚。”
（一）个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动
内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断 提高的。
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（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形 态 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下 属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下 属数量即管理幅度。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 它与组织规模成正比：组织规模越大，包括 的成员越多，则层次越多；在组织规模已定 的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接 控制的下属越多，管理层次越小，相反，管 理幅度减少，则管理层次增加。
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三、组织中的集权倾向
（一）集权倾向的产生原因 1.组织的历史 2.领导的个性 3.政策的统一与行政的效率 （二）过分集权的弊端 1.降低决策的质量 2.降低组织的适应能力 3.降低组织成员பைடு நூலகம்工作热情
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四、分权及其实现途径
（一）分权的标志 1.决策的频度 2.决策的幅度 3.决策的重要性 4.对决策的控制程度
第九章 组织设计
第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 部门化 第四节 集权与分权
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第一节 组织设计概述
一、问题的提出
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向 和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效 管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次， 从而决定了组织结构的基本形态。
职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该
管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中 其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必 须拥有的基本条件。 组织设计者要完成以下三个步骤的工作： 1.职务设计与分析。 2.部门划分。 3.结构的形成。
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二、组织设计的原则
（一）因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的
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管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本 的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形 结构形态。
1.扁平结构形态是指在组织规模已定的条件下， 管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结 构形态。
2.锥形结构是管理幅度较小，从而管理层次较多 的高、尖、细的金字塔形态。 其优点和局限性正好与扁平结构相反。
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工
作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
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表9.2 企业技术类型（见教材298页） 表9.3 技术类型与组织结构特征间的相互关系（见教
材299页）
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四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 ——Thomas Cannon的五阶段理论 1.创业阶段 2.职能发展阶段 3.分权阶段 4.参谋激增阶段 5.再集权阶段