你的企业有惰性吗？
工作有惰性及整改措施
工作有惰性及整改措施工作中的惰性及整改措施惰性是指对工作产生消极态度、缺乏主动性、懒散及拖延等行为。
惰性工作态度严重影响个人的工作效率和团队的整体工作成效，同时也会给企业带来损失。
为了解决惰性问题，需要采取相应的整改措施。
一、了解惰性产生的原因了解惰性产生的原因是解决问题的第一步。
惰性一般可以从以下几个方面考虑：1. 不满意现有的工作环境和工作条件：工作环境的不舒适和工作条件的不合理会导致员工产生不愿意工作的情绪。
2. 缺乏工作动力和目标：没有明确的工作动力和目标，会导致员工对工作失去兴趣和动力。
3. 缺乏认可和激励：缺乏上级的认可和激励会使员工对工作失去积极性。
4. 缺乏自我管理和自我激励的能力：如果员工缺乏自我管理和自我激励的能力，就容易陷入惰性。
二、整改措施1.改善工作环境和工作条件：企业应关注员工的工作环境和工作条件，为员工提供舒适的办公环境和良好的工作条件，使员工能够更好地投入到工作中。
2.设定明确的工作动力和目标：企业应设定明确的工作动力和目标，让员工明确自己的工作任务，并给予适当的奖励和激励，以提高员工的工作积极性。
3.加强员工的培训和技能提升：企业应关注员工的培训和技能提升，加强员工的专业知识和技能的培养，提高员工的工作能力和自信心。
4.建立有效的绩效管理制度：建立完善的绩效管理制度，对员工的工作表现进行评估和考核，根据员工的绩效给予相应的激励和奖励，以激发员工的工作动力和积极性。
5.加强员工的沟通和反馈：企业应加强员工的沟通和反馈，对员工的工作进行定期的评估和反馈，及时发现和解决问题，提高员工的工作效率和满意度。
6.培养员工的自我管理和自我激励能力：企业应关注员工的自我管理和自我激励能力的培养，帮助员工建立良好的工作习惯和自我激励机制，提高员工的工作自觉性和主动性。
总之，惰性是工作中常见的问题，但解决惰性问题并不是一蹴而就的，需要思考原因，并采取相应的整改措施。
只有不断改善工作环境和工作条件，设定明确的工作动力和目标，加强员工的培训和技能提升，建立有效的绩效管理制度，加强员工的沟通和反馈，并培养员工的自我管理和自我激励能力，才能有效解决员工的惰性问题，提高工作效率和成果。
国有企业副经理竞聘面试问题及参考答案
国有企业副经理竞聘面试问题及参考答案一、如何加强和改进企业的执行力建设？第一，企业的执行力建设，实质上就是抓好落实。
抓好落实是保证企业各项决策得以顺利实施的关键。
因此要提高对加强和改进企业执行力建设的认识，高度重视企业的执行力建设。
第二，要大力营造抓好落实的氛围，形成抓落实的合力。
第三，要建立健全加强企业执行力建设的机制，特别是奖惩激励机制。
第四，在企业执行力建设中要抓住重点，要改善执行过程中的薄弱环节。
第五，要狠抓责任落实，层层分解任务，明确责任归属。
第六，要强化对企业执行力建设的领导。
二、如何正确对待员工流失？第一、企业都存在不同程度的员工流失现象，员工的合理流动是正常的。
但也必须引起企业经营管理人员的高度重视。
第二、要认真分析查找员工流失的原因，并找出对策。
第三、要大力提升员工尤其是基层员工的工资待遇，给出合理的劳动报酬。
第四、要大力营造优秀的企业文化，让员工融入团队组织，积极发挥作用。
第五、要给员工创造可以施展才干的平台，建立健全良好的用人机制。
第六、要给员工营造良好的工作环境和生活环境，落实以人为本，提倡人性化的管理。
三、如何能吸引并留住人才？第一、人力资源是企业的重要资源，吸引并留住人才，首先必须要贯彻落实科学的人才观，提高对引进人才工作的认识和重视程度。
第二、要大力营造引进人才工作的氛围，形成尊重知识、尊重人才的良好局面。
第三、要建立健全引进人才的工作机制，并给予政策支持。
第四、要给出合理的工资报酬。
第五、要给人才发挥才干、建功立业的平台。
第六、要营造有力于人才安心工作、生活的环境氛围；第七、要抓住人才引进工作的重点，对重点人才、紧缺人才要优先引进。
四、内部选拔和外部招聘的优缺点一、内部选拔的优点：对组织情况比较熟悉，了解与适应工作的过程大大缩短，能很快进入角色；选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长时间考察了解，做到用其所长，避其所短；有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性，能更好的维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地积极工作，以促进组织的发展；手续简单，费用低。
国有企业存在的问题及对策
国有企业存在的问题及对策国有企业是指由国家所有、管理、运营的企业。
作为国家的重要经济支柱，国有企业在经济发展中起到了重要的作用。
然而，国有企业在实际运营中也存在一些问题。
本文将围绕国有企业存在的问题展开讨论，并提出相应的对策，以期为国有企业的可持续发展提供一些建议。
一、国有企业存在的问题1. 体制僵化问题国有企业由于其机构体制的特殊性，往往面临决策反应滞后、市场敏感度低等问题，导致管理效率不高。
决策环节繁琐、流程复杂，限制了企业自主权的行使。
2. 利益损失问题由于国有企业的所有权归属于国家，一些企业管理者和员工在权力运作中可能存在追求个人私利的行为。
这种行为会导致企业利益受损，加重了企业的负担。
3. 资源配置不合理问题国有企业在资源配置过程中，由于行政资源的倾斜，导致资源配置不合理，降低了资源的效用。
这也使得国有企业的竞争力相对较弱，难以适应市场需求的变化。
4. 创新能力不足问题国有企业由于其体制约束和机构惰性，往往缺乏创新精神和进取心。
在技术创新、管理创新以及产品创新等方面，国有企业相比私营企业存在明显的差距。
二、对策及建议1. 改革体制，提高管理效能在国有企业改革过程中，应注重解决体制问题，推行简化决策流程、优化组织结构、提高管理效率。
加强内部管理，培养企业员工的市场意识和创新精神，提高整体管理水平。
2. 完善激励机制，实现利益最大化国有企业应建立健全激励机制，充分调动管理者和员工的积极性和创造力。
通过合理的薪酬制度和晋升机制，激励优秀人才留在企业，并且为他们提供更多的发展机会。
3. 加强完善监管，防范利益损失加强对国有企业的监管力度，建立健全的内部审计机制和监督机构，严厉打击腐败行为和违纪违法行为，确保企业利益最大化。
同时，加强舆论监督，提高透明度，减少腐败和权力寻租的空间。
4. 推进市场化改革，优化资源配置国有企业应该更加注重市场需求变化，加强与市场的对接，灵活调整生产布局和产品结构，提高资源配置的效率和合理性。
企业家的创新惰性
２ ．创新迟钝的根源 ： 组织 因素
固 ｒ＿Ｌ 为在织 企制市 业约场 家雌崃 被企来 普业自 遍家于 认会组 是企 ． 具经来 、 ，，
管理批判 Ｍａ ａ ｅ ｎ ｉｃｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｔ ｉｍ Ｃｒ ｉ
创 营
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阶 段 产 生 创 新 但 惰 从 十四世纪开始 ，企业家就成为 一 这 了具 有 冒 险精 神 、能 承 担 创业 和市 场 些 一 现 殊人 交 易 风 险 的 特因 群 的 代 名 词 。１ ３ ９４ 实 素 年 ，奥 地 利 经来 家熊 彼 得 在 （ 济 （ 经 因 济学 素 自 发展 理 论 中深 刻剖 析 了企业 家对 经 的 于 济增 长 的重 大 作 用 ，并 从创 新 角度 赋
症 ” 同 时 ，公 司 大 多 数 时 候 的 决 策 。
不 是 由利 润 最 大 化 而 是 由组 织 惯例 决
有 的 垄 断 者 有 更 强 的 动 力 来 进 行 创
新 。 同 时 ， 当 企 业 的 创 新 技 术 和 产 品进 入 市 场 之 后 ，会 引 发竞 争 者 无 成
体 的企 业 家 也 并不 能 完 全摆 脱 现 实
期的衰退 阶段 ，企业家就没有足够 的
动 力 开 始 新 的 创 新 。在 这 种 背 景 下 ， 企业 家 出于 对 技 术成 果 转 化 商 业价 值
的束 缚 ，也 会在 企 业 经 营 的某 个 阶段 产 生 创 新 惰 性 。对 于 创 新惰 性 的理 解 是 多 方 面 的 ： 依 据 思 维 定势 进 行 创 如 新 决 策 、 由个 人 惰 性 而 引 发 的 因循 守 旧、对 环 境 变 化 的置若 罔 闻 以及 为 捍 卫 垄 断地 位 而产 生 的 抑 制创 新 活 动 的 行 为 。对 处 于 一 定 产业 环 境 中 的组 织
产业惰性的名词解释
产业惰性的名词解释产业惰性，是指在某个行业或领域内，由于既定的产业结构、企业格局和经营模式等因素的束缚，导致产业发展缓慢、创新能力低下、盈利空间有限的现象。
这种惰性状态使得企业难以迅速跟上市场的需求变化和技术的进步，进而影响整个产业的竞争力和可持续发展。
1. 产业惰性的形成原因产业惰性的形成主要受以下几个因素的制约。
1.1 既定的产业结构在一个特定的产业中，企业和组织的配置方式已经形成惯例，企业往往按照既有的产品线、技术、市场定位等进行运营。
这种既定的产业结构往往阻碍了创新和变革的机会。
1.2 刚性的企业格局在某些产业中，企业的格局非常刚性。
领先企业拥有稳固的市场地位，其竞争对手很难挑战它们的垄断地位。
这种格局会导致企业缺乏动力去创新和改变，因为他们可以依靠现有的市场地位和规模优势来实现盈利。
1.3 规模经济效应规模经济效应是指企业生产规模的扩大能够带来成本降低和竞争优势的现象。
一旦在某个产业中某些企业实现了规模经济，其他企业要想迎头赶上就必须面对巨大的挑战。
这种挑战使得其他企业很难跨越规模经济效应的壁垒。
2. 产业惰性的影响产业惰性对企业和整个产业发展产生了多重影响。
2.1 创新能力降低产业惰性使得企业缺乏创新动力。
通过创新，企业可以引进新的技术、产品和市场观念，不仅可以提高产品质量和效率，还可以增加企业的竞争力。
然而，产业惰性下的企业往往会固守陈旧的技术和产品，无法积极应对市场变化。
2.2 竞争力下降缺乏创新动力和对市场变化的及时反应，企业的竞争力难以维持甚至下降。
特别是在全球化竞争激烈的环境下，产业惰性使得企业失去了在全球市场中的竞争优势。
2.3 可持续发展的挑战产业惰性对整个产业的可持续发展构成了严峻挑战。
缺乏创新和变革，产业很难适应新的商业模式和技术趋势，导致产业的发展逐渐停滞。
3. 克服产业惰性的方法和策略克服产业惰性，需要从多个层面进行努力。
3.1 培养创新意识企业和从业人员应当培养创新意识，关注市场变化和技术进步。
论企业管理中的惰性与创新
没有创新 的冲动或根本 没有 创新 的意识 ，一切 只按 领导 的吩咐办事。一旦 领导人离开企业之后 ，整个企业便会
作者简介 ：刘廷玲 （９３ ，女，河南开封人，河南财经学院计划财务处 会计师 １ 一） ６
摘
要 ：在 当今 复杂 劳动远远 多于、重要于简单劳动 ，而 “ 工作 量化 制” 面对 管理 中的惰 性 问题 却束 手 无
策 的创 新时代 ，加强对 管理 中惰 性产生的文化 因素、体 制 因素 、心 理 因素 、本 性 因素 等 因素 的研 究 ，努 力
培育创 新型企业文化 ，建 立创 新型组织和有效 的激励 体 系，不 断用 创新 的积 极性克服 惰性 ，对实现企 业 管 理 的科学化有着较 为重要 的现实意义。 关键词 ：企 业管理 ；惰性 ；创新
中国的入世 ，政府职能在 逐步 转变 ，但 长 期 以来 ，政 府 部 门在计划经济体制下形成 的 旧的管 理行 为方式 根深 蒂
固 ，在制度的变迁过程 中 ，政府 职能 的变革 具有 强烈 的 惰 性。
３ 心 理 因素 ．
的惰性 问题 的研究也远 远不够 ，但 是谁 也不会 否认它 的
维普资讯
２Ｏ Ｏ２年第 ６期
经济经纬
Ｅ Ｏ Ｏ Ｉ Ｕ Ｖ Ｙ Ｃ Ｎ Ｍ ＣＳ Ｒ Ｅ
Ｎ ． ２ ０ ｏ６ ０ ２
论 企 业 管 理 中 的 惰 性 与 创 新
刘延 玲
（ 南财 经 学 院 计 划 财 务 处 ，河 南 郑 州 ４ｏｏ ） 河 ５ｏ２
客观存在 。这 种惰性可能来 自下列 因素。
企业浮躁的例子
企业浮躁的例子企业浮躁是指企业在发展过程中过于急于求成，心浮气躁，缺乏稳定性和长远规划，只追求眼前的利益和短期效益，忽视了企业的长远发展和可持续性。
下面是一些企业浮躁的例子：1. 盲目扩张：某企业在短时间内迅速扩大规模，开设了大量的分店和生产线，但由于管理不善和市场需求不足，导致大量的分店和生产线无法盈利，最终导致企业资金链断裂，经营亏损。
2. 产品跟风：某企业看到某款产品在市场上非常火爆，迅速跟进推出了类似的产品，但由于缺乏自身的创新和差异化竞争优势，最终产品销量不佳，无法与市场上的主流品牌竞争。
3. 营销短视：某企业为了迅速提升销量，采取了一系列的促销手段，如降价、赠品等，但这些临时性的促销策略无法持续，只能带来短期的销售增长，无法建立起忠诚的客户群体。
4. 人才流失：某企业频繁更换高层管理人员，缺乏长期稳定的领导层，导致企业战略的频繁调整和执行力的不足，使得企业失去了长期发展的方向和动力，同时也增加了员工流失的风险。
5. 投资决策盲目：某企业在投资决策时缺乏充分的市场调研和风险评估，只看重投资项目的高回报率而忽视了项目的可持续性和风险，导致投资失败和资金浪费。
6. 短期主义：某企业过于追求短期的利润和业绩，忽视了长期的战略规划和品牌建设，导致企业在市场上缺乏竞争力和持续发展的能力。
7. 管理混乱：某企业的管理体系松散，决策层次不清晰，导致信息流通不畅，企业内部沟通困难，部门之间的协作不够紧密，影响了企业的运作效率和执行力。
8. 创新停滞：某企业在产品研发和创新方面缺乏投入和动力，只满足于现有产品的销售和利润，导致企业的竞争力逐渐下降，无法适应市场的变化和消费者的需求。
9. 人才培养不足：某企业忽视了人才培养和团队建设，没有为员工提供良好的培训和晋升机会，使得企业缺乏核心竞争力和创新能力。
10. 短视的财务管理：某企业在财务管理上过于追求短期的利益最大化，忽视了长期投资和风险控制，导致企业面临资金链紧张和财务风险的问题。
管理惰性及解决方法
管理惰性及解决方法管理惰性是企业的管理者对管理过程中出现的问题，不能及时而有效地解决，甚至放任，导致管理忪懈、滞后、混乱。
一、管理惰性的表现管理惰性是企业的管理者对管理过程中出现的问题，不能及时而有效地解决，甚至放任，导致管理忪懈、滞后、混乱。
在公司的具体表现有七点：1、对分管的部门工作无计划、无条理，组织目标不明确，组织活动带有任意性。
2、对一些可以预见的问题不采取防御措施，出现问题时，手忙脚乱，头痛医头，脚痛医脚，简单处理，治标不治本。
3、对出现的问题不是及时、积极地解决，而是等待、拖延、推诿。
问题突出、压力很大时才着手突击解决。
4、解决问题不是在坚持原则的基础上结合实际情况解决，而是采用抹平、化解、迁就、让步等妥协办法来解决。
而抹平、迁就是靠牺牲成本、原则来实现的，是借助外部力量。
5、依赖性强，独立性差。
对管理中的细节心中无数，在需要做决断时，即使属于自己部门份内的事，也不敢承担责任。
出了问题，不从自身管理中找原因，要么往上推，要么责怪下属、责怪他人，甚至文过饰非。
6、依赖制度管理。
一有问题就出制度，认为发了制度，做了交待，就万事大吉。
奖励的办法无效，就再拟订一个惩罚的。
惩罚的不起作用，又重新制订一个奖励的。
总是在走极端，这是形而上学。
有了制度，不注重落实。
没有检查、没有监督、没有处理，等于制度无效。
管理者应当清楚：制度是懒汉的上帝。
7、缺乏组织意识，热衷于个人工作。
作为一个管理者，主要是设计一个过程，把工作任务分解，通过组织活动来完成目标。
不发挥组织的整体效应，而试图一个人包办全部过程，表面上看，个人忙忙碌碌，很辛苦，实际上是因为组织有难度，放弃了管理，逃避了管理，是管理惰性较为隐蔽的表现。
二、管理惰性发生的原因及危害管理惰性是管理中最容易犯的毛病，尤其容易发生在刚进入管理工作的人身上，发生管理惰性的原因是：一是由于公司组建时间不长，发展较快，模式新、跨度大，管理内容增多，管理对象增多，问题也较多。
国有企业存在的主要问题和不足之处
国有企业存在的主要问题和不足之处一、国有企业存在的主要问题1. 缺乏竞争力国有企业在市场竞争中往往表现出较低的灵活性和自主决策能力。
由于其拥有垄断地位或政府支持，国有企业缺少与私营企业直接竞争的压力，导致管理上存在惰性和滞后性。
2. 腐败问题由于权力过大和监管不严，国有企业容易陷入腐败漩涡。
高层决策者以个人利益为先，忽视了社会公共利益。
这种腐败行为不仅损害了国家财产，还破坏了公平竞争环境。
3. 决策效率低下国有企业中央集权的体制使得决策过程复杂而繁琐，决策效率大幅度下降。
一些重要决策需要经过多个层级的审批，导致响应速度慢、执行周期长。
4. 人才流失和用人机制不合理国有企业相对较低的薪资福利以及缺乏激励机制，让优秀人才流失严重。
与此同时，基于人事关系的选拔机制也导致了用人不当和能力不相匹配的问题。
5. 技术创新瓶颈国有企业在技术创新方面存在巨大的困难。
由于对自主研发和创新投入不足，国有企业常常陷入技术风险较低，对传统产业依赖过度等境地。
二、国有企业存在的不足之处及其解决办法1. 加强内部监督机制为防止腐败行为出现，国有企业应建立有效的内控制度和审计机制。
对高层管理层进行定期公开财务审计，加大惩治力度，提高透明度和问责度。
2. 推进市场化改革国有企业应积极参与市场竞争，并注重提升产品、服务的质量。
通过引入市场机制，开展性价比评估，并推行激励政策以鼓励员工积极性。
3. 深化产权改革完善国有资产监管体系，通过发展股权多元化和法人治理结构，增加股权市场交易活跃度，进一步提高企业的运作效率和竞争力。
同时，要加强对国有企业的监管，防止权力过分集中。
4. 强化人才培养和引进建立合理公正的选拔机制，推行能上能下的用人原则，提升国有企业吸引优秀人才的能力。
重视与高校、科研机构合作，培养专业技术人才和创新团队。
5. 加大科技创新投入国有企业应加大本土科技创新能力的发展，并促进产学研合作，在技术研发上实现更多突破。
通过与高新技术企业联盟、孵化器等建立合作关系，引导国有企业在技术创新上迈出重要步骤。
动态情境下企业如何克服组织惰性以实现持续成长基于“情境—认知—行动”分析框架
动态情境下企业如何克服组织惰性以实现持续成长基于“情境—认知—行动”分析框架一、本文概述本文旨在探讨动态情境下企业如何克服组织惰性，以实现持续成长的问题。
随着市场环境的日益复杂和多变，组织惰性已成为制约企业持续发展的重要因素。
本文基于“情境—认知—行动”的分析框架，深入剖析了组织惰性的形成机制，以及如何通过改变认知、优化行动来克服组织惰性，从而实现企业的持续成长。
本文明确了动态情境下企业面临的挑战和机遇，指出组织惰性对企业持续成长的负面影响。
在此基础上，文章阐述了“情境—认知—行动”分析框架的构建原理及其在克服组织惰性中的应用价值。
文章从情境出发，分析了影响组织惰性的外部环境和内部因素，包括市场变化、技术创新、组织结构、企业文化等。
通过深入分析这些因素对组织惰性的影响机制，为企业识别和解决组织惰性提供了理论支持。
接着，文章从认知角度探讨了如何改变企业对环境的感知和判断，从而打破组织惰性的束缚。
这包括提高企业管理者的战略洞察力，加强员工的学习能力和创新意识，以及优化企业的决策机制等。
文章从行动层面提出了克服组织惰性的具体策略，包括调整组织结构、优化资源配置、推动创新实践、加强企业文化建设等。
这些策略旨在通过实际行动来克服组织惰性，推动企业实现持续成长。
本文基于“情境—认知—行动”的分析框架，全面深入地探讨了动态情境下企业如何克服组织惰性以实现持续成长的问题。
通过理论分析和实践策略的结合，为企业应对组织惰性、实现持续成长提供了有益的参考和借鉴。
二、文献综述组织惰性是企业在面对环境变化时表现出的一种内在阻力，它阻碍了企业的创新、变革和持续成长。
动态情境下，如何克服组织惰性，已成为企业战略管理领域的重要议题。
本文基于“情境—认知—行动”的分析框架，对相关文献进行了系统回顾和梳理。
关于情境的研究表明，动态情境对企业的影响具有复杂性和不确定性。
企业面临的外部环境包括市场竞争、技术变革、政策调整等多种因素，而内部环境则涉及组织结构、企业文化、资源配置等方面。
浅谈企业组织惰性
关键 词 ： 织惯性 ； 织惰性 ； 织 情性 克服 组 组 组 中 图分 类 号 ： ２２ Ｆ７ 文 献标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ：０６ ８３ （０２ ｌ— ０ ５ ０ １０ — ９７ ２１ ） １ ０ ０ — ２
１ 组织惰性相关研究
程 中不 断沉淀形 成路径 依赖性进 而给企 业带来 负 面效 益 。 一定 的背 景 和 环境 下 ， 业 通 过特 定 的路 径 而 形成 在 企
家 （９ ９ 所 说 ， 究 以 上 理 论 的 目的是 分 析单 一 组 织 的 １８ ） 研 存 续 问题 。 另外 一 种 研 究 的对 象 是 以一 类 组 织 为 中 心 ， 通 过变化 的环境对整体组织的影 响或互动来研究组织 的生
化机制 ， 一方面路径依赖为企业提供一定 的发 展竞争力 ，
另 一方 面企 业 由于 路径 依 赖 性 使 企业 具 有 惰 性 ，从 而削 过对种群生态理论 、 制度组 织理论 、 通 新 新制 适应程度 ， 组织模式 的适应周期将顺次经历开发期 、 成长 惯性期和惰性期 四个 阶段 。 在组 织发展的最初阶段 ， 度经济学 的研究发现 ：这条主线 自 ２ ０世纪 ７ 年代末 以 期 、 ０ 来变得越来 越清晰 ，经济学和组织演化理论等都是根据 竞争力 的演变与资源观的视角是一致 的。 此时 ， 竞争力 的 这些理论基础而开始延伸甚 至是受这些理论 影响进而产 演化实际上也是内部 的知识 、经验 和技巧等资源逐渐积 生 的演化的。 学者们关于组织惰性 的界定 、 织惰性 的生 累的结果。 组 但企业发展到一定阶段 ， 这种竞争力将呈现 出 成 以及克服途径等方面 的研究是从 ２ Ｏ世纪 ７ ０年代末开 惰性— — 对外界环境的抵制 。 其解释是 ： 组织结构惯性 始积累了一定数量 的研究经验 和研究成果 ，研究角度从 与企业绩 效随着 企业生 命周期 的延伸 将逐 渐呈现倒 ｕ 管理学 、经济学领域开始 向社会学和生态学 等领域延伸 型曲线关系。 在最开始阶段 ， 企业组织结构惯性是有利于 和发展 ， 研究范围从企业组织 自身延伸到企业外部环境 。 组织绩效的 ，但 当组织惯性发展 到一定程度而发展为惰 性时 ， 此时对 于组织绩效来说则是负 的。
职场惰性有哪几种表现职场惰性应该如何克服
职场惰性有哪几种表现职场惰性应该如何克服。
在职场生活里，有人会斗志满满，不断攀升，而有人得过且过，日复一日过着同样的生活，不喜欢挑战，做事拖拉，非常懒惰。
其实，长此以往以这种心态工作，终会被职场惰性阻碍你的发展。
那么职场惰性有哪几种表现呢？得过且过面对一些费神的工作或者自己不喜欢的任务，就会容易产生拖延的心态，认为事情到了最后总会被解决，于是不到最后一刻绝对提不起精神来处理。
过分自信有些人有自信在压力下工作，认为自己如同弹簧一样，压得愈紧便愈会弹得愈高，到了最后关头时限，效率反而会大大提高。
在这个过程中，他们常常能够体会到克服挑战的快感，享受最后关头效率和刺激，不过对其他同事来谈，就会产生工作上许多的不协调和误解。
害怕开始有些人却欠缺自信，常常因为害怕自己会做得不好，结果便迟迟不敢动手，这种逃避的惰性心理，往往令自己更容易产生挫败感，当别人开始催促，又或者受到同事的质疑，就更加不敢开始和继续拖延。
不过，这种短暂的逃避令自己的恐惧感在拖延等待中愈积愈多。
追求完美有些人会尽心尽力做到最好，但仍会拖延至最后一分钟才动手，只因为他们想精益求精，不惜一切代价追求质量上的完美，结果迟迟未行动及导致时间大大超愈过预期。
要克服这种惰性心理，首先学会合理安排任务；其次可以向上级同事作出工作保证，有别人的监督，会令自己产生动力。
当然，克服职场惰性的方法还有：承认辛苦的代价，看重愉快的结果大多数人产生惰性延误工作的主要原因是因为要付出代价，让我们多少感觉有些辛苦，哪怕只有一点。
就象我们都喜欢干净的厨房，但洗碗又是一件讨厌的活。
渴望成果却不愿意忍受痛苦的过程。
一个好的开端是承认需要付出的代价，但强调工作完成后的结果，肯定这个结果值得付出的代价。
比起最终的成就感，这点痛算什么？提高对辛苦的承受能力每个人对辛苦都有一定的承受能力，并且都可以一点一点的将其提高。
一个好办法就是从小事和相对简单的事情做起，循序渐进，慢慢提高对“辛苦”的接受程度。
如何激发企业活力
如何激发企业活力?作者：韦华伟活力，是创新之源，是企业快速发展的核心动力。
中国人有“流水不腐、户梳不蠹”的说法，其实说的组织活力的重要性。
缺乏活力的企业,就会形成可怕的惰性，不思进取，缺乏创新，纵有再多的资金、再好的技术、再优秀的人员，都难逃失败的厄运。
我们常说小企业具有活力,为什么？因为小企业机制灵活，大家都是目标导向，淡化分工，强调合作,老板与员工形成一体，这时公司的反应速度很快，非常灵活,充满活力。
但是公司发展大了之后，公司层级逐渐增多，高层与基层渐渐脱节，官僚主义开始滋生,这时大家渐渐开始比享受，不是比团队合作,而是比谁的办公室大、装修好，不是比谁的业绩突出,而是比谁的工资高、福利好，而对于客户需求，那只是业务部门的事，跟自己有什么关系?时而久之，这样的公司反应速度逐渐降低,成为“恐龙”型的公司.据说当你去折恐龙的一只腿，恐龙腿部的疼痛2分钟后才能传输到大脑，而大脑发出躲闪指示传到腿部肌肉时,又要2分钟,这时恐怕腿早都断了。
这就是典型的大企业病，包括那些国际级企业，大多都有这样的恶疾，世界500强的平均寿命只有40岁，对于一个一二十年的大企业，如果不能根除大企业病、为企业注入活力，就已经步履蹒跚、垂垂老矣。
记得张瑞敏说过，他最想请教韦尔奇的就是“如何让大企业保持小企业的活力”，韦尔奇是如何让这家爱迪生创建的百年老店保持了令人羡慕的活力呢?这要得益于他推行的“无边界”管理思想,努力塑造一种无障碍沟通的文化，“痛恨”官僚主义，经常与基层员工发邮件,跨越沟通，用这样的实际行动使通用电器这个百年老店仍然保持着创业的激情。
从生命体的活力看企业体的活力。
生物体的活力来自于新陈代谢，人为什么会衰老,因为新陈代谢变慢了，细胞逐渐老化。
新陈代谢就要求不断的有新能量注入，并且能够进行能量转化，对于我们人体来说，就是各种维生素要均衡，搭配合理，要加强锻炼,保持身体健壮，另外，外界的刺激和压力,也对我们的机体活性产生很大的作用。
组织惰性与改进动力
组织惰性与改进动力作者：朱晓枫来源：《职业（上半月刊）》 2012年第9期文/朱晓枫惰性，似乎人人生而有之。
生活之中，任何人都会产生惰性，或多或少，缘由也是多种多样。
我们克服惰性的意志力并非与生俱来，或来源于一个值得所求的目标，或来源于对生活的一种执著的感情并由此衍生而来的对事物不惧困难的精神……目标高低不同，执著程度不同，意志力便有所不同，惰性改变也自然不同，每个人便由此走不同方向的道路。
一、组织惰性的产生及后果组织惰性，是从人的惰性引申而来。
在企业经营管理过程中，经常会遭遇这样一些困惑：为什么有些事情，明明计划的很好，但实施效果与计划描述总有一些差距？为什么明明已经计划、布置好的工作，却总是需要依赖上级的推动才有进展？为什么看着每个部门都很忙碌，都做的不错，综合起来，却不是公司总体目标想要的结果……这便是组织惰性。
一家企业在激烈的市场竞争中生存、壮大，逐步形成了能够使其获取竞争优势的成功经验，进而提炼成为他独特的经营管理模式，并通过学习而内化于企业的各项活动之中，成为了企业的“行动惯性”。
在企业适应环境的过程中，这一惯性将显著有助于组织效率的提高，但当企业面对外部环境的重大变化时，管理层中普遍存在加速运用过去“成功方程式”的倾向。
然而，过去的“成功方程式”是否能继续适应已经变化了的环境呢？上述的问题便由此而生。
曾经的价值观、战略框架、流程和关系等造就企业的成功与辉煌，一旦固化，或许就是导致企业组织惰性的生成并进而导致企业衰亡的加速器。
与人的惰性不同，组织惰性是系统的惰性、管理的惰性，是对熟悉环境和固定流程的一种自然反应，是对产品和市场稳定之后的自然反应。
正如战略管理家Sull所述：“大多数优秀公司都把荣耀归功于自己特有的竞争模式，然而，当公司的市场变化时，原本带来成功的模式却导致了失败。
沉醉在过去成功的思维与工作模式中，这些市场领袖只一味地加强曾被证明有成效的活动，虽然这样做的目的是想把自己从洞中挖出来，可实际上却只是把洞挖得越来越深。
工作惰性整改措施
工作惰性整改措施随着社会的发展，工作惰性是一种常见现象。
员工在长时间的工作中，可能因为工作枯燥、缺乏激励等原因，产生一种对工作的惰性心理，不愿意主动去完成工作，而是选择拖延甚至是找借口躲避。
这种惰性心理对于团队和企业的发展会带来重大影响，因此需要采取相应的措施来整改这种现象。
一、加强团队文化建设团队文化是团队开展工作的重要基础，通过团队文化建设，可以加强员工的归属感和荣誉感，提高员工对于企业的认同感和社会责任感，有效地激发员工的工作积极性。
在团队文化建设中，可以通过组织各种活动，如团队出游、团队建设等，加强员工之间的互动和交流，建立良好的团队精神和合作意识，让员工在愉快的氛围中感受到团队的力量，从而更加积极地投入到工作中。
二、建立绩效评估机制建立绩效评估机制是激励员工提高工作积极性的有效手段。
通过定期对员工的工作绩效进行评估，可以全面地了解员工的工作表现和工作态度，对于表现突出的员工进行奖励和表扬，对于表现不佳的员工进行批评和惩罚，这样可以促进员工之间的竞争意识，有效提高员工的工作积极性。
三、培训员工职业技能职业技能对于员工的工作能力和工作热情有着至关重要的作用。
通过培训员工职业技能，可以提高员工的工作能力和自信心，增强员工的工作热情和自觉性，从而有效地避免工作惰性的发生。
培训的形式可以在企业内部进行，也可以选择外部培训机构进行，特别是对于新员工的培训和岗位交接，更是需要付出更多的精力和时间。
四、营造良好的工作氛围营造良好的工作氛围是消除工作惰性的重要措施。
企业可以通过各种方式来营造良好的工作氛围，如利用各种渠道宣传企业文化和价值观，不断发挥员工的创造潜力，营造宽松和谐的工作环境等。
通过这些措施，可以让员工在舒适的工作氛围中充分发挥自己的工作潜力，更好地完成工作任务。
总之，在工作惰性现象愈发猖獗的当下，采取有效措施来纠正和改变员工工作中的不良行为是至关重要的。
企业应该针对员工工作惰性的原因，加强团队建设和文化建设，建立有效的绩效评估机制，注重培训员工职业技能，营造同事之间合作的良好工作氛围。
管理制度废立不够及时
管理制度废立不够及时一、管理制度废立不够及时的原因管理制度废立不够及时的原因主要包括以下几点：1. 企业惰性及固步自封很多企业在遇到旧管理制度不再适用的情况时，出于惰性或者固步自封的心态，不愿意进行更新与变革。
他们可能觉得旧管理制度已经行之多年，很多人熟悉并习惯了这些制度，而新的管理制度将需要大量的时间和精力来落实和执行，所以很多企业出于节省成本和人力的考虑，不愿意废立和更新管理制度。
2. 领导者缺乏更新意识很多企业领导者在面对旧管理制度不适用的问题时，缺乏更新意识，认为现有管理制度没有大的问题，并不需要变革和更新。
这种思维方式导致了管理制度废立不够及时的问题。
3. 行业竞争压力在激烈的市场竞争中，很多企业为了应对市场的压力和竞争，忽视了管理制度的更新与废立，过分强调速度和效率，而忽视了管理制度的变革。
4. 管理层和员工的理念和观念滞后在一些企业中，管理层和员工的理念和观念滞后，大家对于新管理制度抱有抵触和排斥的态度，这将导致管理制度废立不够及时。
5. 法律法规和政策的限制在一些情况下，法律法规和政策的限制也使得企业难以进行管理制度废立和更新。
二、管理制度废立不够及时的影响管理制度废立不够及时将会对企业产生一系列的负面影响：1. 影响企业的发展和竞争力不及时废立旧的管理制度，将会限制企业的发展和竞争力。
因为不适用的管理制度将会限制企业的效率和创新能力，从而影响企业的竞争力和市场地位。
2. 影响员工工作积极性和创造力旧的管理制度可能会限制员工的工作积极性和创造力，对员工的自主性和创新能力产生限制，从而影响企业的创造力和竞争力。
3. 阻碍企业发展战略的实施旧的管理制度将会限制企业发展战略的实施，从而影响企业发展战略的顺利实施。
4. 增加企业的成本不及时废立旧的管理制度，将会增加企业的成本，因为旧的管理制度可能会导致浪费和低效，增加了企业的运营成本。
5. 影响企业的形象和声誉管理制度废立不够及时，将会影响企业的形象和声誉，因为不及时更新的管理制度将会导致企业管理混乱，给客户和合作伙伴留下不良印象。
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企 业 采 用 了“ 规 曹随 ” “ 既 定 方针 办 ” 萧 、按 的做 法 ， 对 决 策者 而 言 ， 以搬 出现代 企 业 管理 理论 作 为依 可
据—— 保 持 企业 经 营战略 的稳 定性 。 上 述理 由遮 但
●对 大 多数 企 业 来说 ， 能更有 效 地进 行 资 源 不
一
个 清 晰的企 业 战略 ， 中期 到长 期逐 年 进行 资 源 从
的重 新配 置 。 无疑 为新 投资 的 回报提供 了一段 酝 这 酿 时期 ，从 开拓 新 的业 务到最 大 化该 业 务潜 力 ， 其 问 资本有 效地 转移 和重 新配 置 。
露蕊 各行 ｌ 致 一 相关 系数 为 ０９ 。对 于所 有样 本 ，ｊ 业 的 ． ９
重 新分 配企 业 内部 资源 的 ， 在任 期 的后 三年更 可 能
被 辞退 。 那些 在 资源配 置方 面安 于现状 的首 席执 行 官 ， 的来说 任 职是短 暂 的 。 总
我 们 不认 为各 部 门高 管 的 角色 是 不 惜 代 价谋 取本 部 门的独 立 回报 ， 是 旨在 维 护公 司战 略 的连 而 贯性 ， 以提 升企 业 的长期 价 值 。许 多决 策者 直接 面 临一个 选 择 ： 各 业务 部 门之 间转 移资 源 以实 现公 在 司战 略 目标 ， 或最终 在 市场压 力下 被动 去做 。 抑
如果 你猜 是 Ｂ企业 ， 那恭 喜你 答对 了。 事实 上 ， 我 们 研 究 发 现 ，５年 后 Ｂ企 业 的平 均 价 值 将 超 过 ｌ
Ａ企 业 ４ ％。但 不得 不承 认 ， ０ 市场 上 大 多数 企业 的 做 法却 是 和 Ａ企 业如 出一 辙 。 里便 出现 了一种 背 这 离现象 ， 即从 企 业 战 略 制定 者 的愿 望 看 ， 该 大 胆 应 摒 弃那 些 不成 功 的业务 分 支 ， 而对 那些 有 潜力 的市 场 机会 加 大投 资 ； 实 际情 况是 ， 业 对于 资本 、 但 企 人
战 略执 行情 况 的关 系 。研究 发现 ， 大多 数企 业 普遍 流行 惯性 资 源 配置 ， 而那 些 资本 和其 他 资源 更 容易
在业 务 部 门之 间流 动 的企业 ，股 东 回报 相对 更 高 ，
且 陷入破 产或 者被 收购情 形 的几率 更低 。
●资 源重 新 分 配程 度 最 高 的 １ ３的企 业 样 本 ／
比 最低 的 １３的企 业 ， 以 高 出 １％的概 率避 免 被 ／ 能 ３
我们 还对 这种 资 源 配置惯 性 产生 的原 因（ 如 例
・
１ ・ ９
广东饲 料 第 ２ １卷第 ６期
２１ ０ ２年 ６月
认 知上 的偏 见 、 企业 政治 等 ） 进行 了分 析 ， 并试 图总
被 收购或 陷人 破产 。 通 常在 首席 执行 官六 年 的任期 中 ， 三年 较 少 前
正 是 这一 惯性 阻碍 了积 极 的资源 转 移 和重新 分 配 。 所 谓 标 的 锁定 是 指 倾 向于 使 用 数 字 （ 至不 相 关 甚
的 ） 为企业 未 来决 策 的标 的。 作 打个 比方 ， 就像 法 这 官 在一 次模 拟 的量 刑 决定 前被 要 求先 掷 一对 骰 子 ， 尽 管法 官不 承 认 ， 但事 实 上他 此后 的决定 将 受 到之 前掷 骰 子结 果 的影响 。 在一 家 企业 ， 年 的预 算分 配 方案 往往 成 为 今 去
各项 资源 ， 只留有很 少 的可 随时支 配 的资本 。
然 而 ， 大 多 数企 业 来 说 ， 能更 有 效 地 进 行 对 不 资 源再 分配 是 出于 一种 机构 惯性 的结果 ， 这一 惯 而
性 的产 生有 诸多原 因。 我们 这里 主要关 注认 知偏 见
和公 司政 治两 点 ， 这一 惯性 的作 用 着实 强 大—— 冈 此 克 服惯性 对 于制定 有效 的企业 战 略至关 重要 。
广东饲料 第 ２ 卷第 ６ １ 期
２１ ０２年 ６ 月
你 的企业 有惰 性 吗？
文『 麦肯锡 咨询公 司
】 ／ ３的样本 企业 由于 一身 的惰 性 ， 几乎 从 不调 内部资 源 的分 配状 况 ， 而那些 能够适 时 调整 资源分 配机 制 的企 业 ， 在一个 １ 的周期 里 ， ５年 表现要 明 显胜 。
换 而
这 一相 关 系数为 ０９ （ １ 。 ． 表 ） ２
资 源 分 配 要 避 免 出现 掷 骰 子 模 型
为 何 如 此 多 的企 业 会 逐 年保 持 相 同 的资 源 配
置 水平 ， 因而 对公 司整 体 战略造 成 不利 影 响？理 由 有很多 ， 当然 ， 时坚 持之 前 的资 源 分 配 方案 是 明 有 智 的 ，尤 其 是在 没有 出现 可行 的重新 分配 的机 会 ，
跟 踪 、 估 ， 据 各 部 门 的相对 市 场 机 会 决 定 追加 评 依 或减 少 资本 投入 ， 步调 整 资源 配置 格 局 。随 着 时 逐 间推 移 ， 哪家企 业将 更具 价值 ？
报 告 ， 对全 球 １０ 在 ６ ０家样 本公 司进行 统 计 分析 后 ，
揭示 了令人吃惊 的事 实：１ １３的样本企业 由于 自身 的 惰 性 ， 乎 从 不调 整 内部 资 源 的 分配 状 况 ， 那 几 而 些 能 够适 时调 整 资 源分 配机 制 的企 业 ，在 一 个 １ ５ 年 的周期 里 ， 现要 明显 胜 出。 表
新 的一 年 ， 业各 个业务 单 元都 会 为如 何 分 配 企
资金 、 才和研 发 投入 展 开 “ 人 内部 竞争 ” 。相 当 多的
收 购 或 陷入 破 产 ； 六年 的任 期 中 ， 些前 三年 较 在 那
少重新 分 配 企业 内部 资 源的 Ｃ Ｏ，在任 期 的后 三 Ｅ
年 更 可能被 辞退 。
业。 这一 现象 的原 因之 一可 以归结 为投 资 者的风 险
规 避 ，他们 开 始时 对企 业 资本转 移 持谨 慎态 度 ， 但 随后一 旦 回报 成为 现 实 ， 们将 认 同这 一做 法 的价 他
其 他 资源 的配置 上扮 演着 更重要 的角色 。 为 了理 解 企 业 转移 、 置 资 源 的效 率 ， 配 我们 研
・
的业 务分 支 ， 会 产生 一 个 强 化 的循 环 ， 将 即高投 入
带 来优 势业 务 的增 长 ， 随后又 被追 加更 多 的投 资 。
认知偏 见
偏 见 ， 如 标 的锁 定 和 损 失 规避 ， 们 深 深植 例 它
根 于人类 大脑 ， 已经被 行 为经济 学 家进 行 过深 入 并
相 当多企业分配 内部资源仅凭老皇历
过去 ２ 年 ，美 国资本 市场 每 年发 行约 ８０亿 ５ ５ 美元 的公 司股 票 和 价值 ５６ ３０亿 美元 的公 司 债 券 。
但 同时 ， 多元 化经 营企 业 内部进 行 分配 和再 分 配 在
重新 配置 资源 是 着 眼于企 业 的长期 战 略 ： 在头 三年 ， 那些 资源 重新 配 置 程 度 更 高 的企 业 ， 常其 通
●重 新 配置 资 源程 度 更 高 的公 司—— 转 移度
最 高 的 １３的企 业样 本 ， 均 年股 东回报 比 资本 转 １ 平 移度 最低 的 １３企 业样 本 高 出 ３ ％， 这 一 结 果适 ／ ０ 且
飘ｔ所 有行 业
源 配 置模 式 ， 括 资 源 配置 与 部 门业 绩 、 包 以及公 司
研究 。这种偏 见 是造 成 企业 中惯 性 的主要 原 因 ， 而
资 源转 移 度 最 高 的 １ ／ 业 样 本 平 均 比转 移 ３企
度 最低 的 １ ／ 业样 本 ， 以高 出 １％的 概率 避 免 ３企 能 ３
・
２ ・ ０
广 东 饲料 第 ２ 卷 第 ６期 １
２１ ０ ２年 ６月
结 出一 些克 服惯性 的具 体 步骤供 企业 采纳 。 这包 括 引人新 的决 策 制定 规 则和 程序 ， 以保证 资源 配置 上
升 为 高 管们 的首 要 议 程 。 同 时重 组 企业 核心 决 策 层， 为首席 执 行官 和其 他 重要 决策 制定 者提 供 更多
独立 咨询顾 问 。
究 了超 过 １ ０ ６ ０家 美 国公 司从 １ ９ ９ ０年 至 ２ ０ ０ ５年 的 业绩 表现 。结 果令 人 吃惊 ， 本 中约 １ 样 ／ ３的企 业 ， 其 业 务分 支每 年 获得 的 资本 投 入 与前 一 年 几 乎 保 持
一
值 。企业 目标 并非 每 年都 做剧 烈改 变 ， 是服 务于 而
人 性 中天 然 的 惰性 和微 妙 的公 司政 治是 企 业
惰性 的 两 大源 头。 幸 ， 们研 究发 现 ， 一 些药方 所 我 有 可 以有 效地 治 疗企 业 的懒 惰痛 ， 资源在 企 业 内部 让 得 到 更加 合 理 和 高效 的分 配 ， 而 不断提 高企 业 的 从
缋 效
或者 资源转 移 成本过 高 的时候 。 如对 于资 本密集 例
蛐 邀氍 十
鞲 ＿ 乎 仅仅 伴 随着 少量 的资源转 移 ，包 括 资本］ 、 投入 运
营成本 和 人力 资本 。这一 发 现囊括 了采掘 、 费 品 消
等诸 多不 同行业 。 虑到业 绩 表现 与资 源重新 配 置 考
｛ 究结论 ｝ 研
●大 多数 企 业 的资 源配 置 充 满惰性 ， 个业 务 各
单 元每 年 获得 的资 本投 入 与前 一年 几 乎 一致 ， 就 也
是从 不 重新 优化 配 置其 内部 资 源 。
才 以及 其他稀 缺 资源 的配 置又往 往一 成不 变 。
在 过去 两 年 ， 们 系统 地研 究 了各 类 企业 的资 我