德国阿尔迪超市

阿尔迪（ALDI）是一家非常特殊的企业，为什么这么说？它是德国的一家零售商，开的店非常小，大概500-700平米，单品数量也非常限，约500-700个单品。

但是，2009年福布斯全球富豪榜上，首位是比尔?盖茨，而阿尔迪的创始人阿尔布雷希特（Albrecht）俩兄弟分别进入了前十位，他们兄弟俩的资产加起来已经超过了比尔·盖茨。

这家零售商非常低调，但所创造的财富是惊人的，竞争力也是惊人的。

沃尔玛以前进入德国，后来又退出，就是因为在德国竞争不过阿尔迪。

从这家企业身上，我看到企业真正做零售的本质。

虽然我不是零售业的从业人员，但我自己也是做企业的，从中我感受到做企业的基本道理。

一流的质量和最低的价格
阿尔迪所做的一切，就是要把物美价廉发挥到极至：我的商品质量是一流的，但成本和价格尽可能地低。

阿尔迪抓住了超市最本源的东西，就是物美和价廉。

这个大家都能理解，物美肯定是指商品的品质非常好；价廉就是价格便宜。

两个东西统一起来，质量作分子，价格作分母，那么，质量越好，价格越便宜，性价比越好。

但是，我们很多时候会忘记分子（也就是质量），而只关注价格。

今天，很多企业都在进行价格竞争，包括很多零售商，也在做自有品牌。

但是，中国企业做自有品牌的时候，放弃了一个非常重要的原则——质量原则。

自有品牌的质量没有达到一个水准，只关心价格。

错了！首先你必须要有好的质量，然后再去追求价格。

阿尔迪就是这么做的，它只有几百个单品，但每一个单品的质量与在德国市场上卖的一流产品的质量一样好，甚至比它们更好。

在商品质量一流的基础上，它再想办法把价格降下来。

那么，阿尔迪是怎么降低价格的呢？比方说，一杯可乐，零售价格是5元，这个零售价格是由四个部分来构成的，如果你要降价，就要从这四部分考虑：第一，进货成本；第二运营成本（包括雇人、水电费、POS系统等）；第三税收（被国家拿走）；第四股东分红。

假设这杯可乐的采购成本2元、运营成本1元、税收1元、股东分红1元，总共就是5元。

阿尔迪采取的办法是，四个部分都降低，这跟我们的传统商业思维逻辑非常不同。

阿尔迪只卖自有品牌的东西，比如一瓶水，一流品牌的标准怎样，阿尔迪就按照那样标准的品质进行生产。

5元一罐的可乐，生产成本可能只有1.5元，其他是电视台的广告费、品牌代言人的代言费、公司高管坐飞机头等舱住酒店的费用、年度聚会的费用等等的成本，这些成本会加到可乐的零售价格中去。

阿尔迪认为这是不合理的，消费者不应该为广告买单，不应该为代言人买单，所以，他定制的可乐如果是1.5元的成本，零售价格则是2元。

它的价格是天然的，因为采购成本低。

所以，阿尔迪的很多商品在德国的市场份额非常大，可能占到德国零售市场
的30％-50％。

除了从采购上降低进货成本，阿尔迪还想方设法降低运营成本。

举例来说，一个企业的运营当中，零售商常说最重要的是选址。

阿尔迪却说不，它觉得租金贵是不对的，最后都会加到可乐的零售价格里。

所以，它选偏僻的地方，把租金降下来，把零售价格降下来。

它门面的装修也非常朴素，觉得不应该将装修、灯光等成本加入到可乐的零售价格当中去。

再比如它的物流，因为是自有品牌，所以用自己的车辆去生产厂商那里运，运货车辆所有的轮胎都会定期打磨，这样可以跑更远的路，挡风板也都做了改造，所有这些都是因为它觉得这样是成本最低的。

如果顾客觉得商品有问题，阿尔迪肯定会退，哪怕一瓶葡萄酒喝了一半，也给退。

它认为如果跟顾客纠缠，就会产生成本，因为需要投诉、服务的部门、律师等，这都需要投入成本。

它的店里是没有电话的，消费者有问题不要打电话，直接拿东西来，都给你退。

同类的店铺可能要6个店员，它的门店只要3个人，因为他们的效率非常高，不过，人员的薪水是同行的150％。

阿尔迪愿意付出比同行更高的薪水，但是你的表现、绩效、效率要更高。

还有一个有意思的事情，阿尔迪所有的商品都是用箱子堆在那里的，而且所有包装箱都只有一半，也就是半截商品露在外面，这样就不用花时间去切那个箱子了，而且箱子只有一半，所以成本更低。

阿尔迪有一个原则，就是禁止公司从最高层到最底层的所有人接受媒体的采访，它认为接受采访的时间还不如去理货，“我浪费了两三个小时，这都会增加到商品的成本上。

”所有的这些都是为了降成本，这是非常偏执和极端的，但是最后不仅德国的消费者接受了它，现在它开到美国、澳大利亚、法国等国家，也非常具有竞争力。

在税收方面，阿尔迪为了减少税收，公司不走集团化，而变成了小的个体。

第四方面是股东分红，这个下文再说，我觉得，它对金钱的理念不涉及到商业问题，而是人的价值观的问题。

基于一定环境和竞争的无为而治
阿尔布雷希特俩兄弟是在用“上帝的方式”进行运营管理，他们管零售店就像上帝管这个世界一样。

大家想想，上帝是怎么管我们这些人、生物、鲜花、大象、蚯蚓的，上帝从来不说长颈鹿的个子要长得多高、羚羊应该跑得多快，无为而治，这就是上帝的方式，也是阿尔迪的管理方式。

但要注意，这个无为而治是基于环境和竞争之下的。

很多人也讲无为而治，不去做太多有为的事情，但他们忘了两个重要的条件：第一，要有一定的平台和环境；第二，要有竞争。

我觉得，好的企业，应该像阿尔迪一样，一是无为而治，二是建立一定的环境和竞争，有淘汰，就像自然界的优胜劣汰。

在自然界，有春夏秋冬，有下雨，有晴天阳光，这为所有生物提供了生存环境，然后生物之间有竞争，有食物链。

在阿尔迪，公司不会告诉你今年应该有多少销售额、多少利润，从来不说，只提供这样
一个环境和竞争的平台。

比如，企业一般到12月份就要做年终计划，但阿尔迪是没有年终计划的，做到哪里算哪里。

那怎么管呢？举个例子，门店都要有电的损耗，它把过去一年所有门店的电的损耗统计出来，有的门店去年的电费是1万元，算是表现最好的，有的花了10万元……最后统计下来会有一个平均值，比如5万元。

那么，花了10万元的人自然而然就感受到压力，平均是5万元，为什么我是10万元？他会想尽办法去省电费，然后今年可能就降到七八万元。

当很多人都降低二三万的时候，平均值就从5万降到4万了。

所以说，阿尔迪的无为而治是基于竞争这样一个环境去做的。

什么是好的老板？就是要授权、授权再授权，监督、监督再监督。

授权到最后就是无为而治，但一定是有监督的，这个监督其实就是建立一种环境，一种氛围，一种竞争的机制。

表现好的人留下来，不好的人被自然淘汰掉。

还有一点就是前面提到的把零售价格降下来的最后一点：股东分红。

一个零售企业的经营者、创始人、股东，为了顾客的可乐可以从5元降到4元，愿意把自己的分红砍一半，明明可以拿2元的分红，却只拿1元，这就是阿尔迪的做法。

在各个环节上都去省，省到最后就是省自己。

这不是商业上的问题，而是价值观和哲学的问题。

好的老板，自己本身就应该是清心净欲，不追求名，不追求利，把自己的东西降下来。

但是到最后，在市场中的竞争能力反而越来越强。

阿尔迪对我的一些启发可能在于，一些好的企业，最终竞争下来的一些企业，他们内心都有非常朴素的价值观。

这些朴素的价值观，使得有持续的东西在驱动他们去奋斗，而不是“我赚到一定的钱，就我自己消费”。

阿尔迪从来不想上市，上市以后个人财富也许可以翻番，但是上市最后会增加商品的成本。

为什么呢？上市要有费用，需要涉及会计事务所、律师事务所、交易所等，每年还有各式各样的公告费，他们觉得这都增加了运营成本。

所以，一个企业最终的零售价格，能不能降下来，非常重要的一点就是你的股东是不是一个好的股东，是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。

如果是这样的股东，创业者也是这样的人，你的企业一定具有市场竞争力。

今天，有很多零售商，包括整个市场，都以获得风险投资为骄傲。

事实上，这些风险投资也要判别它是不是好股东。

我自己做的第二个公司也有风险投资，所以我跟很多的风险投资打过交道。

这些风险投资讲究一定的回报率，也许这个项目它要有十倍的回报，当它拿到十倍的回报走人的时候，这些回报来自哪里？最终可能是可乐上加的5分钱。

所以，一个不好的股东会使你的零售价格涨上去。

一个真正有竞争力的零售商就是从进价、运营、税收等方面去降低成本，他自己有这样的价值观和心愿去回馈大众、服务大众，最后做出一流的企业来。

在阿尔迪，所有的要素都集中于最好的质量、最低的价格，它的核心竞争力就是这个，很简单，不是非常玄乎。

（作者系联商网董事长）。