第三章 项目管理组织
咨询工程师工程项目组织与管理第三章 工程项目管理的组织第三章 精选强化题综合练习与答案
咨询工程师工程项目组织与管理第三章工程项目管理的组织第三章精选强化题综合练习与答案一、单选题1、关于工程项目职能式组织结构的说法，错误的是（）。
（2014年真题）A.职能式组织结构可以在部门工作与项目任务的平衡中调整人员安排B.职能式组织结构导致项目管理工作往往没有真正的权威性C.职能式组织结构不利于公司项目发展与管理的连续性D.职能式组织结构不利于不同职能部门之间交流【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是职能式组织结构。
职能式组织结构有利于公司项目发展与管理的连续性。
参见教材P109。
2、下列关于工程项目人力资源管理中职责与角色关系的表述，正确的是（）。
A.职责等同于角色B.职责与角色应该是项目团队内部人员的分工C.职责与角色必须分配给合适的项目参与者D.职责与角色同项目范围的确定无关【参考答案】：C【试题解析】：本题考查的是团队组织计划。
角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。
项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。
角色和职责可能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。
被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。
参见教材P91。
3、项目团队从组建到发展起来经历的正确阶段顺序是（）。
A.形成—磨合—规范—表现—休整B.形成—表现—磨合—规范—休整C.表现—磨合—形成—规范—休整D.形成—规范—磨合—表现—休整【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是项目团队的发展过程。
总体来说项目团队都要经过形成.磨合.规范.表现与休整几个阶段。
4、项目经理进行全过程控制的关键是对团队成员工作进行有效的控制，实现有效控制的前提是（）。
A.进行合理的分工与适度的授权B.建立和保持有效.畅通的信息通道C.经常性检查D.及时进行有必要的调整.【参考答案】：A【试题解析】：本题考查的是项目经理。
进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。
参见教材P80。
5、关于编制项目工作计划的说法，不正确的是（）。
第三章工程项目组织管理(3篇)
第1篇一、工程项目组织管理的概述工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，通过合理地组织项目资源，协调各方面关系，确保项目目标的实现。
工程项目组织管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的人力资源、物资资源、财务资源、信息资源等各个方面。
本章将重点介绍工程项目组织管理的概念、原则、组织结构、人员配置、沟通协调等内容。
二、工程项目组织管理的原则1. 目标导向原则：工程项目组织管理应以实现项目目标为核心，确保项目在质量、进度、成本等方面的要求得到满足。
2. 分级管理原则：工程项目组织管理应实行分级管理，明确各级管理职责，形成层级分明、权责明确的管理体系。
3. 专业化原则：工程项目组织管理应注重专业化，提高项目团队的专业素质，确保项目实施的专业性。
4. 激励原则：工程项目组织管理应建立健全激励机制，激发项目团队的工作积极性，提高项目执行力。
5. 沟通协调原则：工程项目组织管理应加强沟通协调，确保项目各方信息畅通，形成合力。
6. 风险管理原则：工程项目组织管理应注重风险管理，识别、评估、控制项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目组织结构1. 项目组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能划分组织结构，适用于小型项目或单一项目。
（2）矩阵型组织结构：以职能和项目划分组织结构，适用于跨部门、跨专业的大型项目。
（3）项目型组织结构：以项目为中心，设立项目经理负责制，适用于复杂、跨专业的大型项目。
2. 项目组织结构设计（1）明确项目目标：根据项目特点，明确项目目标，为组织结构设计提供依据。
（2）划分项目阶段：将项目划分为若干阶段，明确各阶段组织结构。
（3）确定组织层次：根据项目规模和复杂程度，确定组织层次，明确各级职责。
（4）配置人力资源：根据项目需求，合理配置人力资源，确保项目实施。
四、工程项目人员配置1. 项目经理项目经理是项目组织的核心，负责项目的整体规划、实施和监控。
项目经理应具备以下素质：（1）良好的领导能力：能够带领团队实现项目目标。
建筑工程项目管理组织机构及模式
缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减 少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的 综合协调能力。
第三章 建筑工程项 目管理组织
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第三章 建筑工程项目管理组 织
第一节 工程项目管理机构的组织模式 第二节 建筑工程项目管理的组织机构 第三节 建筑工程项目经理部 第四节 工程项目的承包风险管理 第五节 建造师执业资格制度
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第一节 工程项目管理机构的组织模式
一、概述
1．组织的两种涵义 组织动 名词 词： ：组 组织 织行 机为 构， ，如 如组 项织 目春 经游 理部 2．施工项目管理的组织
这是国内、国际 上通行的传统的 工程管理方式。
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第二节 建筑工程项目管理的组织机构 ——项目部
一、项目部设置的目的和原则
(一)组织机构设置的目的
(二)组织机构设置的原则
为了充分发挥项目 管理功能，提高管 理整体效率，以达 到项目管理的最终 目标。
高效精干的原则 管理跨度与管理分层统一
的原则
(二)混合工作队制式
（施工企业）
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二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(二)混合工作队制式
特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人 员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导 与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中， 有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干 预，项目经理易于开展工作。
建设项目管理制度
建设项目管理制度第一章总则第一条根据《建设工程管理条例》及其他相关法律法规，为规范建设项目管理行为，促进建设项目有序推进，提高建设工程质量，减少工程事故，保障人民生命财产安全，制定本制度。
第二条本制度适用于大型工程项目的管理，包括工程设计、施工、监理和相关配套服务等一系列建设工程活动。
第三条本制度由项目管理单位负责执行，相关部门和单位负责监督和检查。
对于不履行本制度规定的单位和个人，将根据相关规定进行严肃处理。
第二章项目管理组织第四条项目管理单位应当依法设立项目管理组织，明确项目管理组织的职责和权限。
第五条项目管理组织应当包括项目部、总工程师办公室、施工单位、监理单位等等。
第六条项目管理组织负责建设项目的组织、协调、管理和监督，负责项目进度、质量、资金等方面的管理。
第七条项目管理单位应当配备专业人员，包括设计师、工程师、监理工程师、安全人员等等，保证项目的正常进行。
第八条项目管理单位应当建立项目管理人员的培训制度，保障管理人员的专业素质和管理水平。
第三章项目管理程序第九条项目管理单位应当制定建设项目管理方案，明确项目的管理目标、任务和时限。
第十条项目管理单位应当制定建设项目风险评估报告，对项目的各项风险进行评估和分析，采取措施降低风险。
第十一条项目管理单位应当确定工程设计文件，明确工程的设计要求和标准，并组织专业技术人员审核设计文件。
第十二条项目管理单位应当确定建设项目的招标方式，并遵守相关法律法规进行招标。
第十三条项目管理单位应当制定工程造价预算，明确工程的造价预算，控制项目的造价。
第十四条项目管理单位应当对施工单位、监理单位及配合单位进行管理和监督，确保工程的施工质量和进度。
第十五条项目管理单位应当定期对工程的质量、安全进行检查和评估，发现问题及时处理。
第四章项目管理监督检查第十六条项目管理单位应当建立健全项目管理监督检查制度，加强对建设项目的监督和检查。
第十七条项目管理单位应当指定专门人员进行监督检查，及时发现和处理问题。
工程项目管理组织
2、项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
3、项目经理与施工企业的关系
（二）项目经理的地位
1、是企业法人代表在项目上的全权代表人： 上下级关系———企业委托或授权； 经济合同关系——签订“项目管理目标责任书” 2、项目协调工作的纽带： 对外 对内 3、合同履约的负责人、信息集散中心； 4、施工项目责、权、利的主体。
更处理制度； 非专业类制度，如工程部会议制度、文件资料管理制度、检查和 考核制度。
五、项目经理（Construction
project manager)
（一）项目经理的作用 1、项目经理的定义 项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设 工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工 程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过 程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的 责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托 代理人。 项目经理责任制
... ...
经 营 科 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 ... ...
计 划 科
技 术 科
预 算 科
供 应 科
设 备 科
人 事 科
财 务 科
济南奥体中心项目
四、项目经理部（Construction
施工经营生产管理的组织机构。
project management team)
项目经理在企业的支持下组建并领导，进行从开工到竣工全过程
（三）项目经理的职责、权限和利益划分
（资料来源：《建设工程项目管理规范》（GB／50326-2006））
（四）项目经理必备的素质与技能
项目管理第三章项目组织管理
3项目实施组织
缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及 客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能 部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目
协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有 完全的支配权利。
特点：
①管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； ②按专业化设臵，利于加强专业技术力量与交流； ③临时抽调；
3项目实施组织
优点：
①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用；
③同一部门专业人员易于交流知识和经验；
3项目实施组织
• 组合型组织环境
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目办公室 （项目主管） 项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P
部门内部项目
跨部门的项目
3项目实施组织
了纪录，谁会知道发生了什么 项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
《项目管理组织》课件
按照工程的性质和作用： 主要生产系统； 附属、辅助生产系统； 行政办公系统； 生活福利设施系统。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
按照工程组成单元：
工程项目
单项工程
单项工程
单项工程
单位工程
分部工程
分项工程
文天学院
单位工程 分部工程 分项工程
单位工程 分部工程 分项工程
②适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的
、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项 目。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
③优点 A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟
人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； B.从接受任务到组织运转启动时间短； C.职责明确，职能专一，关系单一； D.项目经理无需训练便容易进入状态。
第三章 工程项目管理组织
项目管理组织： 是指为进行项目管理，实现组织职能，
而进行组织系统的设计与建立，组织运行和 组织调整。
(2)组织的职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)项目管理组织机构的作用 ①组织机构是项目管理的组织保障 ②形成一定的权利系统，以便进行集中
④缺点 A.不能适应大型项目管理需要； B.不利于对既定的组织体制进行调整； C.不利于精简机构。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
(3)矩阵制项目组织
总经理
A项 目 经 理 B项 目 经 理 C项 目 经 理
……
职能部门
职能部门
职能部门
……
文天学院
第三章 工程项目管理组织
①特征 A.项目组织结构与职能部门的结合部同
项目管理制度目录分类
项目管理制度目录分类第一章绪论1.1 项目管理制度的背景和意义1.2 项目管理制度的定义和范围1.3 项目管理制度的重要性和必要性第二章项目管理制度体系2.1 项目管理制度的构建原则2.2 项目管理制度的组成要素2.3 项目管理制度的体系框架2.4 项目管理制度的层级关系第三章项目管理制度制定与修订3.1 项目管理制度的编制原则3.2 项目管理制度的修订程序3.3 项目管理制度的发布与实施第四章项目管理规范4.1 项目管理流程规范4.2 项目管理工作规范4.3 项目管理绩效评价规范4.4 项目管理信息化规范第五章项目管理组织架构5.1 项目管理组织架构的设计原则5.2 项目管理组织职责与权限划分5.3 项目管理团队建设与培训第六章项目计划与执行6.1 项目目标与战略规划6.2 项目计划与进度管理6.3 项目资源与成本管理6.4 项目风险与质量管理第七章项目监控与评估7.1 项目监控与跟踪7.2 项目问题与决策管理7.3 项目进展与绩效评估7.4 项目总结与反思第八章项目变更管理8.1 项目变更范围的界定8.2 项目变更管理流程8.3 项目变更影响评估8.4 项目变更实施与评估第九章项目报告与沟通9.1 项目报告的撰写要求9.2 项目沟通的方式与渠道9.3 项目干系人管理策略9.4 项目信息保密与传播第十章项目收尾与总结10.1 项目验收与交付10.2 项目收尾与结算10.3 项目总结与经验总结10.4 项目管理制度的持续改进第十一章项目管理制度的应用与推广11.1 项目管理制度的应用范围11.2 项目管理制度的推广策略11.3 项目管理制度的效果评估11.4 项目管理制度的经验分享结语致谢参考文献以上是一个完整的项目管理制度目录，其中包括了制度的背景、体系建设、制定与修订、规范、组织架构、计划与执行、监控与评估、变更管理、报告与沟通、收尾与总结、应用与推广等方面内容。
每个章节都有详细的内容介绍和分析，希望对项目管理实践提供参考和帮助。
工程施工项目组织管理规定
工程施工项目组织管理规定第一章总则第一条为了加强工程施工项目的组织管理，确保工程施工项目顺利进行，提高工程质量、安全、进度和投资控制等管理水平，根据国家有关法律、法规和标准，结合公司实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于公司承担的各类工程施工项目，包括新建、改建、扩建、维修、拆除等工程。
第三条工程施工项目组织管理应遵循依法合规、科学合理、效益优先、安全环保的原则。
第四条工程施工项目组织管理的主要内容包括：项目策划、项目组织、项目实施、项目监控、项目验收等。
第二章项目策划第五条项目策划应包括项目可行性研究、项目实施方案编制、项目投资估算等内容，确保项目目标明确、方案合理、投资可控。
第六条项目可行性研究应充分考虑工程技术、经济效益、法律法规、环境影响等因素，提出项目实施的可行性评价。
第七条项目实施方案编制应包括工程设计、施工组织、质量安全、进度投资、材料设备等内容，确保实施方案具有较强的操作性和实施性。
第八条项目投资估算应根据工程设计方案和施工组织设计，结合市场价格，合理预测工程投资。
第三章项目组织第九条项目组织应建立项目管理体系，明确项目各参与方的职责和权限，确保项目顺利实施。
第十条项目管理体系应包括项目策划、项目实施、项目监控、项目验收等环节，形成闭环管理。
第十一条项目各参与方的职责和权限应明确，包括项目法人、项目经理、工程师、施工队伍、监理单位等。
第十二条项目经理应具备相应的专业技术和管理能力，负责项目的组织实施和管理工作。
第四章项目实施第十三条项目实施应严格按照项目实施方案进行，确保工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现。
第十四条工程设计应符合国家法律法规、标准和规范要求，确保工程安全、环保、节能。
第十五条施工组织应根据工程设计、施工技术、施工现场条件等因素，合理配置施工资源，确保施工顺利进行。
第十六条项目监控应包括工程进度、质量、安全、投资等方面，通过现场检查、报表审核等方式，及时发现和解决问题。
简便简约工程项目管理制度
简便简约工程项目管理制度第一章总则第一条为规范企业工程项目管理流程，提高项目运行效率和质量，保证项目的顺利进行，特订立本制度。
第二条本制度适用于企业内全部工程项目的管理，包含但不限于建设项目、技术改造项目、维护和修理项目等。
第三条本制度要求全部项目相关方遵守，项目管理负责人应确保本制度的执行和落实。
第二章项目管理组织第四条项目管理组织由企业负责人依据项目规模和多而杂程度确定，通常包含项目经理、技术负责人、质量负责人等。
第五条项目经理负责项目的整体规划、组织、协调和监督，具体职责包含：•订立项目计划、进度和预算，并报告给企业负责人。
•组织项目相关方进行沟通和协调，确保项目目标的达成。
•监督项目执行情况，及时解决项目中的问题和风险。
•提交项目报告和验收报告，评估项目效果。
第六条技术负责人负责项目相关技术问题的解决，具体职责包含：•订立技术方案和设计要求，保证项目的技术标准和质量。
•监督技术实施过程，及时解决技术难题。
•协调技术资源，保证项目进度和质量的掌控。
•供应技术支持，解答项目参加人员的技术问题。
第七条质量负责人负责项目的质量管理，具体职责包含：•订立项目质量管理计划和相关流程，确保项目符合质量标准。
•监督项目过程中的质量掌控，并进行评估和改进。
•引导项目参加人员进行质量管理培训和引导。
•完成项目验收工作，提交验收报告。
第八条项目构成员依据各自职责协作工作，确保项目的顺利进行和完成。
第三章项目管理流程第九条项目启动阶段，项目经理应：1.确定项目目标和任务，编制项目计划。
2.确定项目构成员，明确各自职责和权限。
3.评估项目资源需求，订立资源采购计划。
4.提交项目启动报告，待企业负责人批准后启动项目。
第十条项目实施阶段，项目经理应：1.组织项目执行，监督项目进度和质量。
2.与技术负责人紧密合作，解决技术问题。
3.与质量负责人紧密合作，保证项目符合质量标准。
4.及时收集、分析和解决项目中显现的问题。
5.定期向企业负责人汇报项目进展情况。
spv工程管理制度
spv工程管理制度第一章总则第一条为规范SPV项目管理行为，提高项目管理效率，维护项目利益，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部SPV项目管理活动。
第三条SPV项目管理制度是公司SPV项目管理活动的基本原则和规范。
第四条SPV项目管理制度应当与公司治理制度、财务管理制度等相关制度相协调，形成相互支持的制度体系。
第二章SPV项目管理组织第五条公司应当建立统一的SPV项目管理组织。
第六条SPV项目管理组织应当包括项目管理委员会、项目管理办公室和项目管理团队。
第七条项目管理委员会是公司SPV项目管理的最高决策机构。
第八条项目管理办公室是公司SPV项目管理的执行机构，负责项目管理规划、组织、协调和监督工作。
第九条项目管理团队是项目管理办公室下设的实施机构，负责具体项目管理活动的实施。
第十条公司SPV项目管理组织应当明确各组织机构的职责、权限和责任。
第三章SPV项目管理流程第十一条SPV项目管理流程应当包括项目立项、计划管理、执行管理、控制管理、验收管理和总结管理等环节。
第十二条项目立项环节包括项目初步立项、可行性研究、项目立项决策等。
第十三条计划管理环节包括项目计划编制、项目计划审核、项目计划实施等。
第十四条执行管理环节包括项目资源配置、项目实施监督、项目实施评估等。
第十五条控制管理环节包括项目风险管控、项目成本控制、项目进度控制等。
第十六条验收管理环节包括项目交付验收、项目目标评定、项目成果确认等。
第十七条总结管理环节包括项目总结评估、项目报告编制、项目经验总结等。
第十八条公司SPV项目管理流程应当符合项目管理的基本规范和要求。
第四章SPV项目管理责任第十九条公司应当建立健全的SPV项目管理责任体系。
第二十条项目管理委员会对SPV项目管理全过程负总责。
第二十一条项目管理办公室对SPV项目管理执行过程负责。
第二十二条项目管理团队对具体项目管理活动负责。
第二十三条公司各层级管理人员应当履行SPV项目管理职责，确保项目管理目标的实现。
项目管理 第三章 组织结构 PPT课件
3.2传统的（古典的）组织结构
传统型 (典型的)组织的优点：
预算简单，便于控制成本 能实现更好的技术控制 ——专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任” ——人员可分配在各种不同的项目上 ——所有的项目都能利用最先进的技术(人员少而效率更高) 人员的使用可自由决定 有充足的工作人员 职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产 人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级 沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通 具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小
每个人都能通过项目找到自己的发展之路
• 由于技术骨干共享，因此项目成本是最小的。职员可以从事多种工作，也就是说， 能够进行更好的人员控制
• 冲突最少，而那些需要使用等级推介的问题也很容易解决。 • 权力与责任共担。
纯矩阵组织的缺点：
• 信息流、工作流多维化，有双重领导 • 不断变更项目的优先顺序 • 需要解决连续不断的项目冲突 • 监督与控制困难 • 公司范围内缺少成本效率，机构臃肿，尤其是行政人员太多 • 各个项目独立进行，必须谨防出现重复工作 • 职能经理由于有自己的一套优先顺序而可能存在偏见
有用。
项目管理办公室职能
提供标准化评估 确定项目标准 提供标准化规划 确认最佳实践。 提供标准化进度 提供项目管理战略规划实施指南 提供标准化控制 建立一条项目管理问题解决热线 提供标准化报告 组织并实施项目管理培训计划 提供清晰化项目管理角色和责任 实施知识转移。
• 在过去的20年间，非项目驱动型企业像项目驱动型企业-样，也创立了项 目管理办公室,以前曾被称为项目管理专家中心。项目管理办公室并不是 一个正式独立的部门，而更像由企业各个部门人员组成的一个非正式的委 员会。这取决于企业的规模。项目管理人员可以是全职的，也可以是兼职 的:也许只工作6个月到1年，可以要求也可以不要求某个人来管理项目.
项目管理法规规章制度
项目管理法规规章制度第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高项目管理效率和质量，保障项目实施的顺利进行，促进经济社会发展，依照国家有关法律法规，并结合本单位实际制定本章程。
第二条本章程适用于本单位内的各类项目管理工作，包括但不限于工程项目、科研项目、文化项目等。
第三条项目管理工作应当遵循科学、合理、公正、规范的原则，加强沟通与协调，确保项目的目标得以实现。
第二章项目管理组织第四条本单位应当建立健全项目管理机构，明确项目管理的组织结构和职责分工，保障项目管理工作的顺利进行。
第五条项目管理机构应当由项目管理部门和项目管理委员会组成，项目管理部门负责具体项目管理工作，项目管理委员会负责审批项目计划、评估项目成果等重要事项。
第六条项目管理部门应当设立项目经理岗位，负责具体项目的组织实施，落实项目目标，协调项目各方面资源，确保项目按时按质完成。
第三章项目管理流程第七条项目管理应当按照以下流程进行：项目立项、项目计划、项目执行、项目监督与评估、项目总结。
第八条项目立项阶段应当充分调研项目的可行性，明确项目的目标和任务，确定项目实施方案。
第九条项目计划阶段应当制定详细的项目计划，包括项目实施时间表、预算及资源配置等，确保项目实施有序进行。
第十条项目执行阶段应当按照项目计划进行组织实施，及时调整工作进度，解决项目执行中的问题。
第十一条项目监督与评估阶段应当定期对项目进展情况进行监督与评估，及时发现问题并采取措施加以解决。
第十二条项目总结阶段应当对项目实施情况进行总结，总结项目的经验和教训，为以后类似项目提供借鉴。
第四章项目管理制度第十三条本单位应当建立健全项目管理制度，明确项目管理的各项规定和流程，规范项目管理工作。
第十四条项目管理制度应当包括但不限于项目管理实施办法、项目经理考核办法、项目变更管理办法等。
第十五条项目管理制度应当建立在科学管理、公正公开、负责任的基础上，确保项目管理的公正性和透明性。
第五章项目管理考核第十六条本单位应当建立项目管理考核机制，对项目管理工作进行定期考核，评估项目管理工作的效果和质量。
第3章工程工程项目组织管理
（六）Partnering模式
Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现， 到20世纪90年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳 大利亚、新加坡、香港等国家和地区，近年来日益受到工 程管理界的重视。 Partnering一词看似简单，但要准确地译成中文却比较 困难。我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，台湾学者则 将其译为合作管理。 Partnering模式的主要特征：
（1）出于自愿。
Partnering协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的 协议，而需要工程建设参与各方共同签署，包括建设单位、 总承包单位、主要的分包单位、设计单位、咨询单位、主要 的材料设备供应单位等。参与Partnering模式的有关各方 必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。
（2）高层管理的参与。
（1）CM承包模式的特点。 1）采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前， 当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该 部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工 程项目的设计阶段。 2）CM单位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency） 两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单 位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接 与分包单位签订分包合同。 3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM 合同是有区别的。由于代理型合同是建设单位与分包单位 直接签订，因此，采用简单的成本加酬金合同形式。而非 代理型合同则采用保证最大工程费用（GMP）加酬金的合 同形式。这是因为CM合同总价是在CM合同签订之后，随着 CM单位与各分包单位签约而逐步形成的。只有采用保证最 大工程费用，建设单位才能控制工程总费用。
03项目管理软技术-第三章项目团队管理
练习与思考
3.（ D ）是团队内激烈冲突的阶段
A.成效阶段 B.解散阶段 C.组建阶段 D.磨合阶段
原则
1 根据 项目范围 和 预算 确定团队的人数
项目团队成员的数量应根据项
2 对项目起关键作用的人选，应该优先考虑 内部选拔 目范围定义中的工作量来确定。
3 项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在期初难以准确估计，必须随着项 目的开展，工作的进一步细化，做出比较科学的安排。
磨合阶段是团队内激烈冲突的阶段。 成员之间关系紧张；出现内部斗争；谋取权力控制；向领导者 挑战。
在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐 渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密 的团队关系开始形成。同时，团队开始表现出凝聚力。
项目团队接受了工作环境；项目规程得以改进和规范化；凝聚 力开始形成
沟通是项目团队绩效管理的核心 业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点 绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键
业绩考核 引导团队 重实效 、重实绩 ，素质评估 则引导员工注重 个人 的 全面 发展 和 团体协作 ，二者均有其积极意义。
项目团队绩效管理体系 绩效管理工作不是一个静态的过程，而是 动态 的过程。
协作工程 质量功能展开(Quality Function Deployment, QFD)
这两者并 不是独立 的，而是 相互依存 ，相辅相成 的。
项目团队绩效是具有互补技能的成员通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生 群体协作效应 而获得的。项目团队绩效基于个人绩效而又不同与个人绩效的简单加总。
鼓舞项目团队士气 项目团队的士气依赖成员对项目工作的 热情 及 意愿 。
提高项目团队效率 建设高效项目团队的 最终目的 是 提高 团队的 工作效率 。
项目管理第三章 项目组织管理与项目团队形成性考核一
题目1按照项目管理的通常顺序，下列工作开展排序正确的是？（）
选择一项：
A. 采购管理、范围管理、成本管理
B. 时间管理、范围管理、成本管理
C. 范围管理、时间管理、成本管理
D. 成本管理、时间管理、范围管理
反馈
项目的范围管理是第一位的，确定了项目具体工作才能安排进度与支出
预算。
正确答案是：范围管理、时间管理、成本管理
题目2日常运营工作组织常采用（）结构形式。
选择一项：
A. 网络型组织
B. 矩阵型组织
C. 直线职能型组织
D. 项目型组织
反馈
日常运营组织多是职能性分工的架构，属于直线智能型组织。
正确答案是：直线职能型组织
题目3通常所说的项目铁三角也就是指项目的三大要素，其中并不包括（）。
选择一项：
A. 项目风险
B. 项目质量
C. 项目成本
D. 项目工期
反馈
工期、成本和质量是项目三大主要因素，项目风险是影响三大因素的风
险。
正确答案是：项目风险。
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4. 项目组织强调资源的优化配置
二、组织与目标的关系
• 项目目标能否实现往往取决于三大因素，即：
– 组织因素：包括管理的组织和生产的组织 – 人的因素：管理人员和生产人员的数量和质量 – 方法与工具因素：管理的方法与工具以及生产的方法 与工具
• 其中，组织的因素是项目管理的目标能否实现的 决定性因素。这是组织论的一个重要结论。
A
项目B1
项Hale Waihona Puke B2……项目Bn项目型组织结构示意图
项目型组织结构的主要优点
• 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项 目内的资源。 • 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁。 • 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分 发挥。 • 易于保留一部分在某些技术领域具有很高才能的专家作为固定成员。 • 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图 做出更快的响应。 • 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。 • 命令源的唯一性。
第三章 项目管理组织
主要内容
• 第一节 与项目相关的组织理论 • 第二节 项目组织结构 • 第三节 项目管理中的项目经理
第一节 与项目管理相关的组织 理论
项目组织的特点：
1. 项目组织是临时性的
2. 项目组织有目标
工程项目有明确的建设任务，三大目标
3. 项目组织是柔性的
这是由项目计划的重要性和多变性决定的 项目受环境因素影响很大，项目组织要有较强的应变 能力。如：受全球反恐的影响，鸟巢开工初期就被叫 停，修改设计，增加防御恐怖袭击的功能。
一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式的示例
矩阵型组织结构的特点（优缺点）
• 优点：①项目是工作的焦点；②项目可以分享各部门的技 术人才储备；③项目组成员与项目具有很强的练习，但对 职能部门也有一种“家”的感觉；④对客户和公司组织内 部的要求能做出快速反应；⑤部分成员来自行政部门，能 在公司规章制度执行过程中保持与公司的一致性；⑥可以 平衡资源，以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及 质量目标。 • 缺点：①命令远的非唯一性；②资源在不同项目中的分配 较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公 司整体目标称为项目经理考虑的核心；③对项目经理与职 能经理的协调提出了非常高的要求。
项目型组织结构的主要缺点
• 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规 模较小的企业。 • 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员 的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作 的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 • 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目 间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
• 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。
组织结构对项目的影响
组织类型 项目特点 职能型 矩阵型 弱矩阵型 有限 平衡型 小~中等 强矩阵型 中等~大 项目型
项目经理的权力 很小和没有 组织中全职参与 项目工作的职员 比例
权力很大， 或近乎全 权 85%~100 % 全职
项目经理 ／大型项 目经理 全职
线性组织结构
线性组织结构
二、职能组织结构
• 在职能组织结构中，每一个职能部门可根 据它的管理职能对其直接和非直接的下属 工作部门下达工作指令。 • 因此，每一个工作部门可能得到其直接和 非直接的上级工作部门下达的工作指令， 这样就会形成多个矛盾的指令源。 • 一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响 企业管理机制的运行。
第二节 项目组织结构
• 组织结构设计的内容包括设置职能部门、 明确工作岗位分工以及工作部门之间的指 令关系。
• 一般来说，项目的组织结构有以下类型：
– – – – 直线型 职能型 项目型 矩阵型
一、线性组织结构
• 线性组织结构来自于十分严谨的军事组织系统。 • 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工 作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个 工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统 的运行。 • 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模 式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型 项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程 项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指 令的唯一性。 • 但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长， 有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
没有
0~25%
15%~60% 50%~95%
项目经理的职位
兼职
兼职
兼职
全职
项目经理 ／大型项 目经理 全职
项目协调 项目协调 项目经理 项目经理的一般 人/项目领 ／项目领 ／项目官 头衔 导人 导人 员 项目管理／行政 人员 兼职 兼职 兼职
五、项目组织结构的选择
• 方法：首先确定项目总体目标→将目标分解成实 现该目标所需要完成的各项任务→根据各项不同 的任务选择合适的组织结构形式。 • 对于建设工程项目而言，应根据建设工程项目的 规模和复杂程度等各种因素，在分析现有的组织 结构模式的基础上，设置与具体项目相适应的组 织层次。
表：决定组织结构的关键因素
第三节 项目管理中的项目经理
项目经理应具备的能力
• 具备承担项目管理任务的专业技术、管理、 经济、法律和法规知识。 • 管理能力
– 包括决策能力、领导能力和组织协调能力。
• • • •
社交与谈判能力 应变能力 学习能力 项目管理经验
三、项目经理应具备的素质
①良好的社会道德 ②高尚的职业道德 ③心理素质
四、项目型组织结构
• 在项目型组织里，企业完全没有职能部门，只有项目部，每个项目就 如同一个微型公司那样运作。 • 完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个 项目服务。 • 专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。由于每 个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为 了迅速、有效地对项目目标和客户的需要作出反应。
本章结束
不确定性 技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 用户 内部依赖性 外部依赖性 时间临界性 资源临界性 差别
职能化组织 低 标准 低 短 小 低 各种各样 低 高 低 有依赖 小
矩阵化组织 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖 大
项目化组织 高 新 高 长 大 高 单一 高 低 高 有依赖 中等
职能组织结构
三、矩阵组织结构
施工企业矩阵组织结构模式的示例
• 一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式如下图 ，则纵向工作部门 可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事 管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目 的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和 广州地铁一号线建设时都曾采用了矩阵组织结构模式。