第三章+组织学习与学习型组织
现代教育管理专题教学大纲(精)
现代教育管理专题教学大纲第一部分大纲说明一、课程的性质和特点、目的与任务（一）课程的性质和特点《现代教育管理专题》是教育部“中央广播电视大学人才培养模式改革与开放教育试点”公共管理类公共事业管理（教育管理）（本科）专业学生必修的一门专业课程。
它是以现代教育领域中的管理问题为研究对象，以管理学、教育学和其它相关学科为基础，创造性地运用各种可行的研究方法，揭示教育管理规律、提出教育管理理论，用于解决教育管理中的现实问题的一门应用学科。
《现代教育管理专题》突出从应用的层面来诠释教育管理，强调研究对象的最新发展动态、与教育实践的密切关系以及对同一问题的多种解决思路。
因此，本课程具有一定的现实性、前沿性和探讨性。
所谓“现实性”是指在内容的安排上，主要从现实教育管理问题的分析与讨论入手，由现实问题引出教育管理学的核心概念与基本理论，增强教育管理理论与实践之间的联系；所谓“前沿性”是指在内容的选择上，重点突出教育管理理论与改革上的新进展，并着重以新的视角审视传统的教育管理概念与理论，展现对教育管理学的新认识；所谓“探讨性”是指对现实性和前沿性问题的呈现不作定论，给学生留出自主思考的空间，鼓励学生对一些观点、思路和分析方法进行讨论，着力培养学生的创新精神与实践能力。
由于本课程是专题性质，所以大纲本文部分的编写更加突出每章内在的质素，也比较彰显各章之间的相对独立。
考虑到本课程内容更新较快的特点，本课程的教材需三年重新修订一次。
（二）课程目的与任务本课程旨在弥合教育行政学与学校管理学之间、外国教育管理理论与中国教育管理实践之间、经济企业管理理论与教育自身管理问题之间、传统教育管理理论与未来教育管理发展之间、以及教育管理理论与教育管理实践之间的脱节，实现教育管理的本土化、科学化、现代化和实用化。
本课程通过阐述现代教育管理的理论、方法与改革实践，给学生提供必要的管理实践机会，使学生对现代教育管理学的价值有整体的认知，掌握基本的教育管理知识和技能，形成现代的教育管理理念，提高学生发现教育管理问题并运用现代教育管理理论解决问题、促进教育变革与发展的能力。
考研《管理学》考试大纲
802-管理学第一章管理导论第一节管理的内涵与本质一、组织与管理二、管理的内涵三、管理的本质第二节管理的基本原理与方法一、管理的基本原理二、管理的基本方法三、管理的基本工具第三节管理活动的时代背景一、全球化二、信息化三、市场化第二章管理理论的历史演变第一节古典管理理论一、科学管理理论二、一般管理理论三、科层组织研究第二节现代管理流派一、管理思维的系统与权变研究二、管理本质的决策与协调研究三、管理分析的技术与方法研究第三节当代管理理论一、制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论二、技术视角的研究：企业再造理论第三章决策与决策过程第一节决策及其任务一、决策的概念和要素二、决策与计划三、决策的功能与任务第二节决策的类型与特征一、决策分类二、决策的特征第三节决策过程与影响因素一、决策过程模型二、决策的影响因素三、决策的准则第四章环境分析与理性决策第一节组织的内外部环境要素一、环境分类二、环境分析的常用方法第二节理性决策与非理性决策一、理性决策二、行为决策三、非理性决策四、价值理性与工具理性的对立第三节决策方法一、决策背景研究方法二、活动方案生成与评价方法三、选择活动方案的评价方法第五章决策的实施与调整第一节实施决策的计划制定一、计划的本质与特征二、计划的类型与作用三、计划编制的过程与方法第二节推进计划的流程和方法一、目标管理二、PDCA循环三、预算管理第三节决策追踪与调整一、决策追踪与调整的内涵二、决策追踪与调整的原则三、决策追踪与调整的程序与方法第六章组织设计第一节组织设计的任务与影响因素一、组织设计的任务二、组织设计的影响因素三、组织设计的原则第二节组织结构一、组织结构的概念二、机械式组织与有机式组织三、组织结构的形式四、组织结构的演变趋势第三节组织整合一、正式组织与非正式组织的整合二、层级整合三、直线与参谋的整合第七章人员配备第一节人员配备的任务、工作内容和原则一、人员配备的任务二、人员配备的工作内容三、人员配备的原则第二节人员选聘一、人员的来源二、人员选聘的标准三、人员选聘的途径与方法四、人员录用第三节人事考评一、人事考评的功能与要素二、人事考评的方法三、人事考评的工作程序第四节人员的培训与发展一、人员培训的功能二、人员培训的任务三、人员培训的方法第八章组织文化第一节组织文化概述一、组织文化的概念与分类二、组织文化的特征三、组织文化的影响因素第二节组织文化的构成与功能一、组织文化的构成二、组织文化的功能三、组织文化的反功能第三节组织文化塑造一、选择价值观二、强化认同三、提炼定格四、巩固完善第九章领导的一般理论第一节领导的内涵与特征一、领导与管理二、领导权力的来源三、领导三要素第二节领导与领导者一、领导者特质理论二、领导者行为理论三、领导者团队理论第三节领导与被领导者一、情境领导模型二、领导—成员交换理论三、领导者角色理论第四节领导与情境一、费德勒的权变领导理论二、豪斯的路径—目标领导理论三、文化背景与领导第十章激励第一节激励基础一、人的行为过程及特点二、人性假设及其发展三、激励机理第二节激励理论一、行为基础理论二、过程激励理论三、行为强化理论第三节激励方法一、工作激励二、成果激励三、综合激励第十一章沟通第一节沟通与沟通类型一、沟通及其功能二、沟通过程三、沟通类型与渠道第二节沟通障碍及其克服一、有效沟通的标准二、影响有效沟通的因素三、克服沟通障碍第三节冲突及其管理一、冲突的概念及特征二、冲突的原因与类型三、冲突观念的变迁四、管理冲突第十二章控制的类型与过程第一节控制的内涵与原则一、控制的内涵二、控制的系统三、控制的原则第二节控制的类型一、控制进程分类二、控制职能分类三、控制内容分类第三节控制的过程一、确定标准二、衡量绩效三、分析与纠偏第十三章控制的方法与技术第一节层级控制、市场控制与团队控制一、层级控制二、市场控制三、团体控制第二节质量控制方法一、工作质量与过程控制二、全面质量管理方法三、六西格玛管理方法第三节管理控制的信息技术一、信息技术及其在控制中的作用二、现代控制的信息技术方法三、基于信息技术的柔性作业系统第十五章创新原理第一节组织管理的创新职能一、管理创新的内涵二、管理工作的维持与创新关系三、管理创新工作的内在规定性第二节管理创新的类型与基本内容一、不同方式的管理创新二、不同职能领域的管理创新三、不同要素水平的管理创新第三节创新过程及其管理一、创新动力来源二、创新管理决策三、实施创新领导四、创新活动的评估与审计第十六章组织创新第一节组织变革与创新一、组织变革模式和路径二、组织变革的障碍三、组织变革过程管理第二节组织结构创新一、制度结构创新二、层级结构创新三、文化结构创新第三节创新与学习型组织一、作为知识体系的组织二、知识创新的模式与过程三、组织学习与组织修炼。
如何成功进行学习型组织建设
如何成功进行学习型组织建设学习型组织是指能够适应环境变化，不断学习和创新的组织形态。
建设学习型组织是现代企业发展的重要途径，也是企业不断提高绩效、保持竞争优势的关键因素之一。
那么，如何成功进行学习型组织建设呢？本文将从组织文化、领导者、员工培训等方面探讨。
一、树立学习型组织文化组织文化是学习型组织建设的重要基础。
要成为学习型组织，必须倡导和鼓励员工不断学习和探索，树立组织学习的文化。
核心价值观的塑造、公平公正的激励机制、审慎的决策制定等，都应该以学习和创新为中心。
只有让员工体验到组织的学习氛围，才能真正改变员工的思维和行为方式，才能真正成为学习型组织。
二、领导者的支持与引领组织的领导者在学习型组织建设中有着至关重要的作用。
他们需要为学习型组织的建设提供前瞻性的建议和支持，为员工创造良好的学习环境和条件，同时也要针对员工的学习需求制定相应的培训计划，让员工从实践中不断探索和学习。
领导者要以身作则，亲自动手去学习和探索，不断展现自己的学习型领导力，引领员工不断学习和创新。
三、制定全面培训计划学习型组织离不开员工的学习和发展。
要建设学习型组织，必须建立完善的员工培训体系，制定全面的培训计划，提供包括新员工培训、技能培训、职业发展培训等在内的综合培训服务。
同时，培训计划也要根据员工的不同需求和特点，针对性地制定具体的培训方案和培训课程。
只有通过个性化的培训方案和专业化的培训内容，才能真正提高员工的学习成效，并推进组织的学习和创新。
四、营造学习型的工作环境学习型组织的建设不仅需要传递学习的理念和方法，还需要营造一个学习型的工作环境。
要营造一个学习型的工作环境，需要提供充足的学习资源和优质的工作环境，同时也需要建立一整套完善的工作机制和流程，使员工在工作中可以不断学习、不断改进。
除此之外，还应该充分发挥现代化信息技术的优势，提供可触碰和可操作性强的学习资源，提高学员的学习体验和学习效率。
以上是如何成功进行学习型组织建设的方法和措施。
如何构建学习型组织及模型
如何构建学习型组织及模型--------------------------------------------------------------------------------一组织学习和学习型组织□五项修炼系统思考（system thinking）。
应屏除僵化、片面的思考方式，以整体性为视野，观察事件发生的环境因素和互动关系，避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。
自我精进（personal mastery）。
培养组织成员自我挑战的胸怀，确认以达成的目标，并全力以赴、专心致志；克服情绪性的退缩反应，作出适当的反省、调整和修正。
改善心智模式（improving mental models）。
与传统的组织不同，学习型组织的信念是愿景、价值观及心智模式；惟有鼓励组织成员有多样化的观点和意见，才能在意见交流或行动实践的过程中，激发团队智慧、凝聚共识。
建立共享愿景（building shared vision）。
这是一项自下而上的组织沟通过程，而且愿景的建立有其进阶的指标，是一项永无止境的任务。
团队学习（team learning）。
关键在于组织成员间的“对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实，学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
□学习型组织的基本特征□学习工具□构建学习型组织的主要障碍1．学习型组织的特征十几年来一直混淆学习型组织研究者与实践者的一个问题是：具备怎样的特征才算是建成了学习型组织？问题的答案与问题本身一样成为学习型组织的研究焦点。
组织行为学家罗宾斯概括出学习组织的五个特性：1）有一个人人赞同的共同构想；2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；3）作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；4）人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界限，不必担心受到批评或惩罚）；5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
团队学习、组织学习与学习型组织
[摘要]本文从管理理论和组织理论角度，对核心概念：组织学习和学习型组织二者之间的区别和联系，得出结论学习型组织是组织学习的指导理念与奋斗目标。
[关键词]组织学习；学习型组织学习型组织理论是20世纪90年代兴起的新的管理理论，许多管理学家、组织理论学家对这一理论进行了积极探索，其中美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter Senge)博士提出的学习型组织的五项修炼，在管理学界引起了强烈的反响。
然而，关于组织学习和学习型组织的概念和研究畴至今还含糊不清。
大多数学者认为，组织学习和学习型组织是可以互换的，是同义语，组织学习和学习型组织的概念包括所有的组织变化及组织工作之间的关键概念和问题。
大部分定义呈现是整体性而不是基本的概念之间的差别。
为增进对学习型组织理论的科学理解，更好地指导实践，有必要对其核心概念进行甄别、梳理和释义，并通过考察学习型组织的核心概念，理清组织学习与学习型组织之间的区别和联系。
一、团队学习和组织学习学习一般是指个体学习，心理学家、教育学家等个体学习方面的研究已经很深人，用“学习”来描述团队或组织的行为实际上是一种模拟，即借用描述个人行为的方式来形象地描述一个团队或组织的行为。
组织中有许多团队学习，团队学习整合就构成了组织学习。
在这里为了表述的清楚，本文将团队学习概括在组织学习之中。
组织学习是将组织这个整体作为学习的主体来看待的，因而才有类似的“集体思维”和“团体智商”这样的概念，团体智商并不就是团体中个人智商的算术平均。
正如彼得·圣吉(Peter Senge)所看到的“为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体的智商却只有62，而团队学习的修炼即在处理这种困境”。
组织学习不是个体学习的简单累计，组织具有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。
郝德伯格(Hedberg)认为：组织学习通过个体学习产生，但组织学习不是个体成员学习的累加，组织没有头脑，但他们有认知系统和记忆，当个体发展他们的个性、个人习惯和信仰时，组织发展它们的观点思想，组织不只是被动地受个体学习过程影响，而且可以主动地影响其成员的学习。
学习型组织
• S、W是内部分析 O、T是外部分析
S
W
S1
Ｗ1
S2
W2
W3
S3
O
T
O1
T1
O2
T2
O3
T3
SMART法
• Ｓ：具体 • Ｍ：可量化 • Ａ：可实现 • Ｒ：现实性 • Ｔ：时间限制
SMART法须注意的几个问题
• 要让人跳起来，够得着去摘桃子 • 关键在于对任务的分析 • 避免使用“力争”、“争取”之类的字
• 那是因为人们还没有完全理解直觉思维。 除此之外，女性还常常因为她们的直觉 而让人觉得靠不住。
2、联想思维
• 人们通过一件事情的触发而迁移到另一 些事情上的思维
• 迪斯尼
联想思维
第一栏
• 吸引中学生的事
– 玩（游戏） – 流行歌曲 – 网吧 – 新鲜事 – 社会热点 – 小品、相声
第二栏
• 课堂教学
----手岛佑郎（日）
穷人只有站在富人堆里，汲取他们 致富的思想，比肩他们成功的心态， 才能真正实现致富的目标。
• 知识=信息+思考
• 技术=知识+实现方法
• =信息+思考+实现方法
• 智慧=知识+创意
• 创新发明=智慧+实现方法
•
=知识+创意+实现方法
•
=信息+思考+创意+实现方法
思维方法的创新
年份 1782 1831 1862 1895 1906 1910 1925 1938 1948 1952 1966 1974 1987
技术发明 照相机 发电机 汽油内燃机 第一个公众广播电台 涡轮喷气发动机 制出抗菌素 制出雷达 制出原子弹 制出半导体收音机 制出单块集成电路 制出光纤缆 蜂窝移动电话系统 多媒体电脑
学习型组织
组织学习发生发展的三个必要条件： 组织学习发生发展的三个必要条件：
1. 创造和保持适宜组织学习的环境 2. 激发个体的学习与创新 通过制度化的交流， 3. 通过制度化的交流，促进知识的 传播， 传播，形成组织学习的正循环
创造适宜学习的环境 1、创造共享的组织价值观 2、让愿景指引我们前进 3、组织变革 4、适宜组织学习的组织形式 5、加强知识管理，改造知识系统 加强知识管理， 6、人力资源管理与领导 7、重塑企业文化 8、运用先进的技术
创建学习型组织研讨
一、什么是学习型组织? 什么是学习型组织?
学习型组织是这样的组织： 学习型组织是这样的组织： 它将学习作为其战略要素的重要核心， 它将学习作为其战略要素的重要核心，并围 绕学习展开其运作和管理。 绕学习展开其运作和管理。学习型组织创造了一 种有利于组织学习的机制、文化和方法， 种有利于组织学习的机制、文化和方法，使组织 能够迅速而有效地获取创造、解释、传递知识、 能够迅速而有效地获取创造、解释、传递知识、 经验和技能，并储存在组织记忆中， 经验和技能，并储存在组织记忆中，表现为组织 成员思维和行为模式不断改善。 成员思维和行为模式不断改善。高效的学习能力 使组织不断增强自我变革能力和成长能力。 使组织不断增强自我变革能力和成长能力。简单 地说， 地说，学习型组织就是最有效地促进组织学习的 组织。
个人学习
在实践学习型组织模型中， 在实践学习型组织模型中，个人 学习以自主学习为核心， 学习以自主学习为核心，组织成员在 学习顾问的帮助下， 学习顾问的帮助下，以绩效能力需求 和个人职业发展为依据， 和个人职业发展为依据，确定学习需 制定学习规划，实施学习行动， 求，制定学习规划，实施学习行动， 并不断提高个人学习能力。 并不断提高个人学习能力。
学习型组织的定义和特征
学习型组织的定义和特征(2006-11-1422:01:09)一、学习型组织的定义：学习有三个层次：首先是个体学习、其次是组织学习，最后是学习型组织。
（一）个体学习与组织学习（二）组织学习最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）。
1977年，他在《哈佛商业评论》上发表《组织中的双环学习》一文，首次提出并初步定义了“组织学习”的概念。
1978年，他与舍恩（D．A，Schon）合著的《组织学习：一种行动透视理论》一书，正式界定了“组织学习”的概念，并划分了“组织学习”的类型。
1、组织学习的概念组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身实力,带来行为或绩效的改善的过程。
要确认一个组织在学习,必须具备以下三个条件:（1）能不断地获取知识,在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为或绩效的改善。
2．组织学习的类型（阿吉瑞斯和加尔文）阿吉瑞斯认为组织学习包括两种类型：适应性学习和创造性学习。
（1）适应性学习（Adaptive Learning）是组织学习的起步阶段。
单环学习（Single--loop Learning）是这种学习的主要方式。
按照阿吉瑞斯的界定，单环学习只有单一的反馈环，当发现错误时，组织按照过去的常规和当前的政策、规范对错误进行修改。
修改行为不触动组织规范本身，有关产品质量、销售额或工作绩效的规范等保持不变。
（2）创造性学习（Creative Learning）是组织学习的发展阶段。
这种学习能够对组织规范进行探索与重建，它类似于双环学习（Double-loop Learning）。
根据阿吉瑞斯等人的研究，当组织在学习时，由于只注意效果而与规范本身产生冲突时，为了解决这种冲突，组织的管理者首先必须对冲突本身有所认识；其次，组织的管理者必须探索、寻求如何解决冲突；再次，他们的探索结果集中于重建组织规范，与这些规范相联系的策略和假定也需要重新制定；最后，组织需要将这些重建的规范和假定等都植根在组织的映象和图景之中。
学习型组织概述
学习型组织1．什么是“学习型组织”？所谓学习型组织，指的是组织内的所有成员全身心投入，形成勤奋好学氛围的组织，是一个学习资源和学习成果共享，促进所有成员不断学习的互动组织；是通过不断学习调动成员积极性，发挥创造性，调整和改造组织自身以适应环境变化。
求得生存和持续发展的组织；是凭借学习，将所有成员的学习成果转化为生产或服务价值，进而体现个人价值，大幅度提高组织绩效，实现共同理想的组织。
学习型组织会想方设法通过机制建设，促进全体成员的自我学习和自我发展；会创造并形成一个宽松的、适于成员学习和交流的气氛，促进全体成员间的相互影响、沟通和知识共享；会制定详尽的教育和培训计划，鼓励员工不断更新知识。
在学习型组织中，学习是一种生活方式。
由于不断的吸收新知识、新信息，学习型企业能够清楚认识自己所处的环境，随时把握自己的发展方向，调整自己的市场适应能力，并因而站在时代的前例。
我们熟知的许多大公司，如美国的AT&ST、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、联邦快递、欧洲的赛恩斯钢铁等都相继把自己的企业改造成学习型组织。
新加坡政府也在努力打造学习型社会。
2．“学习型组织”的特点有哪些？从实践的情况看，“学习型组织”一般拥有以下特点：拥有终身学习的理念和机制；拥有开放的学习系统；形成了学习共享与互动的氛围；具有实现共同理想的不断增长的学习力；工作学习化，成员在工作中享受生命意义；学习工作化，组织在学习中不断创新发展。
知识经济时代，开展创建学习型组织活动，不仅可以使企业不断突破自我，持续创新，提高自己的核心竞争力，适应时代发展的需要，而且对其他组织如机关、学校及其他事业单位等的创新与发展也有启示作用。
我们可以运用学习型组织的基本理念，去挖掘不同组织创造未来的潜能，创建学习型工会、学习型机关、学习型社区、学习型城市等等，最终形成学习型社会。
3．学习型组织有什么特征？学习型组织讲求持续的学习、转化与改变，强调学习是一种演进的过程，而不是终结状态，强调把学习和工作系统地、持续地结合起来。
学习型组织概述
学习型组织概述从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。
美国的杜邦、英特儿、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷建立学习型组织。
初步统计，美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己。
已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。
在我国建立学习型组织也是管理界和企业界共同的认识和关注的热点，《学习型组织：未来成功企业的模式》一书就在对国外的研究成果引进的同时，对学习型组织进行了深入的研究，而且对我国处于的企业应用学习型组织的方法、途径等各在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。
传统方式的组织与学习型的组织有非常明显的不同之处：（1）传统的基于命令/执行的工作方式：在投入阶段，利用各种资源，以下达命令为具体活动内容；在中间阶段，工作形式是生产经营过程，以执行命令为具体活动方式；在产出阶段，工作形式主要转向商品和服务，活动形式是完成命令。
（2）知识经济时代的知识流动及工作方式：知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。
环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容，由组织流向环境；内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。
从以上对比可以看出，知识经济时代，从知识和学习的角度观察企业，发现（1）和（2）两种截然不同的工作方式，知识经济的企业是以（2）所述的三个知识流促使企业运作的。
从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造）、共享（知识（3）建立共同愿景（building shared vision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什幺；（4）团队学习（team learning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systems thinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。
学习型组织的定义和特征
学习型组织的定义和特征(2006-11-14 22:01:09)一、学习型组织的定义：学习有三个层次：首先是个体学习、其次是组织学习，最后是学习型组织。
（一）个体学习与组织学习（二）组织学习最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）。
1977年，他在《哈佛商业评论》上发表《组织中的双环学习》一文，首次提出并初步定义了“组织学习”的概念。
1978年，他与舍恩（D．A，Schon）合著的《组织学习：一种行动透视理论》一书，正式界定了“组织学习”的概念，并划分了“组织学习”的类型。
1、组织学习的概念组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身实力,带来行为或绩效的改善的过程。
要确认一个组织在学习,必须具备以下三个条件:（1）能不断地获取知识,在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；（2）能不断增强组织自身能力；（3）能带来行为或绩效的改善。
2．组织学习的类型（阿吉瑞斯和加尔文）阿吉瑞斯认为组织学习包括两种类型：适应性学习和创造性学习。
（1）适应性学习（Adaptive Learning）是组织学习的起步阶段。
单环学习（Single--loop Learning ）是这种学习的主要方式。
按照阿吉瑞斯的界定，单环学习只有单一的反馈环，当发现错误时，组织按照过去的常规和当前的政策、规范对错误进行修改。
修改行为不触动组织规范本身，有关产品质量、销售额或工作绩效的规范等保持不变。
（2）创造性学习（Creative Learning）是组织学习的发展阶段。
这种学习能够对组织规范进行探索与重建，它类似于双环学习（Double-loop Learning）。
根据阿吉瑞斯等人的研究，当组织在学习时，由于只注意效果而与规范本身产生冲突时，为了解决这种冲突，组织的管理者首先必须对冲突本身有所认识；其次，组织的管理者必须探索、寻求如何解决冲突；再次，他们的探索结果集中于重建组织规范，与这些规范相联系的策略和假定也需要重新制定；最后，组织需要将这些重建的规范和假定等都植根在组织的映象和图景之中。
什么是学习型组织
许多人以为企业之间最剧烈的竞争是产品质量的竞争， 是市场占有率的竞争，其实都不是。21世纪最剧烈、最 残酷的竞争是升级的竞争。例如甲企业和乙企业都是生 产电脑的。甲企业生产的是“286”产品，乙企业生产的是 “奔4”产品，那么甲企业的产品做得质量再好，也竞争 不过乙企业。因为人家是升级产品。其实企业之间不仅 仅是产品升级的竞争，还有技术、人才、经营、管理、 组织模式等等方面升级的竞争。仅仅有升级的产品，而 没有其他方面的升级，最后也不能形成整体竞争力，在 竞争中也会被淘汰。其实何止企业和军队，其他组织以 及小到个人、大到国家，不是也存在着这样的升级竞争 或升级问题吗？大而言之，我们国家进行现代化建设、 全面建设小康社会，也是要实现国家能力和人民生活水 平的升级，中国共产党强调提高执政能力、与时俱进也 是要在先进性、执政能力和执政方式上升级。从哲学上 说，升级是这个时代的核心问题、核心理念。把升级作 为一个21世纪最为具有时代特点的核心问题，重视它， 研究它，才能让一个人、企业、政治组织、社会组织、 政党乃至国家，立于不败之地。
并非重视学习的组织就是学习型组织
认为历史上任何重视学习的组织都是学习型组织， 这是不懂学习型组织实质的人的一种错误认识。 那么，我们今天还要创建学习型组织做什么？ 学习型组织特指这样一种组织： 第一，是在信息化、全球化条件下，因为信息迅 速更新、环境不断变化、竞争不断加剧，而产生 的一种组织形式； 第二，这种组织进行一种组织化的、互动式、研 讨式的学习，以及具有相应的组织结构，在学习 上实行科学化的管理方式；
第三，这种组织具有较高的团队智商，能够激发 每一个成员学习和创新的活力；
第四，这种组织在让每一个成员升级的同时，能 够突破自身和外部限制，不断升级。 在创建学习型组织的时代，一定要弄清楚学习型 组织的实质，最怕那些根本不是学习型组织的组 织，滥竽充数，冒充学习型组织。这种冒充会大 大地延误学习型组织创建，而且也会因此败坏学 习型组织的名声，降低人们学习的兴趣。
学习型组织的特征
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------学习型组织的特征1．组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。
它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。
它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2．组织由多个创造性个体组成。
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一。
群人。
组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
3．善于不断学习。
这是学习型组织的本质特征。
所谓善于不断学习，主要有四点含义：一是强调终身学习。
即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调全员学习。
即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调全过程学习。
1 / 9即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。
约翰瑞定（J． Redding）提出了一种被称为第四种模型的学习型组织理论。
他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调团体学习。
即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4．地方为主的扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的一决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。
《学习型组织理论》课件
学习型组织的理论基础
学习型组织的核心理论
学习型组织的定义和特点 学习型组织的核心要素：学习、组织、创新 学习型组织的学习模型：个人、团队、组织三个层面 学习型组织的实践方法：建立共同愿景、团队学习、系统思考等
学习型组织的学习模型
学习型组织的核心概念 学习型组织的学习模型 学习型组织的学习方式 学习型组织的学习成果
学习型组织的定义
学习型组织是一种组织形 态
强调组织内部的学习和创 新
注重组织成员的自我超越 和心智模式改变
强调组织学习和个人学习 的融合
学习型组织的特点
组织成员具有共同的愿景和目标 组织结构扁平化，强调团队合作 组织文化开放、创新、包容 组织学习持续不断，强调知识共享和交流
学习型组织的重要性
《学习型组织理论》PPT课 件
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汇报时间：20XX/XX/XX
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CONTENTS
1 单击添加目录项标题 2 学习型组织概述 3 学习型组织的理论基础 4 学习型组织的建设路径 5 学习型组织的实践案例 6 如何将学习型组织理论应用于实际工作
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学习型组织概述
定期组织知识分享 活动：可以定期组 织员工进行知识分 享活动，让员工之 间相互学习和交流
奖励知识分享者： 对于积极分享自己 知识和经验的员工 ，可以给予一定的 奖励和荣誉
营造开放和包容的 文化氛围：鼓励员 工敢于表达自己的 观点和想法，促进 相互理解和尊重
建立激励机制，鼓励员工不断学习和进步
建立明确的激励机制：通过设立奖励制度、晋升制度等方式，激励员工不 断学习和进步。
鼓励员工自我超越和团队学习
鼓励员工自我超越：激发员工的内在动力，鼓励他们不断挑战自己，追求卓越，实现个人成长 和提升。
组织学习与学习型组织
组织学习与学习型组织组织学习是指一个组织内部的所有成员通过不断学习和提高自己的能力，以获取更大的价值和竞争优势的过程。
在一个快速发展的社会中，组织学习是很重要的，因为随着时间的推移，更多的竞争者会进入市场，这使得其中的一些组织可能会面临被淘汰的困境。
一个组织需要成为一个学习型的组织，才能够在这个竞争中始终保持领先地位。
学习型组织是指一个组织拥有的一种文化和价值观，它能够促进和提高组织内的学习和创新。
在学习型组织中，组织的成员通过不断地探索和实验，共同学习和提高能力，从而实现组织的目标。
学习型组织的特点一个学习型的组织必须具备以下几个方面的特点：1. 鼓励尝试和创新在学习型组织中，每个成员都被鼓励尝试和创新，这使得组织可以不断地进步和改进。
一个组织需要有一种开放的文化，使得每个人都能够分享和探索新的创意和理念。
2. 支持成员的学习和发展一个学习型组织需要支持其成员的学习和发展。
这意味着组织要为成员提供各种各样的学习机会和资源，为其发展和提高提供支持。
3. 打破传统的思维模式一个学习型组织需要打破传统的思维模式，尝试新的方法和技术。
这个组织需要开放的文化，允许成员共同探索和创新，这是组织成为学习型组织的关键。
4. 敢于尝试失败在学习型组织中，敢于尝试失败是非常重要的。
组织成员需要知道，失败是进步的一部分，组织需要接受失败并从中学到教训。
学习型组织的优势一个学习型组织有很多种优势。
首先，一个学习型组织能够更快速地适应变化，因为它的成员已经告诉了变化最终会发生什么，如何适应和确保组织的想法可以为其有所帮助。
其次，学习型组织能够更快速地创新和发展。
这是因为组织中每个人的思维方式都已经发现问题，并推动解决方案的发展。
这使得组织在追求新的目标方面更加有效率，因为它们已经在匹配问题和解决方案方面得到了加强。
最后，学习型组织能够更好地吸引和留住人才，因为这些人才知道他们在组织学习的过程中能够获得的机会和资源。
因此，这些人会更愿意留在组织中，为其贡献更多的知识和想法。
学习型组织
学习型组织20世纪80年代以来，随着信息革命和知识经济时代进程的加快，学术界和企业界都将关注的焦点转向组织如何适应心的知识经济环境，从而保持和增强自身的竞争能力和延长组织的寿命。
在这样的背景下，学习型组织这一概念也越来越受到人们的重视。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，组织要持续发展，必须增强组织的整体能力，提高整体素质，也就使说，组织的生存和发展不能只靠伟大的领导者一夫当关，指挥全局。
未来真正出色的组织将是能够设法使组织内部各个层面的员工全身心投入并有能力不断学习的组织，即学习型组织。
学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求，代表着未来组织的发展趋势。
一个组织如果像经久不衰，就应该鼓励员工不断学习，不断革新，一个组织只有当他使学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工的人力资本和知识资本的作用。
学习能力有缺陷的组织在激烈的竞争环境中将存在致命的危险。
一般来说，学习型组织具有五个方面的特征：第一，有一个人人赞同并共享的构想；第二，员工抛弃了解决问题和工作的陈规陋习和老脑筋；第三，员工把组织过程，活动，功能以及与环境的相互作用作为一个相互关系的系统中的一部分；第四，员工可以跨越组织内部水平与垂直边界，彼此之间相互坦诚交流，而不用担心因此受到批评与惩罚；第五，员工抛弃个人和部门利益，为实现组织中共享的构想而通力合作。
学习对于学习型组织具有特别的意义。
学习型组织强调“终身学习”，在学习型组织中，组织成员应养成终身学习的习惯，只有这样才能形成竞争优势。
学习型组织强调“全员学习”，对于组织的核心或骨干成员，他们对组织的发展和价值创造起着关键作用，因此更需要学习。
学习型组织强调“全过程学习”，也就是说，学习必须贯穿于组织运行的整个过程之中。
学习型组织强调“团队学习”，团队学习是学习型组织的基本学习方式。
任何组织都应该清醒的认识到学习只是建立学习型组织的手段，绝不能把学习作为学习型组织的目标。
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组织针对问题的症状而不是本质来解决 问题 郭台铭的愚蠢之举 改革开放与年广久事件
4.2.5 分裂
组织内部各群体在多种竞争面前缺乏合 作 思考：内部要不要竞争？ 以太平天国为例
4.2.6 瘫痪
由于缺乏实施变革的组织机制或由于僵 硬的组织成规，使组织没有能力采取新 的行动或贯彻新的程序。 例如：国有企业的路径依赖
2.3 知识型员工（续）
21世纪最大的挑战是如何管理和激励知 识员工。 知识员工更容易偷懒 知识员工忠于职业胜于忠于组织 知识员工藐视权威
2.3 知识型员工（续）
知识员工的绩效特征（最新研究）：
专业性 创造性 复杂性 双重性（主观绩效和客观绩效） 团队性 时滞性 风险性
理智只是生活的一部分，感性才是生活的 全部。
长征之路：解放前与现在 希特勒 传销
2.2.3建立共同愿景（续）
好的愿景，能够让人们激情澎湃，鼓励 成员，调动他们的积极性，让人们觉得 有点不切合实际但又愿意为达成目标而 奋斗。 创业公司：打造成千上万个百万富翁！ 骗人广告经典语录：山木的底层智慧
3.2.4 促进团队内知识共享的措施
构建基于团队的考核与绩效
2007年拿到的国家自然科学基金
共享高
共享低 团队 个人
3.2.4 促进团队内知识共享的措施
学习之后的共享
知识共享与经济发展的类似之处 出国考察 访问学者
3.2.5 最新研究与思考
怎样让员工共享自己不成功的经验？ 人们擅长共享好的东西 从经验中学习
既要见到“树木”又要见到“森林”； 美国次贷危机的爆发； 领导素质的培养，即为大局观。
象棋术语：走一步，看三步。 尽量接受上级的安排。
2.2.5系统思考（续）
富士康的“十？跳”事件，谁的错？ 上访制度与幼儿园杀童事件 山西的国进民退事件
下图中有多少个正方形？
2.3 知识型员工
给大家的建议： 如果你还没有清晰的自我意愿，请在纸 上列出5个，然后删除3个，最后再保留 一个。这个就是你最真实的意愿。 如果你已经有了清晰的意愿，就要时刻 检查自己是否每天都足够努力，增强自 我执行力。
每一天是你一生的缩影。
2.2.2改善心智模式
“心智模式”最早是由苏格兰心理学家 克雷克于1940年提出的。 它是指人们的长期记忆中隐含着的关于 世界的心灵地图，是根植于我们心灵之 中的关于我们自己、别人、组织以及世 界每个层面的各种图象、假设和故事。 简而言之，心智模式就是一种思维定势。
知识就是力量：历史与现实的比较 知识员工的大量出现
德鲁克的观察 我国大学的扩招
学习是成为知识型员工的唯一途径
2.3 知识型员工（续）
到下个世纪初，美国将有3/4的工作 是创造和处理知识。知识员工将意识到， 持续不断地学习不仅是你得到工作的先决 条件，而且是一种主要的工作方式。 ——派瑞曼 1984 年
高绩效团队的必备特征
3.2.2 知识的分类与转化
知识可分为显性知识和隐性知识 显性知识：可观察和模仿
加工元器件
销售经验 面包店的师傅
隐性知识：不可观察
知识共享的目的：将隐性知识显性化
3.2.2 知识的分类与转化（续）
浙江大学吴晓波的研究 对173家高科技企业进行调查 他们发现，隐性知识显性化水平能促进 企业技术创新绩效 隐性知识显性化：隐性知识编码、显性 知识共享和知识流程化/系统化
1 引子
百年老店与基业常青：
GE（1890-至今） HP（1939-至今；Hewlett & Packard)
另一方面，企业的平均寿命不超5年。
1 引子（续）
成功企业的共同特征：持续学习，与时俱进。 美国学者阿吉瑞斯&熊恩最早提出了“组织学 习”（organization learning)这一概念。与之 相对应的概念是“学习型组织”。 美国MIT（麻省理工）的组织学习中心 我国自2000年以来，逐步关注学习型组织的 创建，学习型政党、学习型城市被相继提出 清华大学、同济大学处于领先位置
2.2.4团队学习
团队学习是指发展团队成员整体搭配能 力和提高实现共同目标能力的过程。 三个臭皮匠赛过诸葛亮 团队学习是当今的主旋律：
组织是由若干个团队构成的； 关键团队的核心位置（2-8原则）：球队。 团队学习更好组织和操控。
合作放在首位：主角与配角；
2.2.5系统思考
4.1 组织学习的阶段
发现
发明
执行
推广
4.2 组织学习的典型十大智障
发现阶段：盲目；能力陷阱；局限思考 发明阶段：舍本逐末；分裂 执行阶段：瘫痪；活动过度；相异的手 推广阶段：健忘；扩散失效
4.2.1 盲目
由于外界变化缓慢而不易察觉、或组织 对变化的抗拒（组织惰性）、或变化影 响到一些人的既定利益，使组织对面临 的内部问题和外界变化视而不见。 对内外部的需求都不敏感 例如：HP卡莉时代（1999-2005）
3.2 团队内知识共享
知识共享的必要性 知识的分类与转化 知识共享的障碍 促进团队内知识共享的措施 最新研究与思考
3.2.1知识共享的必要性
知识的积累性与重复性 知识的非排他性 学习曲线
成本
时间
3.2.1你想不到，没有我不知道 如何模仿？ 中冶南方的深度访谈
指导的周期多长合适？ 如何对导师进行考核？ 选择什么样的人做导师最合适？
某发电公司的师徒制
全国五大发电公司 新员工大多为电专的应届毕业生 一年的师徒合同 教与学的对立矛盾 思考：
导师怎样教，新员工才愿意学呢？ 新员工如何表现，导师才愿意教呢？
4 组织学习
组织学习的阶段 组织学习的典型十大智障
2.2.1自我超越（续）
“自我意象”：一个人的心理和精神上 的观念，或是自我“图像”。 黄渤的获奖感言:最好的角色是下一个角 色。 《哈佛商业评论》的最新调查发现，在 当今社会，自我实现已成为人（特别是 知识员工的）第一需求。
2.2.1自我超越（续）
意 念 态 度
绩效
行为
2.2.1自我超越（续）
5 学习型组织的创建过程与方法
组织准备 创建内容 关键要点 认识的误区
5.1组织准备
业务 流程 组织 结构 工作 氛围
责权 体系
领导 风格
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业 文化
愿景与战略
5.1.1 理清愿景与战略
4.2.7 活动过度
组织过多地增加新的活动却没有考虑总 体效果，员工无所适从 资源有限论 究竟该用什么管理方法和工具？
4.2.8 相异的手
组织目标和行为失去联系 企业的使命
4.2.9 健忘
无法记住过去学习的成果 例如：广州某高科技企业的团队培训
4.2.10 扩散失效
学习成果无法在组织内共享。可能是由 于组织中不同子系统的文化差异、利益 关系或不同部门之间知识传播方式的多 样造成的。 引申：如何考核部门及其经理？
1 引子（续）
与传统组织相比，学习型组织：
敏锐发现：像多波段收音机 创意发明：像人类大脑 不断选择：像筛子 不折不扣的执行：像军队 复制推广：像水中涟漪 不断反馈：像飞机驾驶系统 沉淀知识：像水库
2 个体学习
彼得原理 五项修炼 知识型员工 如何高效地学习？
引言
第三章 组织学习与学习型组织
组织发展的阶段
劳动分工导致职能化组织出现
1776年，亚当·斯密对针厂的观察 带来了的工业革命 1970年左右 组织不再只是冷冰冰的框架结构，而是能 思考和学习的有机体（人体与组织的比较）
知识经济时代导致学习型组织的出现
主要内容
引子 个体学习 团队学习 组织学习 学习型组织的创建过程和方法 结束语
3.2.3 知识共享的障碍
动机障碍
给一份，少一份 相互竞争带来的知识封锁：猫和老虎 经济交换 最大的约束条件：时间 肚子里没货
机会障碍
能力障碍
3.2.4 促进团队内知识共享的措施
构建共享的氛围
共享的从众动机，与请客吃饭一样 氛围会转化成习惯 氛围比金钱刺激带来的效果更长久
3.4 团队导师制（2）
以云南南磷集团为例：
近2000人的大型化工企业 新员工均在大专和本科学历以上 导师合同：1年 给导师的报酬：每月50-150元 导师的责任：新员工考核合格且没有安全 事故
3.4 团队导师制（3）
需要进一步讨论和思考的问题：
要不要给导师钱？
如果不给，用什么激励？ 如果给，多少合适？
4.2.2 能力陷阱
过去的成功导致盲目自信，使组织脱离 变化，学习能力下降 例如： 巨人集团：投资分散 秦池酒厂：97年广告费3.2亿元