华彩咨询—杭挂集团—北京××公司KPI指标体系
某咨询KPI考核体系
某咨询KPI考核体系某咨询KPI考核体系考核是现代管理的一项重要手段，而KPI则是现代考核的重要工具之一。
KPI即关键绩效指标，是明确企业目标并量化的指标。
KPI考核体系是一套以KPI为核心的考核制度，旨在实现目标管理，推动企业战略的落地实施。
本文将介绍某咨询公司的KPI考核体系。
一、KPI的设定原则1.与公司战略目标相一致2.能够量化3.可以衡量和评估4.可操作性强5.具有挑战性和可达性二、某咨询公司的KPI考核体系某咨询公司以“成为中国最好的咨询公司”为战略目标，从公司业务、市场推广、客户满意度、团队建设和绩效管理等方面设定了KPI指标，具体如下：1.公司业务（1）营业额：某咨询公司将产生的业务收入在年初规定。
（2）人均产值：以年度完成的业务进行统计，产值/人数。
（3）新业务占比：从公司总收入的思维出发，将新业务占比与从老客户那里获得的业务占比分离，用百分比作为考量标准。
2.市场推广（1）市场占有率：某咨询公司以所在市场为基础，以年初制定的市场占有率的目标为基准。
（2）线下活动参与率：以年度完成的市场推广活动进行统计，某咨询每位同事需要参与的市场推广活动数量为3次/季度。
（3）线上信息推广-咨询人员阅读量：以阅读量为基础，以每季度的阅读量作为考察标准。
3.客户满意度（1）客户反馈回复率：将客户反馈回复率得到的百分比用作考察标准。
（2）客户满意度：以某咨询公司客户满意度调查的结果为基准，当年度对需回复的客户进行调查，结果作为KPI考核标准。
4.团队建设（1）员工人均办公面积：以整个团队的总面积和总人数作为基准，得出每个人的平均工作面积。
（2）每月员工考勤情况：根据员工的签到情况，计算签到率和晚到率两项指标。
（3）工作时间长短：以每个人的工作时间为基准，将上班迟到、早退、请假等统计在内，作为KPI考核标准。
5.绩效管理（1）项目成功率：以某咨询公司的项目成功的标准作为考核标准，成功率达到90%时即可满足考核标准。
战略管控体系——三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”，我们进一步提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求：一是尽量降低子公司给自己带来的风险。
这种风险有：因子公司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而带来的机会成本损失，等等。
为此，母公司必须在成本允许的情况下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。
二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。
为了满足这一要求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵即逝的市场机遇的需求。
这些授权可能包括：招聘员工的权利、自主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。
母公司的这两个要求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的“度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其失控，这是解决这个矛盾的关键所在。
从子公司的角度来看，它在母公司的战略规划中扮演着自己的战略角色，同时也必须从自身利益角度出发，去实现本身的最大价值，以确保全部股东和高层管理人员的利益。
子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是适应市场竞争的必然要求。
但是这可能会与母公司的战略规划相冲突。
因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”的概念。
1、战略规划体系――战略管理的基础平台作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。
而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。
关键绩效考核指标体系与绩效考核技巧
关键绩效考核指标体系与绩效考核技巧随着企业的不断发展，管理智慧的提升成为了企业管理的必要条件。
企业绩效考核是企业管理中最为重要的部分之一，对企业的绩效评估和管理有着至关重要的作用。
因此，初步构建一个全面的关键绩效考核指标体系及绩效考核技巧是必要的。
一、关键绩效考核指标体系的构建1. 制定综合指标企业绩效考核是一个综合指标，不仅要考虑到企业的财务运营情况，还应考虑到企业的社会责任、员工的满意度、客户的满意度等多种因素。
因此，企业需要制定具有综合性的绩效指标。
2.具体施行细节具体施行细节是衡量企业绩效的关键指标之一。
这些细节包括营销、销售、人力资源、财务等方面的考核内容。
针对这些要素进行量化考核，有助于评估企业管理和运营情况，揭示企业存在的不足，为企业开展改进制定方案做好基础工作。
3. 经营结果经营结果是企业绩效考核的另一个关键指标。
一个企业的经营结果包括企业的收入状况、利润增长率、资产利用率等多方面内容。
经营结果是企业绩效考核的根本目的，是企业管理者们关注的最重要的指标之一。
二、绩效考核技巧的实施1. 能够设计考核指标在进行绩效考核时，首先要构建需要考核的指标和考核方法等。
这里的考核指标与指标体系有所不同，指标体系是对企业绩效考核涉及的综合指标和因素的体现，而考核指标则是实际运用的绩效考核指标。
设计考核指标需要同时考虑到企业的多方面因素，如考虑到企业的财务状况、人力资源的质量、客户满意度等。
2. 设计合理的考核方法在考核方法设计方面，需要有因素分析、岗位价值分析等基础工作。
在考核时要根据不同的岗位要求设计考核方法，要求考核员工的组织、协作、执行等多个方面。
同时，应该给每个角色详细的指导，帮助他们更好地理解和理解考核标准。
3. 与员工进行互动员工需要在日常工作中和管理者们保持密切联系，沟通，交流心得。
这有助于员工更加全面地了解企业绩效考核制度，进一步提高信心和积极性。
此外，管理者们还应该立足于实际，不断调整和优化考核标准，以提高员工的绩效和工作质量。
kpi指标体系
KPI指标体系简介KPI（关键绩效指标）是一个用于度量和评估组织、团队或个人绩效的工具。
它可以帮助组织设定目标、评估绩效和衡量成功程度。
KPI指标体系是根据组织的战略目标和需求，制定和管理关键绩效指标的框架。
在本文档中，我们将探讨KPI 指标体系的重要性、建立过程和关键要素。
KPI指标体系的重要性KPI指标体系对于组织的成功非常重要。
它可以帮助组织确定关键业绩指标，并提供一个统一的评估标准。
以下是KPI 指标体系的一些重要性：1.目标导向：KPI指标体系将组织的目标与具体的指标联系起来。
它可以帮助组织清晰地了解自己的目标，并持续地评估绩效以实现这些目标。
2.衡量绩效：KPI指标体系提供了衡量和评估绩效的标准。
通过设定合适的指标，组织可以更加客观地评估绩效，并作出相应的调整和改进。
3.激励员工：KPI指标体系可以为员工提供一个明确的绩效标准，并为其提供激励。
当员工达到或超过设定的指标时，他们可以获得奖励和认可，从而激发积极性和动力。
4.持续改进：KPI指标体系可以帮助组织识别问题和改进机会。
通过分析KPI指标的结果，组织可以发现存在的问题，并采取适当的措施来改进绩效。
KPI指标体系的建立过程建立一个有效的KPI指标体系需要以下步骤：1.明确组织的战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。
这些目标应该是明确、可衡量和可实现的。
2.确定关键领域和业务流程：在明确战略目标后，组织需要确定关键的领域和业务流程。
这些领域和流程应该对实现战略目标至关重要。
3.设定关键绩效指标：在确定领域和流程后，组织需要设定与之相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够帮助组织评估绩效和度量目标实现程度。
4.确定目标值和时间框架：为每个关键绩效指标设定目标值和时间框架。
目标值应该是具体、可衡量和达到的，时间框架则可以是每日、每周、每月或每年。
5.跟踪和评估绩效：建立KPI指标体系后，组织需要定期跟踪和评估绩效。
这可以通过收集和分析实际数据来完成。
KPI绩效考核指标标准体系
航盛电子〔深圳〕绩效考核指标标准2021年8月前言关键业绩指标( —)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。
关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
为配合公司绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释标准准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。
事业部绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。
管理类指标〔G〕最终计算根据各考核期平均分计得，同类工程当年考核再次发生问题按该工程权重的一五0%扣分。
否决类指标〔K〕当年发生一次即统计一次。
对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反应至各部门，并按照?经营责任书?计算承包方代表和承包方工资总额。
对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施〔公司相关领导、有关部门进行考核〕，考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反应至各部室，并按照考核标准计算各部门绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。
关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于方案指标的，按实际进行汇总统计，结果高于方案指标的，按完成方案的100%进行汇总统计。
一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。
月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度方案，考核累计方案完成率。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。
kpi体系几个指标
KPI体系几个指标公司KPI（关键绩效指标）体系在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过明确的KPI指标，公司能够监控业绩、评估团队表现、并指导决策制定。
下面将介绍一些常见的KPI指标，以帮助公司建立有效的绩效评估体系。
1. 销售额（Sales Revenue）销售额是衡量公司业绩的重要指标之一。
通过跟踪销售额，公司可以了解其产品或服务的市场表现。
销售额的增长可能意味着公司的产品受到欢迎，而下降则可能需要深入分析市场情况进行调整。
2. 客户满意度（Customer Satisfaction）客户满意度是衡量公司服务质量的重要指标。
了解客户对公司产品或服务的满意程度可以帮助公司改进客户体验，从而提高客户忠诚度和保持客户。
客户满意度调查是评估这一指标的常见方法。
3. 收入增长率（Revenue Growth Rate）收入增长率反映了公司的盈利能力和发展潜力。
通过比较不同时间段的收入数据，可以计算出收入增长率。
稳健的增长率通常被认为是公司持续健康发展的证据。
4. 生产效率指标（Production Efficiency）生产效率指标衡量了公司生产过程的效率和成本控制能力。
这可以通过单位时间内生产的产品数量或生产过程中的废品率等指标来评估。
高效的生产过程可以降低生产成本，从而提高公司利润。
5. 市场份额（Market Share）市场份额反映了公司在特定市场中的竞争地位。
监控市场份额可以帮助公司了解自己在市场中的表现，并与竞争对手进行比较。
保持或增加市场份额对于公司的长期竞争力至关重要。
总结KPI体系中包含众多指标，每家公司需要根据自身情况和战略重点选择适合的指标进行衡量和监控。
这些指标只是KPI体系中的一部分，公司应根据具体情况综合考虑，建立全面有效的绩效评估体系，以推动公司持续发展。
kpi考核指标体系
公司网络运行的不变性10％，5％
查抄网络建设维护情况
公司网络运行故障次数行
主管副总经理
上市工作的执行情况10％
查抄上市工作的活动推进情况
期初确定的里程碑
主管副总经理
重要任务完成情况10％
公司下达的重大活动
期初确定的里程碑(包罗确定截止时间、阶段性成果、质量尺度)期末查抄是否完成
主管副总经理
总经理(人力资源部统计数据)
部属行为办理4％
严格办理部属情况
所管辖部分出勤率、违规事件数量
总经理
关键人员流掉率3％
包管公司的人才不变性
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流掉率低于％
总经理
周边绩效
部分合作对劲度4％
促进部分配合，包管公司业务正常运行
相关部分评价
总经理
其他副
总经理
能力
能力本质
总经理
财政监督情况5％，5％
进行财政控制
日常财政监督及时，各类资产账实相符，无盘亏
总经理
财政工作准确性5％，5％
合理使用资金，降低资金成本
会计核算，财政报表未呈现过掉
总经理
财政费用控制5％，5％
进行全公司费用控制
严格审核各部分预算执行，未发生审核错误
总经理
税务处置效果5％，5％
合理税务筹划
充实操纵国家政策享受的税收优惠数(未发生税务纠纷)
上市工作的执行情况4％
查抄上市工作的活动推进情况
期初确定的里程碑
总经理
公司环境卫生情况4％
查抄公司环境庇护情况
卫生查抄、抽查不合格记录数
总经理
公司安然情况4％
查抄公司消防、保卫、出车等安然情况
KPI指标体系范文
KPI指标体系范文KPI (Key Performance Indicator)指标是对组织或个人在特定目标中表现的度量标准。
KPI指标体系是一种由多个KPI指标组成的框架，用于评估组织或个人的业绩和进展情况。
建立一个有效的KPI指标体系是组织成功的关键因素之一，因为它可以帮助组织确定其目标，并自行检查其进展情况。
1.战略性KPI指标：这些指标涉及组织的长期战略目标和愿景。
这些指标通常用于衡量组织在实现其战略目标方面的表现。
例如，一个制造公司可能设定一个战略性KPI指标是增加市场份额。
2.业务绩效KPI指标：这些指标用于评估组织的核心业务绩效。
这些指标通常包括销售额、利润率、客户满意度等方面。
这些指标帮助组织了解其当前的运营情况，并制定相关的战略。
3.财务KPI指标：这些指标主要关注组织的财务状况，如收入、支出、资产负债表等。
这些指标用于评估组织的财务绩效，确保组织的财务可持续发展。
4.运营KPI指标：这些指标关注组织的运营情况，如生产效率、供应链管理等。
这些指标可以帮助组织优化其运营流程，提高生产力和效率。
5.营销KPI指标：这些指标关注组织的营销活动和市场表现。
这些指标包括市场份额、品牌知名度、市场覆盖率等方面。
这些指标帮助组织评估其市场表现，并确定更有效的营销策略。
6.客户服务KPI指标：这些指标关注组织的客户服务质量和客户满意度。
这些指标包括客户投诉率、解决问题的速度、客户满意度调查等。
这些指标帮助组织改善客户服务质量，提高客户忠诚度。
建立一个完善的KPI指标体系需要考虑以下几点：1.明确目标：首先要确定组织的目标和愿景，然后根据这些目标确定适当的KPI指标。
2.可衡量性：KPI指标应该是可衡量的，可以通过数据来反映组织的表现。
这样才能确保KPI指标的准确性和有效性。
3.与战略目标对齐：KPI指标应该与组织的战略目标和业务目标对齐，确保KPI指标的重要性和有效性。
4.周期性审查：KPI指标体系应该是动态的，需要定期审查和更新。
KPI指标体系及分析
KPI指标体系及分析KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicators），是一种衡量组织或个人达到关键目标的指标体系。
KPI的设计和分析对于组织的监控和评估非常重要，可以帮助组织识别重要业务流程的绩效，并为绩效管理提供依据。
本文将介绍KPI的指标体系设计与分析方法。
1.确定战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。
战略目标应该是可量化和可衡量的，例如提高市场份额、降低成本、提高员工满意度等。
2.识别关键业务流程：根据战略目标，确定哪些业务流程对于实现目标是至关重要的。
例如，对于提高市场份额的目标，关键业务流程可能包括市场调研、产品开发和营销活动。
3.确定关键绩效指标：为每个关键业务流程确定关键绩效指标。
关键绩效指标应该与业务流程的目标直接相关，并能够度量业务流程的绩效。
例如，对于市场调研业务流程，可能的关键绩效指标包括市场调研覆盖率、调研报告的质量等。
4.确定目标值和权重：为每个关键绩效指标确定目标值和权重。
目标值是希望达到的绩效水平，可以根据历史数据或行业标准进行设定。
权重表示每个关键绩效指标对于实现战略目标的重要程度。
5.设计KPI绩效管理系统：根据上述设计结果，搭建KPI绩效管理系统。
该系统可以包括绩效指标的测量方法、数据采集和分析系统、绩效报告和绩效考核等。
在实际使用KPI指标体系时，应进行分析以了解组织或个人的绩效情况，从而为管理决策提供依据。
以下是常用的KPI指标分析方法：1.趋势分析：对于同一个KPI指标，观察其在多个时间段内的变化趋势。
趋势分析可以帮助发现绩效是否稳定、改进是否有效等。
2.周期性分析：对于有明显周期性的业务活动，观察KPI指标的周期性变化规律。
周期性分析可以揭示业务活动的季节性特征，从而帮助预测未来的绩效。
3.对比分析：将同一KPI指标在不同岗位、部门、地区等进行对比。
对比分析可以帮助发现业务单元之间的差异和最佳实践，为绩效改进提供参考。
中央企业考核指标体系
中央企业考核指标体系中央企业考核指标体系是一种衡量企业绩效的工具，用来评估企业是否达到一定的经济、管理和社会责任表现标准。
这个体系通常会涵盖一系列指标，包括财务表现、市场竞争力、运营效率、企业社会责任等方面。
下面将详细介绍这些指标。
一、财务表现财务表现是企业绩效最重要的一环。
在中央企业考核指标体系中，财务表现通常包括企业的资产负债表、利润表和现金流量表等指标。
具体指标包括：1. 总资产收益率：简单来说，就是企业在一定时期内的净收益与总资产之比。
它体现了企业利润率和资产利用效率的综合水平。
2. 净利润增长率：衡量企业在一定时期内净利润的增长速度。
这个指标通常应该要高于行业平均增长率，才能表明企业拥有优秀的盈利能力。
3. 非经常性损益比率：指非经常性损益对企业净利润的影响程度。
如果非经常性损益比率较高，就需要认真分析企业的运营状况。
二、市场竞争力市场竞争力指企业在市场竞争中的地位、竞争能力和市场份额等方面。
市场竞争力常常可以在以下指标中体现：1. 市场占有率：企业在某一市场中所占的比重。
市场占有率高说明企业具备一定的市场竞争能力。
2. 产品品质和售后服务评价：消费者对企业产品的品质、售后服务等方面的评价。
这个指标是衡量企业在市场上获得客户信任的关键因素之一。
3. 研发投入和创新能力：企业的研发投入和创新能力是其在市场中竞争的基础。
因此，这个指标也是中央企业考核指标体系中的重要指标之一。
三、运营效率运营效率是企业能否高效地利用资源，以及管理效能的重要体现。
运营效率常常可以从以下指标中反映出来：1. 固定资产周转率：企业在一定时期内，劳动力和资本投入对固定资产的利用效率。
固定资产周转率高说明企业运营效率高。
2. 存货周转率：企业在一定时期内，存货的流动速度。
存货周转率也是衡量企业运营效率的重要指标之一。
3. 成本控制能力：指企业在运营过程中能否有效地控制成本。
成本控制能力强的企业通常能够在激烈的市场竞争中获得更大的优势。
华夏公司绩效考核体系
发展性原则：绩效考核是通过约束与 竞争促进个人及团队的发展
设计绩效管理 体系的原则
开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚 布公地进行沟通与交流
常规性原则：绩效考核的工作必须 成为常规性的管理工作
差别性原则：要根据不同的工作内容制定衡 量标准，考核结果不搞平均主义
-7-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、 通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系 起来
-4-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
绩效考核的用途
1
2
的 的 的薪酬
绩
绩 效 考 核 的 用 途
3 4 5 6 的
的
7
的
-5-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
绩效考核的基本目标
1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证华夏公司整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环 境中的整体运作能力与核心竞争实力。
2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规 划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
内部营运类指标 公司战略 公司愿景 公司使命
例如： 安全事故率 项目完成周期率 产品周转率 返工率
学习发展类指标
例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工流失率
-10-
华夏公司薪酬绩效体系设计方案
平衡计分卡由一系列KPI（关键业绩指标） 平衡计分卡由一系列KPI（关键业绩指标）组成 KPI
3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源 管理体制。
4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟 通的团队氛围，增强企业的凝聚力。
KPI指标及评估标准体系
黄海粮油工业（山东）有限公司KPI 指标及评估标准体系一、人力资源与公共事务部1、部门指标人力资源配置完成率（30）考核说明：☐☐后勤服务满意度（20）考核说明：☐☐现场与安全管理（20）考核说明：☐☐企管工作计划完成率（20）考核说明：☐培训效果满意度(10)考核说明：☐☐2、部门经理部门综合指标（50）考核说明：☐人力资源政策与管理效果评价(20)考核说明：☐下属员工管理成效（10）考核说明：☐☐部门费用控制率（10）考核说明：☐后勤服务满意度同部门。
3、人力资源主管人力资源配置完成率（30）同部门指标。
人事服务满意度（30）考核说明：☐☐培训工作计划完成情况（20）考核说明：☐考核说明：☐☐人力资源基础信息管理（10）☐下属员工管理成效（10）考核说明：☐☐4、招聘管理员人力资源配置完成率（40）同部门考核指标。
工作服务满意度（20）考核说明：☐☐人力资源基础信息管理（20）考核说明：☐交办事项完成效率和质量（10）考核说明：☐人才储备率（10）考核说明：☐☐5.培训管理员培训效果满意度（30）见部门考核指标。
培训人次完成率（30）☐☐交办事项完成效率和质量（20）考核说明：☐人力资源信息管理（10）考核说明：☐谈话制度落实情况（10）考核说明：☐☐6、薪酬管理员日常工作完成效率和质量（30）考核说明：☐薪酬差错次数（20）考核说明：☐工作服务满意度（20）考核说明：☐☐薪酬计算发放及时性（20）考核说明：☐人力资源信息管理考核说明：☐7、绩效管理员绩效考核结果提供的及时性（25）考核说明： ☐考核结果的准确性（25）考核说明： ☐考核服务和投诉处理满意度（20） ☐ 评估标准数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中绩效部分。
交办事项完成效率和质量（20）考核说明：☐人力资源信息管理考核说明：☐。
精工集团有限公司组织架构与绩效管理项目建议书
•方案规划、培训、实施、辅导、纠偏,使新 方案能真正在公司落地并不断优化
隐性收益
•营造公司追求绩效的管理氛围和文化
•突破惯性思维,转变员工对变革的态度,提高 对变革认识
•决委会与诊断小组是第一批接受技术转 移的人员,将与华彩的顾问紧密合作,参与 方案设计、接收报告、提供意见、协助 沟通、帮助了解公司的文化及历史
工作目标
•对项目进行整体规划,并细化本阶 段工作内容、工作重点、时间进度 、后勤方式
•组成一个项目工作小组,协助公司 成立项目决策委员会和诊断小组
•明确双方角色、分工和沟通方式
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作,推 动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及 管理体系现状,明晰其中的困惑与问题,提出 解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和 核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等 、运行顺畅的新型组织架构
•方案实施规划
•实施方案细化 •各级管理人员变革方案培 训、情景化模拟 •各级管理人员领导力和管 理技术建设 •方案实施过程辅导
•管理流程、组织架构和绩 效管理变革方案提交、汇报 、研讨、达成共识
•后续工作规划汇报、达成 共识
•确保各级管理人员对此次 变革方案知－会－用拉通 •在实施过程中对变革方案 进行个性化细部完善 •各级管理人员管理技能提 升
工作目标
•设计公司绩效管理体系整体架构
•组织决委会及管理小组进行关键 业绩指标KPI设计的培训
KPI指标体系参考
KPI指标体系参考KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicators），是用于衡量一个组织、团队或个人在实现目标和任务中绩效的指标体系。
一个有效的KPI指标体系可帮助管理者更好地评估绩效、制定策略和做出决策。
下面是一个KPI指标体系的参考，以帮助您建立适合您组织的指标体系。
1.销售类指标销售额：衡量销售团队的绩效，在一定时间内的销售额是一个直观的指标。
销售增长率：衡量销售额的增长速度，可以是月度或年度。
客户满意度：通过客户调查、反馈和投诉来衡量客户对产品或服务的满意程度。
2.财务类指标净利润率：计算净利润与总收入的比率，反映企业盈利能力。
现金流量：衡量企业现金流的情况，包括现金流入和现金流出。
资产回报率：计算净利润与总资产的比率，反映资产的盈利能力。
3.客户服务类指标客户投诉率：衡量客户对产品或服务不满意的情况，反映客户服务质量。
客户续约率：衡量客户对产品或服务的满意程度和忠诚度。
客户满意度调查结果：通过调查客户对产品或服务的满意程度和意见，获取客户的反馈和建议。
4.组织绩效类指标员工满意度：通过员工调查和反馈，衡量员工对组织的满意程度。
员工离职率：衡量员工流失率，反映组织的员工保留能力。
员工绩效评估结果：通过评估员工的工作表现和目标达成情况，获取员工的绩效。
5.市场营销类指标市场份额：衡量企业在市场中的地位和竞争力。
品牌知名度：衡量消费者对品牌的认知程度和了解情况。
市场营销投资回报率：计算市场营销投资与营销收益之间的比率。
6.研发类指标研发投资比例：计算研发投资与总营业收入之间的比例，反映企业对创新和研发的重视程度。
新产品上市数量：衡量企业在一定时间内推出的新产品数量，反映研发和创新能力。
7.操作效率类指标生产效率：计算单位生产成本和生产时间，反映生产效率的提高。
质量损失率：衡量产品或服务的质量问题和损失程度，反映质量控制的效果和改进空间。
员工效率：计算员工的工作量和工作效率，反映员工的生产力水平。
考核指标 体系-概述说明以及解释
考核指标体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述考核指标体系是组织或企业用来评估和监控绩效的重要工具。
它是由一系列衡量和评价绩效或目标达成情况的指标组成，通过这些指标可以帮助管理者了解组织或个人的表现，指导决策和改进。
在当今竞争激烈的商业环境中，建立科学合理的考核指标体系对于企业的发展至关重要。
本文将深入探讨什么是考核指标体系，如何设计考核指标体系以及它的应用场景和重要性。
通过对这一话题的深入分析，希望可以为企业管理者提供一些思路和启发，帮助他们更好地运用考核指标体系来提升绩效和竞争力。
1.2 文章结构文章结构部分是指整篇文章的布局和组织方式。
在本文中，我们将按照以下结构来展开讨论:1. 引言：介绍考核指标体系的概念和重要性，分析本文的目的和意义。
2. 正文：2.1 什么是考核指标体系：解释考核指标体系的定义、组成和特点。
2.2 设计考核指标体系的原则：详细介绍设计考核指标体系时需要考虑的原则和方法。
2.3 考核指标体系的应用场景：探讨考核指标体系在不同领域和组织中的应用情况，以及带来的效益和挑战。
3. 结论：3.1 总结关键观点：总结本文讨论的主要内容和结论。
3.2 对考核指标体系的重要性进行讨论：讨论考核指标体系在管理和决策中的重要作用。
3.3 展望未来发展趋势：展望考核指标体系未来的发展方向和趋势，提出可能的改进和应用建议。
通过以上结构，读者能够清晰地了解本文的主要内容和论证逻辑，希望能够对读者对考核指标体系有更深入的理解和启发。
1.3 目的设计和建立考核指标体系的目的是为了在组织内部建立一套科学合理的评价标准，用以评估和监控组织的绩效和表现。
考核指标体系能够帮助组织明确目标，提升绩效，激励员工，促进组织持续发展。
通过建立合适的考核指标体系，可以使组织更加有效地管理资源，提高工作效率，并实现组织战略目标。
同时，考核指标体系还可以帮助组织及时发现问题和改进机会，促进组织学习和创新，提高竞争力和持续发展能力。
咨询评审专家信用评价指标体系
咨询评审专家信用评价指标体系尊敬的评审专家：您好！感谢您对我们公司的信任和支持。
为了进一步提高评审专家信用评价的准确性和有效性，我们制定了一套较为完整的指标体系，供您参考和使用。
以下是我们的咨询评审专家信用评价指标体系：1. 专业能力：评估评审专家在相关领域的专业知识和技能。
包括但不限于学历背景、工作经验、执业资格等方面的评估。
2. 诚信程度：评估评审专家在工作中的诚实守信程度。
包括但不限于按照合同约定履行职责、保护客户利益的能力、不泄露客户信息等方面的评估。
3. 业务水平：评估评审专家的评审和咨询业务水平。
包括但不限于评审报告的准确度、逻辑严密度、解决问题的能力等方面的评估。
4. 服务态度：评估评审专家在服务中的主动性、耐心和专注程度。
包括但不限于对客户问题的积极回应、灵活和及时的服务。
5. 团队合作能力：评估评审专家在团队合作中的贡献和表现。
包括但不限于与他人的沟通与协调能力、在团队环境中的合作精神等方面的评估。
6. 项目管理能力：评估评审专家在项目管理方面的能力。
包括但不限于项目计划制定、资源调配和风险控制等方面的评估。
以上指标将作为评审专家信用评价的参考依据，评价结果将对评审专家的信用档案进行更新和管理。
我们将定期和不定期对评审专家进行信用评价，并将评价结果用于后续项目的评审专家选派和合作决策。
希望以上评价指标能与您的实际情况相符，并帮助我们更好地进行评审专家的信用评价工作。
如果您对以上指标有任何疑问或建议，欢迎随时与我们联系。
再次感谢您的支持与合作！祝好！此致敬礼您诚挚的朋友尊敬的评审专家：衷心感谢您一直以来对我们公司的支持和信任。
在过去的合作中，您展现了出色的专业能力和优秀的诚信程度，使我们对您的能力和价值充满了信心。
为了更好地评估您的综合能力和提高信用评价的准确性和有效性，我们进一步完善了评价指标体系。
首先，专业能力是评估评审专家的关键指标之一。
我们重视评审专家的学历背景和工作经验，以及相关专业知识和技能的熟练程度。
国企重点任务的指标体系
国企重点任务的指标体系
国企重点任务的指标体系往往由公司的战略目标和重点任务所确定。
以下是可能包含在国企重点任务指标体系中的一些指标：
1. 营业收入：衡量公司销售产品或服务的能力和规模。
2. 利润：衡量公司的盈利能力和经营效益。
3. 市场份额：衡量公司在市场上的竞争力和占有率。
4. 总资产：衡量公司的规模和财务实力。
5. 客户满意度：衡量公司产品或服务的质量和客户满意程度。
6. 员工满意度：衡量公司员工对工作环境和待遇的满意程度。
7. 创新能力：衡量公司在产品、技术、管理等方面的创新能力。
8. 人才培养和发展：衡量公司对员工的培训和发展以及人才储备的能力。
9. 环境保护和社会责任：衡量公司对环境保护和社会责任的履行情况。
10. 经济效益：如利润率、销售增长率、资产回报率等，衡量公司经济效益的指标。
此外，具体的国企重点任务和指标体系会根据国企的行业、地区和发展阶段等因素而有所差异。
这些指标的选择应该与公司的战略目标和发展需求相一致，以便更好地监督和评估国企的绩效。
业务流程绩效管理的七大指标体系
业务流程绩效管理的七大指标体系绩效管理有句名言：“你考核什么样的指标，就得到什么”。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标，并实施考核、跟进。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于所有业务流程的管控。
业务流程是企业产出价值的主线，如产品研发和创新流程、生产和交付流程、服务提供流程等等，管理每一个业务流程是企业是否经营成功的关键。
业务流程的指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工（People），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是业务流程绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是业务流程增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理业务的水平。
质量指标（Quality）常用的指标包括：1、产出特性指标：为客户（注：流程产出的接收者统称为客户，包括外部客户和内部客户）提供产出的具体标准，如产品外观达到何种标准。
2、产出符合性指标：百万机会不良品率或百万机会差错率；合格率等3、产出稳定性指标：变差、均值、过程能力等4、质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）：如质量问题带来的损失5、过程性能指标：如过程能力指数、过程性能指数、首次通过率、返工返修率、质量问题重发率等。
成本指标（Cost）常用的包括业务过程的作业成本指标、物料消耗指标等按时交付成果（On Time Delivery)业务流程的运作就像“接力跑”，业务流程的每一个节点流转均需要准时、及时、快速，常用的指标包括：业务流程周期、关键点响应速度、成果交付时间等。
KPI指标体系(采购部)
1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。
2-追求厂商供应成本的最小化。
计算公式
供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100%
相关说明
·同一批货交货二次即计为二批。
·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。
·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指标。
采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100%
相关说明
·请采购笔数以交期计算。
·该资可用微机计算列印。
数据收集
采购部
数据来源
MRPⅡ系统
数据核对
MRPⅡ部门
统计周期
每月一次
统计方式
数据和趋势图
3、供应商交货一次合格率
指标名称
供应商交货一次合格率
指标定义
指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例
相关说明
·原料单价建议使用管理单价。
·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。
·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。
数据收集
仓管科
数据来源
MRPⅡ系统
数据核对
财务部
统计周期
每月、每年一次
统计方式
数据和趋势图
·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。
·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。
数据收集
供应部采购
数据来源
MRPⅡ系统
数据核对
财务部
统计周期
每月一次
统计方式
数据和趋势图
2、采购达成率
指标名称
采购达成率
指标定义
表现对外原材物料采购的管理效益
设立目的
指标体系层级
指标体系层级
指标体系层级通常指的是在一个指标体系中，不同级别的指标所构成的层次结构。
这些层级可以帮助我们更好地理解和组织指标，以便更有效地衡量和评估某个特定领域或目标的性能。
以下是一个可能的指标体系层级的例子：
战略层级：这是最高级别的指标，通常与公司的长期战略目标和愿景相关。
这些指标通常较为抽象，关注的是公司整体的发展方向和战略定位。
例如，市场份额、客户满意度等。
战术层级：这一层级的指标更加具体，关注的是实现战略目标所需的关键成功因素。
它们通常与公司的中期计划和运营策略相关。
例如，销售额、利润率、生产效率等。
操作层级：这是最基层的指标，关注的是日常运营和流程执行的具体细节。
这些指标通常与员工个人的工作目标和职责紧密相关，用于衡量和评估他们在实现战术和战略目标方面的绩效。
例如，处理时间、错误率、客户满意度评分等。
通过将指标划分为不同的层级，我们可以更好地理解它们在整个指标体系中的角色和重要性。
同时，这种层次结构也有助于确保不同级别的指标之间保持一致性和协调性，从而更有效地支持公司的整体战略和目标。
请注意，具体的指标体系层级结构可能因公司、行业和目标的不同而有所差异。
因此，在实际应用中，需要根据具体情况进
行灵活调整和设计。
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北京李宁体育用品有限公司KPI指标体系新华信管理咨询制作2001年11月16日目录李宁公司KPI指标体系说明 (1)总监岗位KPI组成表 (3)行政总监KPI组成表 (3)生产总监KPI组成表 (9)生产总监KPI组成表 (10)财务总监KPI组成表 (13)营销总监KPI组成表 (17)营销总监KPI组成表 (18)事业部经理岗位KPI组成表 (23)高尔夫事业部经理KPI组成表 (23)器材事业部KPI组成表 (24)青少年事业部经理KPI组成表 (25)信息发展部岗位KPI组成表 (26)信息发展部经理KPI组成表 (26)信息发展部流程组组长KPI组成表 (31)信息发展部行业信息分析组组长KPI组成表 (35)信息发展部OA系统组组长KPI组成表 (39)信息发展部OA系统组系统管理员KPI组成表 (42)信息发展部SAP组组长KPI组成表 (45)信息发展部SAP组物料主数据维护员KPI组成表 (49)信息发展部零售MIS组组长KPI组成表 (52)信息发展部MIS组零售系统设计与开发KPI组成表 (56)信息发展部零售MIS组系统管理KPI组成表 (62)信息发展部订单管理组组长KPI组成表 (63)信息发展部订单管理员KPI组成表 (66)人力资源部岗位KPI组成表 (69)人力资源/行政部经理KPI组成表 (69)人力资源/行政行政主管KPI组成表 (74)人力资源/行政行政主管KPI组成表 (75)人力资源/行政部法务行政（1）KPI组成表 (78)人力资源/行政部法务行政（2）KPI组成表 (80)人力资源/行政部薪酬福利专员KPI组成表 (82)人力资源/行政部行政文秘KPI组成表 (84)人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI组成表 (85)人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI组成表 (88)人力资源/行政部培训专员KPI组成表 (90)人力资源/行政部司机班班长KPI组成表 (94)人力资源/行政部司机KPI组成表 (95)人力资源/行政部专职秘书KPI组成表 (96)人力资源/行政部前台秘书KPI组成表 (97)财务部岗位KPI组成表 (98)财务经理KPI组成表 (98)财务部财务分析师KPI组成表 (100)财务部财务分析师KPI组成表 (101)财务部成本会计KPI组成表 (104)财务部成本会计KPI组成表 (105)财务部核算组组长KPI组成表 (108)财务部核算组组长KPI组成表 (109)财务部销售、应收款会计KPI组成表 (112)财务部存货会计（狐步）KPI组成表 (115)财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI组成表 (118)财务部信用控制KPI组成表 (120)财务部资金管理组长KPI组成表 (122)财务部现金出纳KPI组成表 (125)财务部银行出纳KPI组成表 (128)财务部管理会计KPI组成表 (129)财务部成本中心会计KPI组成表 (132)财务部内控与财务分析KPI组成表 (134)国际市场部岗位KPI组成表 (136)国际市场部经理KPI组成表 (136)国际市场部出口流程控制KPI组成表 (137)国际市场部生产组织管理KPI组成表 (139)国际市场部市场拓展KPI组成表 (141)营销系统岗位KPI组成表 (142)市场部经理KPI组成表 (142)销售部经理KPI组成表 (144)销售部营运助理KPI组成表 (148)销售大区督导KPI组成表 (149)销售代表KPI组成表 (152)销售部市场拓展督导KPI组成表 (154)销售部市场拓展专员KPI组成表 (156)销售部客户管理专员KPI组成表 (158)销售部档案管理专员KPI组成表 (160)开发中心岗位KPI组成表 (162)开发中心经理KPI组成表 (162)开发中心MDKPI组成表（鞋、服装分别考核） (164)开发中心MDKPI组成表（鞋、服装分别考核） (165)开发中心设计师KPI组成表 (167)开发中心服装/鞋业技术主管KPI组成表 (168)开发中心服装工艺员KPI组成表 (170)开发中心鞋业工艺员KPI组成表 (171)开发中心服装/鞋业版师KPI组成表 (172)开发中心鞋业模具师KPI组成表 (173)开发中心服务主管KPI组成表 (174)采购部岗位KPI组成表 (175)采购部经理KPI组成表 (175)采购部计划统计KPI组成表 (177)采购部材料跟单KPI组成表 (179)服装生产部岗位KPI组成表 (181)服装生产部经理KPI组成表 (181)服装生产部生产跟单员KPI组成表 (184)服装生产部计划统计KPI组成表 (185)服装生产部工艺管理员KPI组成表 (186)鞋业生产部岗位KPI组成表 (188)鞋业生产部经理KPI组成表 (188)鞋业生产部生产跟单员KPI组成表 (191)鞋业生产部计划统计KPI组成表 (193)鞋业技术部岗位KPI组成表 (195)鞋业技术部经理KPI组成表 (195)鞋业技术部技术主管KPI组成表 (197)鞋业技术部成本核算员KPI组成表 (198)鞋业技术部产品技术员KPI组成表 (200)鞋业技术部模具技术员KPI组成表 (203)鞋业技术部内勤岗位KPI组成表 (205)质检部岗位KPI组成表 (208)质检部经理KPI组成表 (208)质检主管KPI组成表 (213)质检主管KPI组成表 (214)质检部外观检验员KPI组成表 (219)质检部外观检验员KPI组成表 (220)质检部物性检验员KPI组成表 (223)免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提供者联系。
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第1页 李宁公司KPI 指标体系说明♦ 每个岗位的KPI 指标由KPI 组成表、KPI 说明表（对某些KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI 指标有约定俗成的解释，略去KPI 说明表，在KPI 组成表的KPI 说明一栏给予简短的说明。
♦ 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。
♦ 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。
♦ KPI 说明：对KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI 指标时需要就KPI 内容达成共识。
♦ KPI 权重：根据组成某岗位的3-5个KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。
KPI 权重通常在每年初确定KPI 内容时确定。
♦ 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
♦ 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。
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第2页 ♦ 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。
♦ 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。
♦ 部分KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。
♦ 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。
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第3页 总监岗位KPI 组成表行政总监KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略规划报告半年 100分 见附表1 35% 见表一 本岗位提交报告 根据公司战略发展需要制定人力资源战略 管理制度结构设计报告半年 100分 见附表2 25% 见表二 本岗位提交报告 根据公司战略及文化需要制定行政管理制度 培训工作报告 半年 100分 见附表3 25% 见表三 本岗位提交报告本年度重点提高培训工作的效果 质检工作报告半年 100分 见附表4 15% 见表四本岗位提交报告 确保质检工作高质量完成免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提供者联系。
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第4页软指标评分表表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写）软指标评分项目权重得分加权得分报告上交及时性10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计100%报告项目内容员工流动率分析 本阶段工作回顾本阶段人力资源调整方案的策划与实施情况各部门职能变动分析下阶级人力资源工作展望与计划根据公司战战略制定人力资源规划免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提供者联系。
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第5页表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写）软指标评分项目权重得分加权得分报告上交及时性10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计100%报告项目内容本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况如何提高管理制度执行效果的建议下阶段管理制度结构改进工作计划免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第6页供者联系。
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第7页表三：培训工作报告评分（总经理填写）软指标评分项目权重得分加权得分报告上交及时性10% 培训工作是否与公司战略相符25%培训内容是否与本年培训主题相同20%培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计100%报告项目内容对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提供者联系。