华为-岗位分析

三、岗位设计
岗位职责描述的句式规范
职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语 句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽 量避免用“负责”等笼统的词。例如： 每季度起草报告向…… 倾听客户的买卖指令…… 比较部门实际费用与预算费用的差别……
用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来 描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体 事项。
三、岗位设计
举例：岗位职责描述内容
职责描述语句通常包含的内容 1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：
动词 收集 执行 统计 清洁 驾驶 检测和修理
宾语 财务数据 财务预算模型分析 客户数据 机房设备 员工班车 报损的机器设备
问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？
一、企业战略与人力资本增值
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值 的目标。”
——《华为基本法》,1998
一、企业战略与人力资本增值
愿景与使命 企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
战略 与
文化
流程 与
任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）
三、岗位设计
岗位分析描述
岗位分析描述的书面结果——岗位说明书
确定岗位
逐项进行
小组
说明书
分析描述
讨论
的格式
反馈和 确认
三、岗位设计
岗位分析——岗位目的
岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在组织或部门中存在的目的 和作用
➢ 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ ➢ 如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？ ➢ 格式：工作依据+工作内容+工作成果 ➢ 工作依据：根据… ➢ 工作内容：动词+工作对象 ➢ 工作成果：描述岗位工作达到的目的
问题：其中哪一个基本符合要求？
三、岗位设计
工作分析——岗位关系
（上级岗位名称）
同僚岗位名称
（该岗位名称）
直接下属岗位名称
三、岗位设计
工作分析——主要应负职责
➢ 总的来说代表了岗位的主要产出 ➢ 每一说明描述了单独的 、不同的最终结果 ➢ 不是广义的，含糊的说明 ➢ 每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变
内部业务过程方面
成本控制 质量提升措施 快速响应能力
一、企业战略与人力资本增值
平衡记分卡体现的核心管理思想
1、员工满意 → 客户满意 → 股东满意 2、内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素
一、企业战略与人力资本增值
员工满意度的四个基本维度
一企业战略与人力资本增值财务方面收入利润投资回报费用与人员预算内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升it及管理项目推行使命与战略一企业战略与人力资本增值1员工满意客户满意股东满意2内部卓越外部卓越整体卓越3短期利益长期利益持续发展4企业发展的因果关系关键驱动因素一企业战略与人力资本增值薪酬激励员工满意文化氛围工作环境职业发展一企业战略与人力资本增值员工满意提升5顾客满意提升13收入增长提高05一企业战略与人力资本增值一企业战略与人力资本增值资料来源
组织
绩效管理
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
绩效考核
岗位评估
培训
薪酬政策与制度 人力资本增值
员工职业化能力管理
任职资格标准 任职能力管理 职业发展规划 职业化
招 聘
人力
与 资源
调 政策
配与
制度
目录
一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计
二、组织设计
问题：影响组织设计的主要因素？
衡量
监控
设定
执行
指明
➢ 专业与支援
分析
辨明
界定
建议
预测
协调
➢ 特定性或基层工作
检查
检验
执行
处理
收集
汇集
提供
获得
提交
➢ 一般性
管理
联系
协助
建立 制订 预备 发展
建立 确保 取得 改善
赢得 维护 认同 标准化
审核
建议 提议 解释 支援
促使
履行 生产 操作
对照 制造 执行
提出 分发 供应
控制 监督
协调
找出
目的描述 审核各部门提出的预算费用需求 支持公司下年度财务规划 向公司管理层汇报老客户流失率 按照清洁手册的排班要求，保证正常操作 在工作日接送员工上下班 每天，或根据需要
三、岗位设计
举例：描述应负职责的行为动词
➢ 决策或设定目标
批准
指导
授权
规划
决定
准备
➢ 执行管理
达成
增进
评估
评定
吸引
限制
评估
公司
部门
部门
部门
岗
岗
岗
岗
岗
位
位
位
位 …位
1
2
3
4
X
三、岗位设计
岗位分析与描述的内容：
应负责任 任职条件
基础信息 岗位目的 岗位范围
衡量标准 汇报关系
三、岗位设计
岗位分析的基本方法
职责清单 分发信件 打字 维修打印机 …
岗位A
岗位B
岗位C
职责清单 分发信件 打字 维修打印机 …
问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？
问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？
一、企业战略与人力资本增值
案例分析：企业培训的成本构成
案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市 设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度， 于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者《绩效管理》 培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家 担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加 人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中 心总经理以上共50人。
总经理
部销 部采 部开 部生 部财 部人
售
购发
产
务
事
二、组织设计
典型的组织结构之二：事业部型 总裁 综合管理部
第一事业部
第二事业部
第三事业部
营 研 生财 营 研 生财 营 研 生财 销 发 产务 销 发 产务 销 发 产务
二、组织设计
举例：家电企业的事业部结构 总裁 综合职能部门
空 调 事 业 部
三、岗位设计
岗位分析的三个基本原则
针对“岗位”，而非针对“人” 着重那些那些「应该」做的工作, 而非「目前正在」做的 分析岗位的职责，而非岗位的任务明细
岗位
三、岗位设计
收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作 内容及职责、工作环境、任职条件等。收集的资料应该能够回答下列问题：
症状：在按照职能设计的组织结构中，业务相关性越强， 就越容易产生冲突和矛盾，如研发部、生产部、销售部 之间，就经常会因为工作协调与配合原因产生矛盾，如 果处理不当，就会给组织效率带来很大的影响。
目录
一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计
三、岗位设计
岗位
定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员 工通过岗位与组织结构挂钩。
注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程
演练一：公司人力资源总监岗位的岗位目的？ 演练二：公司区域销售主管岗位的岗位目的？
三、岗位设计
范例一：某公司人力资源总监（经理）岗位目的：
提升企业的人力资源质量，制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动 的机制。
范例二：某公司招聘工程师岗位目的：
根据公司的人力资源规划和用人计划，建立和维护公司人才引进 渠道， 并具体组织和实施招聘工作，及时地为各部门招聘到合适的人才，并 能有效控制招聘成本。
电 视 机 事 业 部
洗 衣 机 事 业 部
二、组织设计
典型的组织结构之三：混合型 A公司研发部的矩阵结构
研发部
A产品 经理
B产品 经理
研究
设计
开发
物料
测试
二、组织设计
举例：中兴通讯的组织结构
二、组织设计
组织结构设计的二大误区
扁平化的误区 矩阵管理的误区
二、组织设计
减少部门之间的冲突和矛盾
内部经营过程
要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？
学习与成长
要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？
一、企业战略与人力资本增值
Biblioteka Baidu
举例：HW公司2002年度平衡记分卡
顾客方面
市场数据 竞争对比分析 客户满意度
财务方面
收入/利润 投资回报 费用与人员预算
使命 与
战略
学习与成长方面
考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行
ROI
15：1 21：1
5：1 4.8：1 13.7：1
资料来源：美国《培训与开发》1992年2月 J.J.Philips
一、企业战略与人力资本增值
案例分析：关键员工流失的成本
案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通 过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专 家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发 周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率 为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。 三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期 因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟， 产品的投资回报率比预计下降了40%。
➢ 岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ ➢ 上下级汇报情况？ ➢ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ ➢ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） ➢ 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位） ➢ 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心
文化氛围
职业发展
员工满意
薪酬激励
工作环境
一、企业战略与人力资本增值
员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验
员工满意 提升5%
顾客满意 提升1.3%
收入增长 提高0.5%
一、企业战略与人力资本增值
企业培训的投资效益
行业
制瓶企业 商业银行 电力部门 石油公司 保健机构
培训项目
管理者角色 销售 行为规范 顾客服务 团队
三、岗位设计
举例：岗位分析方法2
三、岗位设计
员工 招聘
员工 培训
薪酬 福利
人力资源战略
绩效 职业生 长期 管理 涯规划 激励
能力 岗位继 人员 模型 任计划 规划
岗位分析/岗位评估
在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各 人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。
方法1：从组织、流程入手……
方法2：从现岗位入手……
三、岗位设计
举例：岗位分析方法1
三、岗位设计
举例：岗位分析方法2
直接观察
工作实践
岗位A
集体面谈
主要 方法
个别面谈
岗位B
职责清单 分发信件 打字 维修打印 机
…
调查问卷
员工日记 /记录
岗位C
从现有岗位入手，可以采用的方法
方法2：从现岗位入手……
定位是什么） ➢ 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ ➢ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ ➢ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） ➢ 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ ➢ 有怎样的决策权？ ➢ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ ➢ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜
三、岗位设计
工作分析——任职条件
学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验
专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型
素质（个性或能力） 在本职位所需达到的最低水平要求
是本岗位所需达到的最低要求而不是理想要求。
三、岗位设计
举例：公共关系副总裁的任职条件
学历条件
分配 进行
三、岗位设计
应负责任的主要衡量标准
主要衡量标准
• “岗位的产出”衡量，任职者在岗位上如何有效地体现绩效 • 可以是定量的，也可以是定性的 • 使用名词 • 着重于最主要的绩效标准
三、岗位设计
演练一：某区域销售经理的岗位职责与 衡量标准？
演练二：某公司培训经理的岗位职责与 衡量标准？
在某些领域被认同的本科学历或同等专业资格。大众传播专业最佳。
专业经历
至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，有上市公司的 经验最佳。其中应有5年以上的中级管理层及管理责任方面的工作经 验
素质
很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧
二、组织设计
案例：HW公司的主要业务流程
集成产品开发IPD
客 户
采购
集成供应链ISC 制造
订单履行
客 核心 户 流程
客户关系管理CRM
市场管理MM
财务
人力资源
IT
固定资产
支撑 流程
二、组织设计
案例：业务流程如何影响组织设计
传统电脑企业的核心业务流程
硬件 设计
制造 硬件零件
组装 机器
零售 分 销网络
岗位分析
目录
一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计
一、企业战略与人力资本增值
问题：人力资本与财务资本的本质性区别？
一、企业战略与人力资本增值
双向激励模型
一、企业战略与人力资本增值
从平衡记分卡看人力资本的价值
财务
我们在股东眼里 的表现？
客户
我们在客户眼里 的表现？
愿景与战略
营销和 促销
客户服 务
戴尔的核心业务流程
硬件 设计
组装 机器
营销和 促销
客户服 务
E网络+电 话 销售力量
二、组织设计
问题：企业人力资源管理的核心流程？
二、组织设计
典型的组织结构之一：职能型 总裁
售销 发研 购采 产生 程工 务财 事人 政行
二、组织设计
举例：一般家电制造企业的组织结构