浅谈富士康公司绩效管理

河南农业大学
本科生毕业论文（设计）
题目浅谈富士康公司绩效管理
学院国际教育学院
专业班级工商管理专业08级4班
学生姓名杨晨
指导教师赵永柯老师
撰写日期：2012年4月17 日
目录
1. 引言 (1)
2. 富士康现状 (1)
2.1富士康简介 (1)
2.2富士康员工跳楼事件的原因 (1)
2.3富士康员工生活现状 (2)
3.富士康绩效管理体系 (3)
3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (3)
3.2富士康绩效管理的特点 (4)
3.3富士康绩效管理的影响因素 (4)
3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (5)
4.富士康绩效管理体系存在的问题 (6)
4.1思想认识存在误区 (6)
4.2忽视最重要的沟通职能 (6)
4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (7)
4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用 (8)
4.5忽视绩效考核的导向作用 (9)
5.富士康绩效管理未来发展方向建议 (9)
5.1以人为本，尊重员工个性发展 (9)
5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (10)
5.3科学制定绩效目标 (11)
5.5加强绩效管理的沟通职能 (12)
5.6加强绩效管理的激励机制 (13)
参考文献 (15)
Abstract (16)
中文摘要
2010 年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，本文试从企业人力资源管理的角度，对富士康公司的绩效管理体系进行分析，介绍其特点和发挥作用的机制，从中发现了诸如沟通职能、目标制定等方面出现的一些问题，并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径，就未来发展方向给予建议。

关键词：富士康公司，人力资源，绩效管理
1.引言
富士康员工从2010年3月到11月噩梦似的十三连跳，给了社会一记重锤，社会一片哗然。

舆论的声音显示，富士康最要紧的是要深刻反思和迅速解决员工绩效管理上的问题。

富士康之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机，而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。

制造企业由于年轻员工多，工作压力大，有其自身特殊的管理特点。

许多企业管理者都把问题的矛头指向了80后、90后的新生代员工的绩效管理上，80后、90后独生子女承受压力的能力相对较弱，与劳动力密集型制造企业的特点产生冲突，尤其在住房、养老、医疗等社会功能缺失的情况下，他们更看不到希望，使这种冲突加剧。

2.富士康现状
2.1富士康简介
富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。

连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。

2012年2月，富士康宣布给基层员工再加薪，并承诺降低加班时数；3月份，富士康“血汗工厂风波”出现重大“进展”，被指存在数十桩违反劳工权利行为。

员工接连跳楼，富士康难辞其咎。

仅仅8个月不到，接连发生十多起员工跳楼案件，面对员工这种无声的抗议，富士康之前似乎不为所动。

在意识到此事的严重性后，行动不够迅速，没有进行深刻反思，没有完善预防手段，反而努力在推卸责任，找一些不痛不痒的借口，使得事态一步步恶化。

2.2富士康员工跳楼事件的原因
富士康员工跳楼事件的发生，原因很多，首先是与政府长期发展劳动密集型出口产业战略相关。

富士康作为劳动力密集型出口外包业务的顶尖企业，它的特点第一是劳动力非常密集，第二是对成本非常敏感，第三是标准化程度高。

正是企业的这三大特点使得员工“被当做机器使用”。

贝尔罗斯公司全球人力资源总监常扬先生说：“精神的缺失和企业
文化中弥漫的对人尊严的侵蚀，恐怕就是罪魁祸首。

人如果活得没有尊严，生不如死。

”换言之，富士康最深层的问题在于对人性(包括平等、自由、尊严等精神层面需求)的漠视。

其次，新生代员工多为80、90后，与父辈相比，他们自幼缺乏独立生活的经历，缺乏面对挫折的勇气与智慧。

再加上离家以后失去了对家人的依靠，如果不能够很好地融入群体生活，与人交流沟通，消极情绪不能及时排解，那就很有可能产生极端想法。

同时，他们接受了更多、更好的教育，从媒体、网络等渠道获得了更多信息，形成了更加多元的价值观，对新事物有更多包容。

但由于缺乏生活经验，有时很难分辨好坏，容易受到不良人士的诱导而产生不良行为。

（青桐，2010）每天几乎连续12个小时的高频率重复性机械劳动，以及失去家人的依靠、朋友的沟通、同事间的交流，加上在大城市生活的种种压力，很容易产生疲倦、放弃的心态；如果此时恰好受到上级的苛责、同事的嘲笑、家人的抱怨、待遇的不公平，放弃生命是他们无声的抗议，也是他们看上去唯一的无奈的选择。

2.3富士康员工生活现状
富士康的正式员工有两类，员工级和技术师级，从员一、员二、员三、师一、师二直到师十二级。

富士康普通生产线工人的基本工资是900元，刚好等于深圳市的最低工资标准。

这样的工资水平在消费较高的深圳要维持基本生活就比较困难了，然而他们身上还带着家人的期许与厚望，所以很多人都被迫“自愿”选择了加班。

富士康的员工每天平均工作12小时，13天休息1天才能拿到2000元左右的工资。

鸿海旗下富士康科技集团2010年6月6日宣布，自10月1日富士康集团深圳地区各厂区将上调标准薪资，经考核合格的作业员及线组长的标准薪资上调为每月2000元，加薪幅度达到66%，如此大的提薪幅度不得不让人感叹此前工人的利益遭到了怎样的压榨。

富士康作为全球最大的电子制造服务商能够实现模具生产的从物料加工到零部件制造再到终端产品设计制造的垂直整合，这样做对生产线是有严格要求的。

每个岗位的工作一定是分解再分解、细化再细化，每个员工只要在岗就必须不断重复相同的动作，并且中间不能停顿，富士康现在的工作制度是每2小时可以休息10分钟，平均每天工作12小时。

长时间不断重复如此枯燥的工作对于员工的生理和心理都是一个巨大的考验。

而一线管理者，在富士康他们被称作线长，作为与员工直接接触的管理人员，在绩效效管理中本更应该关注员工的组织行为，及时反映员工中存在的问题，为改进工作提供最宝贵的现场经验，对于新进员工也应该多些关怀与帮助。

但是在富士康却恰好相反，线长就是工厂的监视器，只负责督促员工完成工作，没有让员工感受到任何以人为本的企业管
理理念与文化，甚至还呵斥员工，严禁在生产线上互相交流，严重打击员工的工作积极性，这不得不说是企业绩效管理的一大失误。

在富士康深圳龙华园区2.3平方公里的厂区内，容纳了30多万人在这工作和生活，
工厂提供住宿和餐饮，其中的住宿标准对于不同职级的员工存在很大差异，对于员工级的人来说，他们只能住在8人一间的宿舍，如此拥挤的住宿环境当然会对员工的心理健康产生不利影响，容易使员工产生抑郁情绪。

如此多的人口足以构成一个小型城市，但相比较于一个城市来说，这个小社会却极度单一，充满压力，缺少社会生活的丰富性。

此外还有一点不得不提到，那就是富士康的安保系统。

富士康园区分四道防线管控：第一道防线是园区周边的各大门，这些大门依据方位的不同，分别担负外客来访、招聘、生活物料送货等；第二道防线是厂区和生活各门岗；第三道防线是研发场所、重要物资仓库和重要生产车间；第四道防线是机动巡逻人员。

（魏昕，廖小东，2010）从企业发展所需的高度保密性来说，富士康的四道管控防线有其合理性，但也难免严苛，在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，就会被开除。

而保安就是这些安保措施的具体执行者，他们具有询问、搜查员工等权力。

所以在富士康保安拥有的权力是相当大的，但是如何对其进行管理，如何防止其滥用职权都是企业管理的重要环节，而富士康在这一点上做的并不到位，甚至还与员工发生的肢体冲撞，这都直接影响了员工工作的积极性。

总而言之，作为新生代员工，他们追求多元化的精彩生活，却因社会的种种压力，而生活在这一片灰色的天空，他们的尊严和理想被践踏，只是为了追求绩效考核的好的结果，每天机械而高效的做着同一个动作，被当做机器看待，同龄人所拥有的自由与快乐对他们来说遥不可及。

3.富士康绩效管理体系
3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
绩效管理是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。

通过绩效管理的目标体系，可以将企业愿景和员工的日常工作紧密联系起来，使绩效管理成为一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升、改进工作的过程。

绩效管理的根本目的在于提升企业的绩效水平，实现企业的战略目标，是人力资源管理的中枢和关键。

（黄渝祥，2003）通过绩效管理系统，企业可以对目标任务进行有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而保证企业目标的实现。

通过绩效管理可以明晰管理层次的逻辑关系，减少单位和
部门摩擦，提高组织运行效率。

通过绩效管理，可以向员工清晰地表达组织对员工的行为和绩效期望，使员工能够正确地选择自身的行为，最终能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道上来。

3.2富士康绩效管理的特点
一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。

优秀的绩效管理体系强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

遗憾的是,富士康的绩效管理体系却与上述准则背道而驰，不但把员工当做机器，忽视其个人能动性，使其长时间重复同一劳动，扼杀员工的创造性，而且普遍存在利益分配机制不足和内部沟通机制不足现象。

由于富士康总裁郭台铭是台湾人以及台湾人“任人唯亲”的保守思想，他不信任大陆人的工作积极性和能动性，因此富士康的中高层管理人员几乎均由台湾人担任，大陆人即使身居要职也没有实权，而且员工的基本工资都较低，但中高层的管理人员工资却是几倍的多于基本员工，而且还参与分红，可以拿到公司股份等，这一系列的待遇差别造成了大陆员工丧失了积极工作争取进入管理层的信心和动力。

而且，绩效考核中经常会出现诸多不公平现象，诸如每个车间必须有差额化绩效结果，有些员工莫名其妙的由乙级降为丙级，这种没有体现真实绩效考核的结果实在有失公允，严重打击员工的工作积极性。

例如计算机部门的鲁某，进入富士康工作8年，与其搭档各项能力不相上下，初始考核成绩均为乙级，然而由于每个部门必须有一个丙级的“潜规则”，导致了脾气好的鲁某的考核成绩下降为丙级，与此同时他的搭档则升为甲级，给他造成了很大的心理阴影，从此以后觉得工作没有动力，即使再努力也不知道考核是否能公平对待他。

而他的上级和同事也总是怀着对他一份愧疚，影响了团队的合作协作能力。

（徐明天，徐小妹，2010）
3.3富士康绩效管理的影响因素
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。

在刚进入富士康的时候，会有基础的培训课程帮助员工了解一系列车间的流程，熟悉之后会有一个师傅带领着指导工作，一直到你可以独立完成工作为止，在这方面富士康为员工想的还比较周到，给员工一个适应期，同时也是对产品负责，降低了残次品率。

外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的。

富士康作为制造业的先锋，政府政策还是比较支持的，但是面临着每年近2万人的员工流失率，富士康跟大多制造工业一样都面临着“用工荒”问题，而工人的减少却并未影响公司总工作量的战略任务，因此剩余工人的工作量进一步加重，而本来效率已几近达到人体的极限，必然要求工人延长工作时间和加班时间，使他们的生活更加趋近于单一化，失去了生活多元化的色彩。

内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。

富士康在维护员工的业余生活上还是用心的，富士康生活园区内有超市、商店、酒吧、舞厅等供内部员工日常生活和娱乐，但是由于大工作量的工作和加班，员工基本上把剩余的时间都用在睡觉上，甚至为了多睡5分钟而放弃早饭，辛苦程度显而易见。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

富士康最主要的激励效应就是“加班费”，工作日加班费用是工资的1.5倍，周末加班费用是工资的2倍，国家法定节假日费用是工资的3倍。

（郭台铭，2008）因为底薪偏低，而深圳作为一所一线繁华都市，日常开销不低，员工只能被迫“自愿”加班，虽然加班时间可以保证，但是工人的主动性和积极性并不高，仍是日复一日的重复着那些机械的动作。

3.4富士康绩效管理发挥作用的机制
绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。

（付亚和，许玉林，2008）
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

富士康的工资结算制度是小时工作制，但是目标管理却是以计件工作制来评价工作效果，如果残次品率超过4%会酌情扣除当日工资，即组织目标与个人目标的不一致，应都以计件工资制作为同一目标，员工的积极性也会相应提升。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

4.富士康绩效管理体系存在的问题
4.1思想认识存在误区
绩效管理最主要的目的是为了提高员工绩效、部门绩效和企业绩效。

然而企业的员工包括一些管理者并不真正清楚企业实施绩效的真正意义。

在他们看来，这只是企业控制员工的一个手段，绩效管理的主要目的就是为了处罚大家，让大家有压力，让大家更听话，于是一线管理人员经常拿绩效考核来“鞭策”员工努力工作，所以一线员工往往对绩效管理持有一种恐惧的心态，害怕绩效管理会给自己带来不好的改变。

还有的管理人员认为绩效管理就是绩效考核，没有认识到绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，忽略了目标分解、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效结果的运用等，而是把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化，如何让绩效考核更加全面上，缺乏对整个体系的整体把握和运用，因而难以收到应有效果。

（刘秀英，2011）
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。

（李文静，2008）绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。

绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。

绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

4.2忽视最重要的沟通职能
沟通是绩效管理的关键，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，还是绩效评价时候的沟通，都非常重要。

实际上，绩效管理就是管理者和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断地双向沟通的一个过程。

（彭剑锋，2011）惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。

但是企业现在所采用的绩效考评模式，忽略了沟通，有的甚至根本就没有沟通，只有年终的考核，这样考核下来要么是平均主义，皆大欢喜，要么就是一番唇枪舌剑，员工对考核结果根本不认同，实现提高组织和员工绩效的目的也就无从谈起。

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。

绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。

绩效辅导沟通的必要性在于：第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持第三、必要时对绩效计划进行调整。

（海因斯，2005）而这些，富士康的一线领导即线长并没有做到，他们只是工厂的“监视器”，呵斥不拼命工作或者与相邻工位聊天的员工，并没有及时与员工进行工作进展的沟通，也没有在绩效考核之后找出问题的关键并与耐心辅助帮助员工克服。

而中高层领导也只是关注与任务量、残次品率，以及机器是否保持高效运转、员工的出勤率等，忽视了员工个性的发展与沟通。

4.3忽视绩效计划制定环节的工作
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够。

因此出现了四类问题，一是没有重视工作分析。

工作分析的重要性不言而喻，它为人力资源规划提供了重要的信息，为人员招聘录用提供了明确的标准，为人员培训开发提供了明确的依据，为制定公平合理的薪酬制度奠定了基础。

在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用，同时也会影响到人力资源规划的其他领域的顺利进行;二是绩效考核的标准设计不科学。

表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式;三是缺乏业绩记录。

使得在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式;四是绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用。

这样，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。

但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。

要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

（汪溢，谷卓越，2010）在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，尤其是富士康大多管理人员片面追求高生产率、低残次率，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。

绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以
下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。

而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

（薛求知，廖勇凯，2010)
第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。

这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。

考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。

如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。

在企业绩效管理实践中，公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。

事实上，有众多数据并不能完全正确地反映一个人的工作绩效，例如在生产某品牌电脑的车间，一台机器会经过上百道工序才能加工完成，如果在前几道工序里出现问题，在没有到监测组之前后面的工序还是会继续做的，但是到了监测组产品不合格，并不。