华立集团管理体制改革方案建议
国际贸易(第七版)国际贸易促进、救济与管制
为了扩大出口,政府或公共机构对出口商提供的财政资助就是出口补贴。政府提供 的出口补贴可以是直接的,也可以是间接的。例如,补贴信贷机构,运输企业使得 出口企业的信贷成本和运输成本下降,都可能构成出口补贴。
根据WTO《补贴与反补贴措施协议》,出口补贴属于禁止性补贴,应该予以取消。 在符合一定条件的前提下,进口国可以征收反补贴税。另外,根据WTO《农业协 议》规定的特殊的出口补贴纪律,出口补贴不能增加,只能逐步减少。
出口促进
三、出口信贷与出口信用保险
(一)出口信贷
出口信贷(export credit)是一种国际信贷方式,是世界各国为支持和扩大本国大型设备的 出口,加强国际竞争能力,由该国的出口信贷机构通过直接向本国出口商或外国进口商 (或其银行)提供利率较低的贷款,或者通过担保、保险或给予其满足国外进口商对本 国出口商支付货款需要的一种融资方式。这种由国家组建的出口信贷机构 (Export Credit Agencies,ECAs)鼓励本国金融机构对本国出口商或外国进口商或进口国 的银行提供优惠贷款,或甚至直接提供贷款的做法叫作官方支持的出口信贷 (Officially Supported Export Credits,OSECs),简称出口信贷。
二、特殊经济区的主要形式
(一)自由港和自由贸易区 (二)保税区 (三)出口加工区 (四)自由边境区 (五)过境区 (六)科学工业园区 (七)省级和大型特殊经济区 (八)国际合作特殊经济区
Hale Waihona Puke 设立经济特区二、特殊经济区的主要形式
(一)自由港和自由贸易区
自由港(free port)又称自由口岸。自由贸易区(free trade zone)又称对外贸易区、 自由区、工商业自由贸易区等。 无论自由港还是自由贸易区都是划在关境以外,对进出口商品全部或大部分免征 关税,并且准许在港内或区内开展商品自由储存、展览、拆散、改装、重新包装、 整理、加工和制造等业务活动,以便本地区经济和对外贸易的发展,增加财政收 入和外汇收入。 通常,自由港或自由贸易区可以分为两种类型: 一种是把港口或设区所在的城市都划为自由港或自由贸易区,如香港整个是自由 港。在整个香港,除了个别商品,绝大多数商品可以自由进出,免征关税,甚至 允许任何外国商人在那里兴办工厂或企业。 另一种是把港口或设区所在的城市的一部分划为自由港或自由贸易区。
国家体改委、国家经委印发《关于组建和发展企业集团的几点意见》的通知-体改生字[1987]78号
国家体改委、国家经委印发《关于组建和发展企业集团的几点意见》的通知正文:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 国家体改委、国家经委印发《关于组建和发展企业集团的几点意见》的通知(1987年12月16日体改生字〔1987〕78号)现将《关于组建和发展企业集团的几点意见》发给你们,请参照试行。
企业集团是改革中的新生事物,在探索过程中必然会遇到新情况、新问题,请各地区、各部门及时总结经验,认真帮助解决存在的问题,因势利导,在深化改革中推进其发展。
关于组建和发展企业集团的几点意见(1987年12月16日)为进一步落实国务院《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》和《关于深化企业改革增强企业活力的若干规定》,推动企业集团的健康发展,提出如下意见:企业集团的含义1.企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织,它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。
2.企业集团是以公有制为基础,以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头,以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体,由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成;它在某个行业或某类产品经营活动中占有举足轻重的地位。
有较强大的科研开发能力,具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。
3.组建企业集团,对深化经济体制改革、发展生产力具有深远意义。
发展企业集团有利于打破条块分割,改变企业“大而全”、“小而全”的格局,促进企业组织结构合理化;有利于发展社会化、专业化生产协作,实现生产要素的优化组合和资源的合理配置,形成合理的经济规模;有利于促进技术进步,使科学技术迅速转化为生产力;有利于增强企业经济技术实力,提高企业在国内外市场中的竞争能力;有利于实行政企职责分开,转变政府管理经济的职能,深化企业内部改革,完善企业经营机制。
安永杯第十届东方智会案例大赛决赛报告—有色集团案例分析
第一部分:现状分析从宏观环境、行业环境、企业SWOT三个层面进行分析。
总体而言:宏观环境无论是政治经济还是社会、技术,都处于较为良好的状态。
行业环境上,由于产量的增加,铜价格出现下跌,可能会造成集团利润下降。
集团国际化战略的最大竞争对手是国外企业巨头,包括欧美等全产业巨头以及智利等资源大国。
中国有色集团在与他们的竞争中处于劣势,尚未形成强有力的竞争优势。
第二部分:集团非洲业务成功原因分析中国有色集团在非洲的发展无疑是成功的。
非洲业务的成功首先得益于中国与非洲国家的良好外交关系以及赞比亚及非洲大部政局的稳定。
而且集团在非洲具有技术优势,并且打造了循环经济产业链,建立经贸合作园区,遵循本土化用工,积极履行社会责任,充分考虑了企业的可持续发展并且通过履行社会责任塑造了良好的企业形象,这些都是集团在非洲发展取得的经验。
第三部分:借鉴非洲经验,推行国际化战略通过在非洲的摸索,笔者总结出在接下来的国际化发展中需要遵循的四点:1)慎重选择投资区域,控制投资风险;2)绿地投资与跨国收购、合资经营并行;3)尊重当地文化,履行社会责任,持续塑造良好的企业形象4)制定突发事件应急预案。
第四部分:集团发展战略举措建议在推行国际化战略的基础上,为了与较大的企业进行竞争,集团需要构建、整合、提高自己的竞争优势。
结合宏观环境、行业环境及集团自身现状进行分析,集团应该加强国际产能合作,构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务三大业务主体的全球供应服务网络;产业结构向上游延伸,加大海外资源开发力度;集团内部调整、重组,实现资源最优化配置;通过资本运作战略做大做强;以科研创新为核心竞争力;实施跨国经营人才培养战略。
1现状分析 (3)1.1宏观环境分析(PEST) (3)1.1.1 政治环境 (3)1.1.2 经济环境 (2)1.1.3 社会环境 (2)1.1.4 技术环境 (3)1.2 行业环境分析(波特五力模型) (3)1.2.1 供应商的议价能力 (3)1.2.2 购买者的议价能力 (3)1.2.3 当前竞争者的竞争能力 (4)1.2.4 潜在竞争者的进入能力 (4)1.2.5 替代品的替代能力 (4)1.3集团现状分析(SWOT) (4)1.3.1 优势(S) (5)1.3.2 劣势(W) (6)1.3.3 机会(O) (6)1.3.4 威胁(T) (7)2非洲成功原因分析 (7)2.1中非合作大环境良好 (7)2.2非洲政治局势稳定 (8)2.3政策的支持 (8)2.4以控股地位,掌握决策优势 (8)2.5优于当地的技术和管理水平 (8)2.6打造循环经济产业链,建立经贸合作区 (9)2.7积极履行社会责任,打造良好企业形象 (9)2.8企业本土化 (10)3借鉴非洲经验,推行国际化战略 (11)3.1慎选投资区域,控制投资风险 (11)3.2绿地投资与跨国收购、合资并行 (12)3.3坚持企业本土化,积极履行社会责任,维护良好企业形象 (12)3.4重视突发事件应急处理 (13)4集团发展战略举措建议 (13)4.1加强国际产能合作,构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务为一体的全球网络 (13)4.2向产业上游延伸,加大海外资源开发力度 (14)4.3集团内部调整、重组,实现最优化资源配置 (14)4.4资本结构调整,通过资本运作战略做大做强 (14)4.5以科研创新为核心竞争力,实施跨国经营人才培养战略 (15)5总结 (15)附录1:参考文献 ......................................................................................................................................... a 附录2:有色金属行业的部分中国国家政策列表..................................................................................... b1 现状分析本文将从宏观环境、行业环境、集团SWOT进行现状分析。
集团体制机制改革实施方案
集团体制机制改革实施方案一、背景分析随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧,集团公司在管理体制和机制上面临着诸多挑战和困难。
在这种情况下,必须加快推进集团体制机制改革,不断提高集团公司的竞争力和可持续发展能力。
二、改革目标1.建立科学的集团公司治理结构,明确权责关系,完善决策机制,提高决策效率。
2.优化集团公司内部管理体系,推动各子公司间协同发展,提高整体运营效率。
3.建立健全的激励约束机制,激发员工创新活力,提高员工积极性和执行力。
4.构建开放透明的信息共享平台,加强对外部环境的监测和应对能力。
三、改革措施1.优化公司治理结构,建立健全的董事会、监事会和管理层机构,明确各级管理层的职责和权限。
2.建立集团公司总部与子公司间的信息沟通和协调机制,加强总部对子公司的业务指导和资源配置。
3.制定激励约束机制,建立绩效考核和薪酬激励机制,激发员工工作积极性和创造力。
4.加强信息化建设,建立集团公司内部信息共享平台,提高信息传递效率和决策的科学性。
5.加强对外部环境的监测和应对能力,建立风险预警机制,及时应对市场变化和竞争挑战。
四、实施路径1.制定集团公司改革总体规划和实施方案,明确改革目标、任务和时间表。
2.建立改革领导小组,统筹协调各项改革工作,确保改革顺利推进。
3.加强对改革进展情况的监督和评估,及时发现和解决问题,确保改革目标的实现。
4.加强宣传和培训,提高员工对改革的认识和支持,增强改革的合力和效果。
五、预期效果1.集团公司治理结构更加科学合理,决策效率大幅提高。
2.集团公司内部协同发展能力增强,整体运营效率明显提升。
3.员工工作积极性和创新力得到充分释放,企业竞争力大幅提升。
4.信息共享和决策的科学性明显提高,对外部环境的监测和应对能力明显加强。
六、总结集团体制机制改革是集团公司发展的内在要求,也是适应市场经济发展的必然选择。
只有不断完善体制机制,提高公司的竞争力和可持续发展能力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
集团公司发展战略规划方案
集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈,集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。
为了保持公司的持续竞争力,实现长远发展目标,制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。
本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略,为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。
1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化,集团公司为了保持持续竞争优势,实现可持续发展,特制定本发展战略规划方案。
本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径,为未来几年的发展提供有力支撑。
明确集团公司的发展定位和愿景,为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。
分析内外部环境,把握市场机遇,为制定科学合理的发展策略提供依据。
关于公司发展和管理体制改革的建议
关于公司发展和管理体制改革的建议
公司发展和管理体制建议
公司发展和管理体制的建议是推动企业走向成功的重要因素。
公司向
上的发展和改造,必须建立新的管理体制和运作模式。
在此背景下,在此
提出了关于公司发展和管理体制的建议。
首先,公司应当实施完善的计划管理,提高公司的效率和执行力,湖
让计划管理更加有效。
加强计划管理体制,对公司的发展有着重要的作用。
公司应当建立一套完整的计划管理体系,比如,公司发展的规划、经营计划、生产计划、销售计划等,确保各项计划按时达成,更有效地推动公司
发展。
其次,应该完善公司的组织架构和管理结构,针对不同领域的发展设
立不同的部门,充分发挥每一个部门的作用,使每一个部门都有所发挥。
公司应当注重内部沟通,制定和执行合理有效的制度,促进公司的有效管理。
第三,应当规范公司的决策和控制,建立可靠的决策机制,使公司的
决策更加的及时和有效,加强对决策的控制,减少决策中的误差和风险。
公司应当建立充分的决策机制,对重大决策开展详细的策略分析,形成有
效的制约决策的政策,便于决策的及时和有效。
第四。
子公司改革实施方案
子公司改革实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈,公司子公司也面临着诸多挑战和机遇。
为了更好地适应市场变化,提高子公司的竞争力和盈利能力,公司决定对子公司进行改革。
本文档旨在提出子公司改革的实施方案,以期实现公司整体发展战略的顺利推进。
二、目标设定。
1. 提高子公司运营效率,降低成本,提升盈利能力。
2. 加强内部管理,优化组织结构,提高团队凝聚力和执行力。
3. 提升产品和服务质量,满足客户需求,拓展市场份额。
三、改革措施。
1. 优化组织结构。
重新评估子公司组织结构,精简冗余部门和岗位,优化管理层级,提高决策效率。
同时,建立灵活的工作团队,加强跨部门协作,提升工作效率。
2. 强化内部管理。
建立科学的绩效考核体系,明确岗位职责和工作目标,激发员工工作积极性。
加强内部沟通和协调,保持信息畅通,促进各部门之间的合作与协调。
3. 优化产品和服务。
加强市场调研,深入了解客户需求,不断优化产品和服务,提升客户满意度。
同时,加强品牌建设和营销推广,提高市场竞争力。
4. 强化风险管控。
建立健全的风险管理体系,加强对市场、经营、财务等方面的风险监控和预警,及时制定和调整风险防范措施,确保子公司稳健经营。
5. 加强人才培养。
注重人才梯队建设,加强员工培训和技能提升,激发员工创新潜力,为子公司长期发展储备人才。
四、实施路径。
1. 制定详细的改革计划和时间表,明确责任人和落实步骤。
2. 加强对改革过程的监督和评估,及时发现问题并进行调整。
3. 充分调动员工积极性,建立改革激励机制,确保改革顺利实施。
五、预期效果。
1. 提高子公司整体经营效益,实现盈利能力的提升。
2. 加强内部管理,提高工作效率和执行力,为公司整体发展提供有力支持。
3. 提升产品和服务质量,拓展市场份额,提高客户满意度。
六、总结。
子公司改革是公司整体发展战略的重要一环,通过本文档提出的实施方案,相信能够有效提升子公司的竞争力和盈利能力,为公司整体发展注入新的活力。
企业公司化治理方案
(1)董事会是公司的执行机构,负责公司日常经营管理。
(2)董事会成员由股东大会选举产生,设董事长1名,副董事长1-2名。
(3)董事会应当建立完善的决策机制,确保决策的科学性、民主性和效率。
3.监事会
(1)监事会是公司的监督机构,负责对董事会及高级管理人员进行监督。
(2)监事会成员由股东大会选举产生,设监事会主席1名。
三、治理机制建设
1.决策机制
-制定明确的决策流程,确保决策的合法规性。-实行集体决策,充分发挥董事会、监事会的作用。
-对于重大事项,实行逐级审批制度,确保决策的科学性和民主性。
2.内部控制机制
-制定完善的内部控制制度,包括财务、人力资源、运营、风险管理等方面。
-建立内部审计机构,定期对公司内部控制进行评估和审计。
(2)实施股权激励,将公司利益与员工利益相结合。
(3)定期对优秀员工进行表彰和奖励。
4.信息披露机制
(1)按照法律法规要求,真实、准确、完整、及时地披露公司信息。
(2)建立健全投资者关系管理,加强与股东、投资者的沟通。
五、治理保障
1.法律法规保障
(1)严格遵守国家法律法规,加强法律法规培训。
(2)及时关注法律法规变化,调整公司治理结构。
3.外部监督保障
-积极配合政府监管部门,接受社会监督。
-加强与行业协会、专业机构的合作,提升公司治理水平。
五、总结
本企业公司化治理方案立足于提高公司治理水平,旨在构建一套科学、规范、高效的公司治理体系。通过明确治理结构、完善治理机制、加强治理保障,为公司持续健康发展提供有力支持。公司应认真执行本方案,并根据实际情况持续优化,以适应市场变化,实现公司战略目标。
3.强化公司内部控制,防范经营风险,保障公司资产安全。
昆明制药集团股份有限公司风险管理办法
昆明制药集团股份有限公司风险管理办法昆明制药集团股份有限公司内部控制及全面风险管理办法第一章总则第一条目的为加强和规范企业内部控制及全面风险管理,推动和指导公司各责任中心、职能部门及子公司建立健全和有效实施内部控制制度及全面风险管理,提高公司风险管理水平和风险防范能力,增强企业竞争力,促进公司持续、稳步、健康发展,保护投资者的合法权益,依据财政部审计署中国保险监督管理委员会中国银行业监督管理委员会中国证券监督管理委员会财会[2008]7 号《企业内部控制基本规范》、华立集团股份有限公司全面风险管理办法(HOLLEY-CX02—2008—09094Z)《关于发布<华立集团股份有限公司全面风险管理办法〉的通知》等规定,结合公司实际,制订本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司各责任中心、职能部门及各控、参股公司。
第三条本办法所称内部控制是指公司为了保证公司战略目标的实现,而对公司战略制定和经营活动中存在的风险予以管理的相关制度安排。
是由公司董事会、监事会、管理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
具体包括围绕风险管理策略目标,针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、1内部控制及全面风险管理办法 KPC-AT2(15A—2011(R)人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护、企业文化等各项业务管理及其重要业务流程,通过执行风险管理基本流程,制定并执行的规章制度、程序和措施。
第四条本办法所称风险是指公司未来发展过程中,各种不确定性对公司实现其战略及经营目标的影响.企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等;也可以能否为企业带来盈利等机会为标志,将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。
第五条本办法所称全面风险管理是指公司围绕战略目标及总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系, 包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
管理智慧
绝对中国制造--24例管理智慧追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事,在我们祖先埋骨的地方,也有一些蒙尘的舍利子。
文/何志毛插图设计/V.MAN麦肯锡兵败实达告诉我们,纵使是世界顶级的管理智慧,也未必能解决本土企业管理问题。
当国外的管理智慧失灵的时候,人们突然发现,数千年历史沉淀的本土智慧,仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻,莫过于《道德经》;讲管理谋略的周详、具体和可操作性,莫过于《孙子兵法》;讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气,莫过于韩非子;讲管理者和被管理者的自我修养,莫过于《论语》。
在汲取本土管理精华后,诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。
在许多“海龟派”看来,柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者,有人因此在他“布道”时嗤之以鼻,但是,柳的理论虽然“土”,相对于翻译过来的欧式语言,这点“土”劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国,纵观联想的20年发展之路,“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。
也许有一百个理由反感柳传志的人,同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达,他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y,但是无碍喝着米汤,他的企业茁壮成长,也不因此迷糊自己别处探寻的目光,这种人物和案例自然值得我们尊敬。
笔者总结市面上人所共知的24个企业故事,并形之以与传统接轨的管理术语,与业界同人共享。
【分槽喂马】●典出:据战国野史记载:蒙古马能负重,大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马,喂则同槽,卧则同厩。
但是,相互踢咬,两败俱伤,主人不胜其恼。
求之伯乐,伯乐瞥之,建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马,家业遂兴。
●案例1.正选案例:联想分拆,二少帅分掌事业空间2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。
集团公司改革实施方案
集团公司改革实施方案
随着市场竞争的日益激烈,我们集团公司深刻意识到需要进行改革,以适应新
的经济形势和市场需求。
因此,我们制定了以下改革实施方案,旨在提升公司整体竞争力,实现可持续发展。
首先,我们将加强组织架构优化。
通过对公司内部组织结构进行调整和优化,
实现资源的合理配置和高效利用。
同时,建立灵活的工作机制,激发员工的工作激情和创造力,提高工作效率。
其次,我们将深化业务流程再造。
通过重新评估和优化公司的业务流程,消除
冗余和低效环节,提高业务处理的效率和质量。
同时,引入先进的管理理念和技术手段,推动业务流程的数字化和智能化升级,提升公司整体运营水平。
另外,我们将加强人才队伍建设。
通过加大人才引进和培养力度,完善人才激
励机制,打造高素质、专业化的团队。
同时,注重员工的职业发展规划和个人成长,激发员工的工作激情和创造力,为公司发展提供强有力的人才支持。
此外,我们将加强品牌建设和市场营销。
通过深入挖掘公司品牌文化和核心竞
争力,提升品牌知名度和美誉度。
同时,加强市场调研和营销策略制定,精准把握市场需求,提高市场竞争力,实现企业的可持续发展。
最后,我们将加强风险管理和内控建设。
建立完善的风险管理体系和内部控制
机制,加强对公司经营风险的监测和预警,及时制定应对措施,确保公司经营稳健和可持续发展。
总之,集团公司改革实施方案的制定,旨在提升公司的整体竞争力和市场影响力,实现可持续发展。
我们将全力以赴,认真落实改革方案的各项措施,确保改革取得实质性成效,为公司的长远发展打下坚实基础。
关于集团公司经营管理体制改革工作推进情况的调研报告
关于集团公司经营管理体制改革工作推进情况的调研报告集团公司:根据集团公司安排,董事会办公室会同企业管理部,就集团公司近期改革举措的落实情况赴宏兴股份公司、东兴铝业公司和能源中心三家试点单位进行了调研,具体汇报如下:一、调研获取的情况各试点单位对《集团公司经营管理体制改革试点方案》和《集团公司对试点单位的特殊管理要求(负面清单)》持肯定态度,认为经营权限尤其是购销权限下放后,试点单位的自主经营权得到基本保障,经营责任得到进一步明确,单位内部购产销衔接更为顺畅。
反映的问题集中在三个方面:一是跨产权专业化运营影响单位的经营自主权;二是财务集中统管与落实单位经营自主权有矛盾;三是简政放权后部分管理事项上下脱节或业务不顺。
二、具体问题及解决建议(一)跨产权专业化运营的问题1.单位的反映。
宏兴股份公司和东兴铝业公司认为这是目前集团管理体制中最大的问题,既干预了本单位的经营自主权,又增加了管理内耗。
据了解,东兴铝业公司有意向收回检验检测中心运营的计量及检验检测业务、物流中心运营的产成品仓储业务以及公共服务中心运营的浴池、车场和东兴铝业公司的居民小区物业等业务;建议继续由宏兴股份公司跨产权运营嘉北电厂的原料供应和铝液轨道运输业务,以及能源中心运营嘉北电厂,但提出能源中心就此业务要接受东兴铝业公司的考核。
宏兴股份公司有意收回由检验检测中心运营的计量及检验检测业务、公共服务中心运营的厂区物业业务、物流中心运营的产成品仓储业务以及能源中心运营的给排水、气体防护、通讯等业务,另有意自行管理原由物流中心负责的公路运输业务;不愿再承担东兴铝业公司的原料供应业务。
2.问题分析。
跨产权专业化运营是指由专业中心或其他子公司按专业化分工经营资产权属单位的资产,资产权属不做变更;该模式始于2012 年以宏晟电热公司为母体组建的能源中心,并由其运营东兴铝业公司投资的嘉北电厂和宏兴股份公司所属的动力厂,目的是在不产生税负的前提下实现嘉北电厂的专业化管理和满足电网统一调度要求;同年成立物流中心,由其运营宏兴股份公司及东兴铝业公司的产成品仓储业务;2013 年成立矿产资源中心,由其运营宏兴股份公司旗下的几家矿产子公司以及集团公司旗下的矿产子公司;同年以贵友物业分公司和宏运客运公司为母体成立公共服务中心,陆续将各单位的浴池、车场、厂区物业、绿化以及东兴铝业公司的居民小区物业进行整合; 2014 年成立检验检测中心,整合了多家单位的计量和检验检测业务。
某集团管理体制改革提案
某集团管理体制改革提案某集团管理体制改革提案一、引言随着时代的不断发展,企业管理体制的更新和改革成为了现代企业发展不可或缺的一部分。
某集团作为一家在业内颇有影响力的企业,在推动企业管理创新方面也有其责任和使命。
本提案旨在通过对某集团管理体制的深入分析,提出改革方案,以提升企业的管理水平和效益。
二、现状分析1. 组织架构过于庞大目前,某集团的组织架构庞大,各部门职能重叠,决策过程复杂繁琐,导致决策效率低下。
2. 管理层级过多某集团的管理层级较多,信息传递不畅,导致企业沟通效率低,决策层的决策难以准确反映市场变化。
3. 决策权过于集中某集团的决策权集中在管理层,导致中层干部缺乏主动性和创造性,严重制约了企业的发展和创新。
三、改革方案1. 简化组织架构建议某集团进行组织架构简化,通过合并职能相似的部门,减少职能重叠,提高决策效率。
同时,可以引入适当的横向沟通机制,以加强各部门之间的协调与合作。
2. 减少管理层级建议某集团减少管理层级,强调工作责任制和自主决策权。
通过将一些层级较多的部门合并,实现信息快速传递与决策高效执行。
3. 推行权力下放建议将部分决策权下放到中层干部,激发其积极性和主动性。
同时,可以设立跨部门的跨层级决策机制,加强各级干部之间的沟通和合作,以实现高效的决策和快速的响应。
4. 强化绩效考核与激励机制建议某集团建立科学的绩效考核和激励机制,以奖励那些取得突出成绩和表现出卓越能力的员工和管理者。
通过激励机制的引入,将激发员工的积极性和创造力,进一步推动企业的发展。
四、实施步骤1. 成立改革工作小组建议某集团成立改革工作小组,由企业高层领导和相关部门负责人组成,负责制定具体的改革方案和实施计划。
2. 逐步推行改革措施在改革的初期,可以选择一些较小规模的部门进行试点,并及时总结经验教训。
然后,逐步推行改革措施,将新的管理体制运用到全集团。
3. 加强培训与沟通为了顺利推行改革,建议某集团加强员工培训和沟通,以提高他们对改革的理解和支持度。
24个经典管理案例
24个经典管理案例【分槽喂马】●典出:据战国野史记载:蒙古马能负重,大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马,喂则同槽,卧则同厩。
但是,相互踢咬,两败俱伤,主人不胜其恼。
求之伯乐,伯乐瞥之,建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马,家业遂兴。
●案例1.正选案例:联想分拆,二少帅分掌事业空间2001年3月,联想集团宣布"联想电脑"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。
分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此,联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的"双少帅"一个握有联想现在,一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的"世事洞明"的眼光下,一笑而过。
2.备选案例:李嘉诚敲定家业接班人。
性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人,崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM事业。
●未来启示:柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于:①人才最好从系统内培养;②培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下;③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果,千万珍惜这种幸福,不要轻易把宝马送人,尤其是送给敌人;④把跑道划开,一定要清晰、明白、严谨地划开;假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。
【金蝉脱壳】●典出:《周易·蛊第十八》:"存其形,完其势,友不疑,敌不动,馔而止蛊。
"意思是保持原有阵形,造成固守气势,使友军不疑,敌军不察,此时果断转移主力,跳出包围圈。
●案例3.正选案例:希望集团卖鹌鹑而做饲料,再做金融投资。
刘氏兄弟的发展轨迹,就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初,刘氏兄弟以1000元人民币起家,回村孵鸡、孵鹌鹑。
尴尬的绩效管理方案,华立集团
尴尬的绩效管理方案,华立集团
在发达的资本主义国家,绩效管理是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业的核心职能之一,以美国为例,绩效管理首先规定工作标准,即对每一项工作确定其数量和质量指标,然后根据不同的考核对象选择不同的考核者、考核时机、频率以及考核指标和方法,力求做到全面、客观、及时。
在美国颇为流行的绩效管理系统一般包括绩效计划、绩效考核、360度评价法、平衡计分卡等。
企业按照绩效计划中通过讨论确定的绩效标准,收集所需的信息和数据,并对员工的绩效进展进行监控,依据收集数据来检验绩效计划的执行,发现问题,并提出改进建议。
在绩效考核结束后,企业还要进行绩效诊断,以识别个人、部门或整个企业绩效问题的真实原因并辅助员工、部门进行开发自身潜能、提高缋效的辅导。
在整个绩效管理系统的运行中可以呈现出以下四个突出的特点:一是重视绩效考核的系统性;二是重视绩效考核的员工参与:三是重视绩效考核对员工发展的作用;四是重视主管的考核培训山。
目前我国企业中常见的绩效管理系统有三种:岗位规范、目标管理和内部承包。
这三种绩效管理方法在我国的企业中得到了普遍运用,普在特定的历史阶段取得了一定的经济效益。
但是随着经济的发展和企业环境的不断变化,传统的绩效管理方法的问题日益暴露,它们过多关注员工现在是否遵守行为规范,是否实现既定目标,而忽略了未来的发展和变化。
这些方法是判断型的,而非发展型的。
绩效管理的价值在于它能够帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价人和
有效地激励人,优秀的绩效管理都具备激励、沟通、评价三个重要功能。
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某公司六定改革(2024年8月)
某有限公司“六定”改革实施方案为持续推进价值创造一体化融合考核管理,深化市场化改革,提高管理效率和人力资源配置水平,激发发展活力和内生动力,降低运行成本,推动高质量发展,按照集团党委关于“六定”改革工作要求,结合公司实际,制定本方案。
一、公司基本情况某有限公司(以下简称“公司”)于2017年5月在珠海横琴新区注册成立,注册资本100亿元。
其中,某集团出资75亿元,占股75%,某公司出资25亿元,占股25%。
公司办公地位于天津市,主营业务为融资租赁业务、商业保理业务。
公司充分发挥融资租赁“融资+融物”的行业优势,立足集团,服务实体经济,积极推进融资租赁业务。
以集团为核心企业,以供应商应收账款为基础,开展额度内循环融资保理业务,为供应商提供“按需融资”服务。
目前,租赁业务和保理业务并驾齐驱、相互协同,发展稳定、经营规模逐年扩大。
公司注重风险防控,坚持合规经营,于2023年4月进入监管融资租赁公司名单,2023年10月进入监管商业保理公司名单。
二、战略定位与经营情况(一)战略定位公司以精益思想指导下的“算账文化”为统领,立足集团、服务集团,以集团整体利益最大化为目标,深入产业链与供应链,坚持专业化、市场化总的发展方向,向百亿元资产规模奋斗。
全力推进“融资租赁+商业保理+股权投资”的综合金融服务平台建设,助力集团全面建设高质量发展的一流能化企业集团。
力争通过共同的努力,到2025年末,公司资产达到700亿元,年利润总额超过1亿元,净资产收益率达6%。
在集团内部,公司为集团内企业提供融资服务,以集团整体利益最大化为目标,不以营利为目的,通过产融结合,扩大资产规模,以获得并引入集团更多更优惠资金。
(二)经营情况公司成立7年来盈利稳步增长,属于集团“三个一批”中的“优势发展”一批。
截至2024年6月末,租赁业务累计投放项目1444个,累计投放资金3649亿元,涉及煤炭、煤化工、煤电等大能源行业;保理业务累计投放项目536个,累计投放金额847亿元,主要为核心集团供应商提供融资。
分公司改革方案
分公司改革方案标题:分公司改革方案一、背景分析随着市场经济的发展和竞争的加剧,分公司作为企业发展的重要组成部分,承担着市场开拓、效益创造、资源整合等重要任务。
然而,由于种种原因,包括组织结构不合理、管理滞后、人员素质不高等,我司分公司目前存在一些问题,如业绩不理想、团队士气低落、客户反馈不佳等。
因此,本方案旨在提出一系列改革措施,以激发分公司的潜力,实现可持续稳定发展。
二、目标及原则1. 目标:提高分公司的经营效益,加强内部管理,提升员工综合素质,提高客户满意度。
2. 原则:科学、公正、规范、有效。
三、改革方案1. 优化组织结构(1)分工明确:根据分公司业务特点和需求,明确岗位职责和权限,避免职责重叠和权责不明现象。
(2)分年龄、能力、经验等因素,合理组建团队,提高工作效率和协作精神。
2. 加强内部管理(1)建立有效的绩效考核机制:制定科学的绩效考核指标体系,确保绩效考核结果客观、公正、公开,并将其纳入薪酬激励体系。
(2)加强内部沟通和信息共享:建立分公司内部沟通平台,加强信息共享,提高工作效率。
(3)完善业务流程和制度:分析业务流程和制度存在的问题,提出合理化改进方案,并落实到位,确保工作有章可循。
3. 提升员工综合素质(1)培训计划:制定全面的培训计划,包括新员工培训、岗位培训和职业发展培训等,提高员工的业务素质和管理水平。
(2)激励机制:建立健全的激励机制,包括提升薪酬待遇、设立奖励和晋升机制等,激励员工积极性和创造力。
(3)员工福利:提供良好的福利待遇,包括健康保险、住房补贴等,提高员工对分公司的归属感和忠诚度。
4. 加强客户服务(1)提升服务质量:建立健全客户服务流程,加强对客户需求的及时反馈和跟进,提高服务质量和客户满意度。
(2)客户投诉处理:建立客户投诉处理机制,及时解决客户问题,增强对客户的信任和忠诚。
(3)市场分析和竞争情报:加强市场分析和竞争情报收集,及时调整市场策略,提升市场竞争力。
某公司管理咨询业务模块
核心团队
核心团队
核心团队
管理咨询业务模块
综合分析
财务导向
•SVA股东价值分析法 •VSM以价值为基础的战略管理
金融导向
•准确判断资本市场 •金融行业广泛客户关系的运筹 •金融系统全面运作经验的整合
战略咨询的服务内容
❖ 企业战略分析:主营业务的产业分析、企业的资源与能力分 析、主营业务之竞争态势和竞争对手分析、产业机会分析及 其导入
❖ 确立企业的事业结构及其使命、愿景和战略目标 ❖ 明确事业结构优化的路径:强化、维持、进入和退出某一特
模块1:战略管理 模块2:组织流程 模块3:人力资源 模块4:市场营销 模块5:企业文化
模块1:战略管理
产业/市场导向 •波特五要素分析/价值链分析 •IMEDE HPV/LDC矩阵分析 •GE/麦肯锡/BCG矩阵分析 •对产业及其趋势的全面把握
组织导向 •麦肯锡7S框架 •战略规划 •利益相关者的战略分析
定事业的方式、方法和策略 ❖ 确立企业的整体经营模式和赢利模式 ❖ 明确事业结构项下的竞争要害和成功要点 ❖ 指明事业结构项下的战略路径(发育和改进功能模块) ❖ 明确战略实施要点:战略落地 ❖ 明确战略实施效果测评要点和测评方式
战略咨询的成果形式
主报告: ❖ 《发展战略研究报告》
分报告或辅助报告包括: ❖ 《企业诊断报告》 ❖ 《产业研究暨竞争对手分析报告》 ❖ 《典型经营模式研究》 ❖ 《资源与能力分析报告》 ❖ 《战略实施要点》 ❖ 《发展战略培训纲要》