子公司绩效考核管理办法(试行)

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机密潍柴动力股份有限公司
2015 年子公司绩效考核管理办法
（试行）
二〇一五年四月
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一、目的和适用范围
为客观和公正地考核子公司经营业绩，为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据，潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。

本管理办法适用于子公司陕西法士特齿轮有限责任公司，本办法的考核对象是子公司的经营班子。

二、绩效考核指标评判依据及数据来源
绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所
属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。

战略规划指经子公司董事会评审通过的 3-5 年滚动战略规划；年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算
方案；历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数，非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性；行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政
府职能部门发布的信息为准；集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对
子公司班子提出的具体要求。

对无法取得适当评判依据的，以子公司董事会的要求为准。

考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。

季度考核时，考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。

年度考核时，考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出具的审计数为准，但鉴于实际操作的需要，在外聘会计事务所出具子公司审计报告前，可先以子公司报送的经营数据为计算依据，待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整；对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计部确认。

如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏
差超过 3%时，集团将对考核结果进行追溯调整。

三、绩效考核的流程
审计部
审计确认业绩调整因素
运营管理部
向子公司反馈业绩考核结果
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运营管理部
经营期结束，组织各部门开展子公司业绩考
核支持
各部门
根据细则，确认子公司相关经营数据并执考
运营管理部
计算子公司业绩考核结果，并提交集团总裁办公会
集团总裁办公会
审核子公司业绩考核结果
季度
年度
子公司董事会
审议确认子公司年度业绩考核结果
季度考核时，季度次月 8 日前，运营管理部从财务信息系统采集法定报表数据； 13 日前，运营管理部计算并出具考核结果；15 日前，运营管理部提交主管领导和总裁办公会审核；25 日前运营管理部向各子公司反馈考核结果。

年度考核时，次年 1 月 10 日前，子公司向运营管理部提供经营数据和考核资料； 15 日前，审计部完成经营数据的审计工作； 16 日前，各部门向运营管理部反馈执考结果； 18 日前，运营管理部计算并出具考核结果； 20 日前，运营管理部向集团主管领导和总裁办公会提交考核结果。

年度考核工作应在子公司年度
董事会召开之前完成。

如集团对子公司绩效考核工作有特殊时间要求的，另行组织安排。

四、绩效考核体系：
（一）考核指标
考核指标指标分值
权重
1、定量指标（ KPI）合计： 100 分注1
1.1 、规模成长性20%
1.2 、净资产收益率20%
1.3 、营业周期10%
1.4 、经营净现金流5%
1.5 、投资管理7.5%
1.6 、研发能力7.5%
1.7 、战略导向20%
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考核引导及说明
评价企业收入规模的成长速度是否达到或超过行业发展速度。

与市场无风险收益率比较，评价企业的盈利能力。

从预算完成情况和同期比较评价企业的营运效率水平。

从（净利润 +折旧）和预算完成角度，评价企业营运质量水平。

按《技改投资项目管理办法》，评价企业投资项目的建设和经
济效益情况。

评价企业研发活动的开展情况，并逐步加大对研发效率的考
核。

根据各企业实际情况，个性化地引导企业加大战略导向的力
度，主要从结构比例、新市场和新产品的增长率和预算完成率
方面考核。

考核
执考部门
频率
季度运营 / 财务部
季度运营 / 财务部
季度运营 / 财务部
季度运营 / 财务部
年度投资部
年度投资部
运营部
季度
战略部
.
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1.8 、预算偏差10% 从主营业务收入、产品销售、营业周期和净利润等四方面预算偏差来衡量预算工作准确度，并区分正偏差和负偏差，鼓励正偏差。

2、定性指标（ KPI）合计： 20 分
2.1 、2015 年重点工作计划20 分对年初制订的重点工作计划完成情况及效果进行评价
3、专项评价—扣分项：（-20 分， 0）
3.1 、人力资源管理（-4 分,0 ）
3.2 、战略管理（-4 分,0 ）
3.3 、内控管理（-4 分,0 ）加强对集团引导的重点管理工作的考核，以考核工作过程为主。

定性指标适用于所有被考核公司。

3.4 、研发能力（-4 分,0 ）
3.5 、信息化管理（-4 分,0 ）
4、附加指标
4.1 、信息报送±2 分评价各子公司向集团报送信息的工作情况，适用于所有被考核
公司。

4.2 、经济增加值（ EVA）(0-5 分 ) 以国资委下达 EVA考核指标为基础，衡量税后净营业利润中扣
除债务资本成本后的所得。

5、累计注2：100 + 20- （ 0～ 20）± 2 + （ 0～ 5）分
注 1：定量部分某些指标最高可获120 分，不进行折算，即定量部分最高分大于100；
注 2：由于定量部分某些指标最高可获得120 分，因此累计最高得分大于127。

季度
年度
年度
年度
年度
年度
年度
季度
年度
运营部
各部门
人力资源部
战略部
内控办 / 审计部
技术管理部
信息化部
各部门
财务部
.
（二）考核细则——定量指标
1、规模成长性
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
企业收入同比增速 =（企业当年主营业务收入÷企业上年度主营业务收入 -1 ）×100%；行业同比增速 =（行业当年销量 / 行业上年销量 -1 ）× 100%；
行业增速当量 =0.8 ×重卡行业增速 +0.2 ×商用车行业增速；
增速差 =企业收入同比增速 - 行业增速当量。

行业数据以中国汽车工业协会定期公布的行业数据为准，细分行业的分类标
准也以中国汽车工业协会采用的口径为准。

具体为：汽车分为乘用车和商用
车两大类，乘用车分为基本型乘用车、多功能乘用车、运动型多用途乘用车
和交叉型乘用车，商用车分为客车、货车、半挂牵引车、客车非完整车辆和
货车非完整车辆。

重卡（即重型卡车）包括重型货车、重型货车非完整车辆、半挂牵引车。

轻卡（即轻型卡车）包括轻型货车、轻型货车非完整车辆。

（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）
增速差指标得分范围得分计算公式<-5% 0 -
[-5%,0%）[50,70 ）70+增速差 /5%×20
[0%,5%）[70,90 ）90- （ 5%-增速差） /5%×20
[5%,10%）[90 ， 110）110- （ 10%-增速差） /5%× 20 ））
120- （20%-增速差） /10%×10 [10%， 20% [110 ， 120
≥ 20% 120 -
2、净资产收益率
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
当归属于母公司所有者的净资产≥股本时，净资产收益率=当年归属于母公司所有者的净利润÷年初归属于母公司所有者的净资产×100%；
当归属于母公司所有者的净资产<股本时，净资产收益率 =当年归属于母公司所有者的净利润÷年初股本×100%。

（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）
净资产收益率指标得分范围得分计算公式
<0% 0 -
[0%,6%) [0,50 ）50- （ 6%-净资产收益率） /6%× 50
[6%,7%) [50,60 ）60- （ 7%-净资产收益率） /1%× 10
[7%,10%) [60,70 ）70- （ 10%-净资产收益率） /3%×10
[10%,15%) [70,90 ）90- （ 15%-净资产收益率） /5%×20
[15%,30%) [90,100 ）100-（ 30%-净资产收益率） /15%× 10
[30%,40%) [100,120 ）120-（ 40%-净资产收益率） /10%× 20 ≥40% 120 -
3、营业周期
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
营业周期 =应收账款周转天数 +存货周转天数；
应收账款周转天数 =360/( 主营业务收入 / 平均应收账款原值余额 ) ；
平均应收账款原值余额=（年初应收账款原值余额+年末应收账款原值余额）/2 ；存货周转天数 =360/ （主营业务成本 / 平均存货原值余额）；
平均存货原值余额 =（年初存货原值余额 +年末存货原值余额） /2 ；
目标完成率＝营业周期实际天数/ 营业周期预算天数× 100%；
同比增长率 =（营业周期实际天数- 去年营业周期天数）/ 去年营业周期天数× 100% -1 ；目标完成率和同比增长率各占50%权重。

特别说明：计算目标完成率时，如预算数的口径与本办法的要求不一致时，
实际数的口径需按预算数的口径进行调整以保证可比性。

（2）计算办法（定量指标考核，权重10%）
目标完成率：
目标完成率指标得分范围得分计算公式
≤75% 120 -
(75%,85%] [110,120) 120- （目标完成率 -75%） /10%×10
(85%,100%] [100,110) 110-( 目标完成率 -85%） /15%×10
(100%,120%] [60,100) 100-( 目标完成率 -100%） /20%×40 >120% 0 -
同比增长率：
同比增长率指标得分范围得分计算公式
≤ -15%120-
(-15%,-5%] [100,120) 120- （同比增长率 +15%）/10%×20
(-5%,0%] [80,100) 100-( 同比增长率 +5%）/5%×20
(0%,25%] [50,80) 80-( 同比增长率 -0%）/25%×30 >25% 0 -
4、经营净现金流
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
经营净现金流指含银行承兑汇票的经营活动产生的现金流量净额；
经营净现金流得分 =与（净利润 +折旧）比较得分× 0.5+ 目标完成率得分×0.5 ；
折旧为年度新增折旧值；
目标完成率 =经营净现金流实际值 / 经营净现金流预算值× 100%。

（2）计算办法（定量指标考核，权重 5%）
①与（净利润 +折旧）比较：
经营净现金流指标得分范围得分计算公式
<折旧0
[ 折旧，折旧 +净利润）[60,120) 60+( 经营净现金流 - 折旧） / 净利润× 60 ≥折旧 +净利润120
②目标完成率：
目标完成率指标得分范围得分计算公式
≥ 120% 120 -
[100%,120%) [100,120) 120-(120%- 目标完成率） /20%× 20 [80%,100%) [85,100) 100-(100%- 目标完成率） /20%× 15 [60%,80%) [60,85) 85-(80%- 目标完成率） /20%× 25 [50%,60%) [30,60) 60-(60%- 目标完成率） /10%× 30
<50% 0 -
5、投资管理
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
投资管理评价得分：用实际完成值与基准值的比值来考核
（2）计算办法（定量指标考核，权重7.5%）
分类考核说明考核分数
一、有技改项目的子公司对有以下分类情形的分别有分类评分的加权平均评价（满分 100 分）
建设验收评价外部验收的
1. 考核期内验收的项目评价得分
经济效益评价（满分 100 分）
2. 应验收未验收的项目经济效益与可研规划比较
专家评价得分
（满分 100 分）参考外部验收经济效益的
3. 已验收未收回投资的项目经济效益评价评价办法
（满分 100 分）
二、无技改项目的子公司80 分（满分 100 分）
6、研发能力
6.1 相关计算指标定义和参照标准说明
该考核指标是对子公司的研发能力、研发成果等的综合评价。

1)研发费用比：研发费用 / 主营业务收入× 100%
研发费用以“加计扣除”口径统计，由上海运营中心财务管理部或审计
监察部核实。

2)专利数量：在考核期内通过权威部门授权的发明专利、实用新型专利数
量；“每百人获专利”指标剔除近三年新招研发人员人数。

3)重点新产品销售收入比：重点新产品销售收入 / 主营业务收入× 100%
重点新产品由上海运营中心投资管理部与子公司运营管理部或相关部门
在考核期初共同确认，每期纳入考核的重点新产品数量不超过 2 个。

重
点新产品销售收入比考核得分 = 重点新产品销售收入比对应的得分×评
价系数，评价系数是根据重点新产品的特点（战略性、难易度、已
考核次数等）综合评定，系数分 0.5 、0.8 、1.0 、1.2 、 1.5 五档次，该项考核得分范围为 25—50 分。

6.2 计算办法（按百分制考核，然后折算到
7.5 分）：
维度指标完成考核分数
20 分）0— 1.5% 14— 18
研发费用比（
1.5%—3% 18— 20
专利数量
基数为 12 分，每获得 1 个发明
专利增加 1 分， 1 个实用新型12— 20 （20分）
专利增加0.1 分
专利获得 1 个发明专利得1分， 1 个实
（30 分）用新型专利得 0.1 分，计算每
每百人获专利
百名技术人员获专利得分的公7— 10 （10分）
司排名，最高得10 分，每下降
1名减 0.5 分
0— 1% 25—30 ×系数
重点新产品销售收入比
1%— 5% 30—45 （ 0.5、
（50 分）0.8、1.0、
5%— 10% 45—50 1.2、1.5）7、战略导向
考核维度非重卡用变速箱非手动变速箱销售海外和后市
合计销量收入场收入总和
权重10% 5% 5% 20%
战略导向各指标从同比增长和预算偏差情况进行考核，两项得分各占 50%；某
指标得分 =某指标同比增长得分× 0.5+ 某指标预算偏差得分× 0.5 。

处于培育期新产品不考核同比增长，只考核预算偏差，培育期新产品包括非
手动变速箱。

其中：
（1）同比增长
①相关计算指标定义和参照标准说明
同比增长 =（某指标当年实际值- 某指标去年实际值）/ 某指标去年实际值×100% ② 计算办法
同比增速指标得分范围得分计算公式
<-10% 0 -
））
50+同比增速 /10%×50 [-10% ，0% [0 ，50
[0%,10%）[50,80 ）80-(10%- 同比增速 )/10% × 30
[10%,15%）[80,90 ）90-(15%- 同比增速 )/5% ×10
≥ 25%120-
（2）预算偏差
①相关计算指标定义和参照标准说明
预算偏差 =（某指标实际数 - 某指标预算数） / 某指标预算数× 100% ② 计算办法
预算偏差指标得分范围得分计算公式[- ∞ ,-40%) 0 -
[-40%,-30%) [50,60) 60+( 预算偏差 +30%） /10%×10 [-30%,-20%) [60,80) 80+( 预算偏差 +20%） /10%×20 [-20%,0%) [80,100) 100+预算偏差 /20%× 20
[0%,+15%) [100,120) 120+（预算偏差 -15%)/15%× 20 [15%,+ ∞ ) 120 -
战略导向最终得分为各指标得分乘以相应权重。

8、预算偏差
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
考核维度主营业务收入产品销量营业周期净利润
合计预算偏差预算偏差预算偏差预算偏差
权重 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 10%
某指标预算偏差值 =（某指标实际值 - 某指标预算值） / 某指标预算值× 100%；针对主营业务收入、产品销量、净利润：如果预算偏差值>0，表示预算正偏差；如果预算偏差值 <0，表示预算负偏差；
针对营业周期：如果预算偏差值>0，表示预算负偏差；如果预算偏差值<0，表示预算正偏差。

（2）计算办法（定量考核指标，权重10%）
一、指标预算未调整
1. 指标预算正偏差指标得分范围得分计算公式
0% 120 -
（0%,15%] [100,120) 120-( 预算偏差） /15%× 20
(15%,20%] [80,100) 100-( 预算偏差 -15%） /5%× 20
(20%,30%] [0,80) 80-( 预算偏差 -20%） /10%× 80
≥ 30% 0 -
2. 预算负偏差绝对值指标得分范围得分计算公式
0% 120 -
（0%,10%] [100,120) 120-( 预算偏差） /10%× 20
(10%,15%] [80,100) 100-( 预算偏差 -10%） /5%× 20 (15%,25%] [0,80) 80-( 预算偏差 -15%） /10%× 80 ≥ 25% 0 -
二、指标预算有调整
1. 指标预算正偏差指标得分范围得分计算公式
0% 120 -
（0%,5%] [100,120) 120-( 预算偏差） /5%×20
(5%,15%] [80,100) 100-( 预算偏差 -5%） /10%× 20 (15%,25%] [0,80) 80-( 预算偏差 -15%） /10%× 80 ≥ 25% 0 -
2. 预算负偏差绝对值指标得分范围得分计算公式
0% 120 -
（0%,3%] [100,120) 120-( 预算偏差） /3%×20
(3%,10%] [80,100) 100-( 预算偏差 -3%） /7%×20 (10%,20%] [0,80) 80-( 预算偏差 -10%） /10%× 80 ≥ 20% 0 -
预算偏差最终得分为各指标得分乘以相应的权重。

（三）考核细则——定性指标
2015 年重点工作计划考核
公司重点工作考核主要围绕集团审定的2015 年重点工作计划实施情况、计划完成及效果情况进行打分评价。

该项考核内容的评价方法采用专家打分法，集团将成立重点工作计划评价小组，根据评价打分细则对重点工作计划完成情况进行打分。

具体评价细则如下：
重点工作项目评价内容实施效
评价量化指标
完成时间证明材料评价标
级别
实施效果果评价（ 1）或节点标（ 4）准
（ 2）得分
准（ 3）
提前或按时
1
完成
2按时完成3按时完成实施效果超
过预期或达有明确的量
到预期，并化指标或节
已形成固化点标准流
程或制度
有明确的量
实施效果达
化指标或节
到预期
点标准
▲无明确的
基本达到预
量化指标或
期
节点标准
证明性材料1-4 项全
完整
95-100
部达到
证明性材料1-4 项全
90-95
完整部达到
1、2 项达
▲证明性材
到，但存
在其中一85-90
料不完整
项▲的问
题
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▲未达到预▲无明确的
▲拖期完成期效果，需量化指标或
要步改进节点标准
▲未达到预▲无明确的
▲拖期完成期效果，需量化指标或
要步改进节点标准
▲与预期效
▲未完或严果相差过
重拖期大，需要相
当改进
重点工作计划未实施。

▲证明性材
存在其中
两项▲问70-85
料不完整
题
▲证明性材
存在其中
三项▲问50-70
料不完整
题
▲无证明材
存在其中
之一▲问35-50
料
题
（四）考核细则——专项评价
具体专项评价细则见附件1-5
（五）考核细则——附加指标
1、信息报送
上海运营中心各职能部门结合各自具体工作要求，对信息报送情况进行评价。

信息报送要求分值打分规则
上报项目按照指定日期延迟 1 个工作日，从 1 分中扣
除 0.3；延迟 2 个工作日从 1 分中扣除 0.5，延迟 3 个及时性±1 工作日扣除 1 分，延迟 3 个工作日以上或不提交者为 -1
分，月度（或季度）值取各项目平均值，累计季度评
分取月度平均值（或季度平均值）。

上报项目出现 1 处错误的，从 1 分中扣除 0.5 分，出现信息质量±1
2 处错误扣除 1 分，出现
3 处（含）以上或者重大错误
者为 -1 分，月度（或季度）值取各项目平均值，累计
季度评分取月度平均值（或季度平均值）。

2、经济增加值（ EVA）
具体评价细则见附件 6
（六）考核细则——计算公式
1、定量指标评价得分
P 单指标 =单项指标得分×单项指标分配权重。

2、定性指标评价得分
P 定性指标 =单项重点工作评价分数×0.20/ 重点工作项数。

3、评价总得分
P总=+++。

（七）考核细则——考核周期说明
各考核指标分别按季度或年度进行考核。

按季度考核时，考核期间为年初至
季度末；按年度考核时，考核期间为年初至年末。

（八）考核细则——特殊情况说明
1.当子公司进行中期预算调整时，倘若涉及到主要产品销售、主营业务收入、
净利润和营业周期与预算进行比较时，预算值分别取调整前和调整后的数据
进行计算，各占 50%权重；
2.当子公司净资产收益率低于 6%时，取消某些定量指标 20%的额外激励分；
3.当某项指标不适用时，该项指标不进行打分，由运营管理部进行折算。

五、绩效考核奖金的计算
绩效考核奖金＝奖金基数×奖金系数
其中，奖金基数由公司董事会确定，具体事项可咨询集团公司管理与人力资
源部。

奖金系数具体计算如下：
序号2015 年绩效考核得分范围奖金系数范围
1 >120 1.4
2 100-120 1.2-1.4
3 90-100 1.0-1.2
4 85-90 0.95-1.0
5 70-85 0.8-0.95
6 55-70 0.6-0.8
7 50-55 0.4-0.6
850以下0 注： 1、净资产收益率低于6%时，实施一票否决制，无绩效考核奖金；
2、董事会可视子公司实际经营情况，进行特别奖励。

六、附则
本办法自 2015 年起执行，由上海运营中心运营管理部负责解释。

七、附件
附件 1：2015 年子公司人力资源管理专项评价办法；
附件 2：2015 年子公司战略管理专项评价办法；
附件 3：2015 年子公司内控管理专项评价办法；
附件 4： 2015 年子公司研发能力专项评价办法；
附件 5：2015 年子公司信息化管理专项评价办法；
附件 6：2015 年经济增加值（ EVA）附加考核评价办法。

附件 1：
2015 年子公司人力资源管理专项评价办法
根据谭旭光董事长在集团2015 年度工作会议和集团领导干部会议上的讲话要求， 2015 年人力资源管理专项考核，聚焦在进一步加强人工成本及工资总额
预算管理，关注人工成本投入产出效益，逐步推动人才管理、人才建设，支撑集团及各子公司提效与发展。

具体内容如下：
一、考核内容
1、2015 年指标组成
分类序号得分指标满分 100 分
超预算则扣分，扣完 100 分基本项 1 A 工资总额预算自我管控
为止。

2 B 人工成本支出工效挂钩权重 40分
3 C E-HR项目实施权重 30分
考核项
4 D 高端技术人才库权重 15分
5 E 协作及时、信息准确权重 15分
择优加分，总得分不突破
加分项 6 F 人力资源交流分享
100 分。

2、相关说明
（1）人力资源专项考核，满分 100 分。

考核结果应用到子公司年度考核。

即：人力资源专项总得分 Z= （A+B+C+D+E+F），总得分 Z 为： 0~100 分。

（2）人力资源专项折算到子公司绩效，折算方法：
子公司绩效中，职能专项为扣分制，其中人力资源专项为：-4~0 分。

人力资源专项折算为子公司绩效的得分=[ （Z÷100× 4） -4]
（3）各项指标中，需过程累计考核数据的，过程及时反馈，并沟通确认，做好记录。

二、指标考核细则
1、工资总额预算自我管控
（1）指标解释：根据各子公司 2015 年工资总额预算进行考核；年中通过预算调整审批流程并获批调整预算的，按调整后的预算考核。

（ 2）指标权重：作为基本项，出现超预算则扣分，扣完人力资源专项的100 分为止。

（3）考核规则：子公司工资总额支出，每超预算 n%，则扣【5×n×（1+0.1 ×n）】分；即超支 1%扣 5.5 分，2%扣 12 分，3%扣 19.5 分超支 10%则扣完人力资源专项 100 分。

2、人工成本支出工效挂钩
（1）指标解释： 2015 年设定“百元人工成本营业收入”作为人工成本支出的工效挂钩指标。

子公司百元人工成本营业收入 =当年实现营业收入 / 当年人工成本支出总额 *100
（2）指标权重： 40 分
（ 3）考核规则： 2015 年子公司百元人工成本营业收入与本公司2014 年实际水平比较。

每下降 1%减 3 分，扣完 40 分为止；每提高 1%加 2 分，总得分不突破 100 分。

3、E-HR项目实施
（1）指标解释：根据 E-HR系统一期、二期实施计划，明确各子公司 E-HR项目2015 年推进的进度、时间要求，以此作为该项的考评依据。

具体按专项通
知。

（2）指标权重： 30 分
（3）考核规则：
a 未在 2015 年完成 E-HR二期推进要求的，该项不得分。

b完成推进要求的，根据推进的时间进度、推进效果进行评分。

4、高端技术人才库
（1）指标解释：根据上海运营中心统一布置的业务、时间要求，梳理明确各公司的技术体系，盘点各技术领域人员配置，分析技术人才分布情况，建立
高端技术人才信息库，并完成报备。

具体按专项通知。

（2）指标权重： 15 分
（ 3）考核规则：
a 没有在 2015 年完成高端技术人才业务的，该项不得分。

b 完成该项业务的，根据进度、质量评分，过程拖期的酌情减1~3 分 / 节
点。

5、协作及时、信息准确
（ 1）指标解释：涉及范围包括子公司高管信息变更备案、劳资月报报送、E-HR 系统维护以及其他人力资源业务协作的事宜。

（2）指标权重： 15 分
（3）考核规则：
a准确性：在约定的业务协作截止日期及以后，信息数据依然存在差错的或
已经造成不良影响的，每次扣 1-5 分。

b 及时性：以报送准确的信息数据作为报送时间；每次超期1 天扣减 2 分，2天
扣减 4 分，以此类推。

6、人力资源交流分享
（1）指标解释：为了鼓励各公司人力资源从业者持续提升工作业绩，总结提炼好的做法，推动人力资源条线的交流、分享，共同进步，设定此加分项。

（2）指标权重：作为加分项，择优加分；子公司人力资源专项的总得分不突破100 分。

（3）考核规则：
a 在人力资源年会上做主题分享的子公司，1~5 分/ 主题，上限 10 分。

b 日常业务中显著改善工作业绩的措施，可推广并积极分享的，酌情加分。

三、附则
本办法自 2015 年度起执行，由上海运营中心公司管理与人力资源部负责解释。

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精品文档
附件 2：
2015 年子公司战略管理专项评价办法
一、战略管理评价依据及内容
基于 2014 制定的《上海运营中心子公司战略管理制度与流程》，由上海运营中心战略评审小组在战略制定、执行与评估三个环节，进行打分。

战略制定战略分解与执行战略评估满分 5 5 5
得分 A B C
权重60% 20% 20% 计算公式：最终得分 =[(A x60%+B x 20%+Cx20%)-5]x 0.8
二、评价细则
1.战略制定评价：
按照战略评审沟通表，对报告的制定质量，上海运营中心战略评审小组进
行评分。

加权后得分计为 A 。

十三五战略规划（ 2016-2020）评审沟通表
评审内容及分类得分是否符合集团战略方向？（否决项）
十二五规划回顾与偏
客观分析十二五主要目标完成情况及偏差原因a1 差分析（ 5%）
清晰识别、定义客户需求和发展趋势
宏观与产业分析（ 15%）合理推测产业的技术、产品和细分市场等发展趋势a2
市场容量、增速、毛利等定量预测可信度高
对行业整体竞争态势预判清晰准确
竞争与企业能力评估对主要竞争对手的战略动向预判准确性高
a3 （ 15%）
对自身的优劣势分析客观，准确识别出企业面临关键挑战
基于吸引力 -能力评估做出的选择，经得起推敲
多产品 / 业务公司，有清晰的产品/ 业务组合、差异化定位，
轻重缓急恰当
战略选择与目标（ 30%）目标（含细分目标）可信，是基于机会和能力论证而得出，a4
不过于激进或保守
根据整体目标，分解出可信的细分目标（市场占有率、结
构比例、毛利等）。