论施工项目成本管理
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
工程施工成本把控(3篇)
第1篇一、加强成本预算管理在项目启动阶段，要充分考虑项目的规模、工期、技术要求等因素，制定科学合理的成本预算。
预算内容应包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场管理费等。
预算制定后，要严格执行，确保项目成本控制在预算范围内。
二、加强人工费控制1.合理配置人力资源，提高劳动生产率。
根据项目进度和施工内容，合理安排施工人员，避免出现人力资源浪费。
2.加强劳动定额管理，确保按定额完成工程任务。
对施工人员进行技术培训，提高其技能水平，减少因技术原因导致的返工。
3.严格执行工资结算制度，杜绝非生产用工和无产值用工。
三、加强材料费控制1.加强材料计划管理，实行实效储备，减少积压损失。
根据工程进度和材料需求，制定合理的采购计划，确保材料供应充足。
2.加强施工预算工料分析，以定额控制材料的使用。
对施工过程中出现的材料浪费和损失进行严格考核，追究责任。
3.加强周转材料管理，按规定进行摊销，减少使用数量，注意维修、保管。
租赁材料要及时办理退租手续。
四、加强机械使用费控制1.提高施工机械的完好率和利用率，减少维修费用。
2.合理配置和租赁机械，降低机械费用支出。
3.优化施工组织设计，减少二次搬运，实行工具定包。
五、加强能源消耗控制1.把好计量关，确保能源消耗数据准确。
2.注意节约使用，减少能源浪费。
六、加强现场管理费控制1.控制和合理搭建临时设施，减少租赁费用。
2.压缩非生产人员和非生产用工，提高现场管理效率。
3.严格执行开支标准，堵塞管理中的漏洞。
总之，工程施工成本把控需要从多个方面入手，综合考虑项目实际情况，采取有效措施，确保项目成本控制在合理范围内，提高项目经济效益和社会效益。
第2篇一、加强成本计划管理1. 制定合理的成本计划：在项目实施前，根据合同条款、施工图纸、市场价格等因素，编制详细的成本计划，明确成本控制目标和措施。
2. 优化资源配置：根据项目特点和施工进度，合理安排人力、物力、财力等资源，确保项目顺利进行。
工程项目施工成本管理的论文关于成本管理的论文
工程项目施工成本管理的论文关于成本管理的论文工程项目施工成本管理的论文篇1浅谈水利工程项目施工成本管理随着市场经济体制的逐步完善和国企改革的深入，强化企业管理，提高科学管理水平是水利施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。
水利工程施工项目作为水利施工企业经营管理的基点、效益的主体、信誉的窗口，加强项目成本管理是水利施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。
单件性、多次性、不重复性、中标的价格、方法的多样性及依据的复杂性等个性特征造成了实施成本管理的难度大及成本管理的必要性。
一、施工成本管理的重要性在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。
所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。
成本管理的概念及实现成本控制的途径成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
目的是充分调动和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产效果。
水利工程项目成本管理主要是指在满足合同工程质量、合同工期的前提下，通过计划、组织、控制等措施最大限度地降低成本费用的科学管理活动。
主要通过技术、经济、管理活动实现节支增效的成本管理目的。
二、搞好成本预测2、确定成本控制原则成本控制的过程是运用系统工程的原理对施工过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。
成本控制把握以下原则：(1)全面介入的原则全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。
简述施工项目成本管理的含义和作用
施工项目成本管理的含义和作用一、施工项目成本管理的含义1.1 施工项目成本管理是指对施工项目各项费用进行有效控制和实时监测的过程。
它涉及到对人力、物力、财力等资源的合理配置和利用，以及对项目整体成本的合理预算和控制。
1.2 在施工项目中，成本管理主要包括对劳动力、原材料、设备、合同费用、间接费用等方面的管理和控制。
通过成本管理，可以确保项目在既定时间内、质量上保障的前提下，实现成本最小化。
1.3 成本管理的核心在于精细化管理，要求对每一笔支出都进行合理的预算和控制，同时及时更新成本数据，以便针对实时情况进行调整和决策。
二、施工项目成本管理的作用2.1 有效的成本管理能够帮助施工项目得以顺利进行。
通过对每一笔费用的合理控制，可以保证项目不会因为财务压力而出现拖延或质量下降的情况。
2.2 成本管理还能够帮助项目提高效益。
通过对成本数据的实时监测和分析，项目管理人员可以及时发现存在的问题，采取有效措施，避免资源浪费，提高项目的整体利润率。
2.3 另外，成本管理还可以帮助项目提高竞争力。
在当今竞争激烈的市场环境下，能够有效控制成本，意味着能够以更具吸引力的价格来吸引客户，从而赢得更多的订单。
2.4 成本管理对于企业长远发展也是非常重要的。
通过对每一笔支出的精细管理，可以提高企业整体的经营效率和竞争力，为企业的可持续发展提供坚实的基础。
三、个人观点和理解3.1 在我看来，施工项目成本管理是非常重要的，它直接关系到项目的成败和企业的利润。
通过有效的成本管理，可以在一定程度上规避项目实施过程中的风险，提高项目的成功率。
3.2 成本管理也是对企业内部管理水平的一种体现。
一个企业如果能够做到对每一分钱的精打细算，那么它的管理水平必定是非常高的，这对企业的长期发展是非常有益的。
3.3 我认为成本管理是一项具有挑战性的工作，需要管理人员具备较强的财务和数据分析能力，同时还需要有敏锐的市场触觉和决策能力，这也是我愿意深入了解和研究的领域。
施工成本管理措施
施工成本管理措施
为了有效管理施工项目的成本，以下是一些可采取的措施：
1. 制定预算计划：在开始施工项目之前，制定详细的预算计划
是非常重要的。
预算计划应考虑到所有可能的成本，包括劳动力、
材料、设备租赁、运输等费用，并确保计划中包含了适当的储备金。
2. 提供实时费用追踪：通过使用成本管理软件或工具，可以实
时追踪施工过程中的费用情况。
这将帮助项目管理人员及时了解资
源的使用情况，并可以采取必要的措施来控制成本。
3. 优化资源利用：确保最大限度地利用可用资源。
这包括在采
购材料时寻找最具竞争力的供应商，并与他们建立长期的合作关系。
此外，合理规划劳动力的使用，避免资源闲置或过度使用。
4. 管理变更订单：施工项目中常常会发生变更，因此需要建立
一个良好的变更管理流程。
所有变更订单应经过评估和批准，并进
行适当的成本控制。
5. 实施财务审计：定期进行财务审计，以确保项目的成本控制
措施得到有效执行。
审计将帮助发现潜在的经济损失，并提供改进
建议。
6. 培训项目团队：为项目团队提供必要的培训，使他们了解成
本管理的重要性以及如何有效地管理成本。
这将确保团队成员都具
备必要的能力来支持成本管理策略。
这些措施将有助于有效管理施工项目的成本，并最大限度地降
低不必要的浪费。
实施这些措施需要引入合适的制度和流程，并与
相关利益相关方进行沟通和协作，以确保成本管理策略的有效执行。
施工项目成本管理概论
施工项目成本管理概论第一节施工项目成本一、施工项目成本1、建筑产品概念建筑产品是指建筑业向社会提供的具有一定功能、可供人类使用的最终产品，是经过勘察设计、建筑施工、构配件制作和设备安装等一系列劳动而最终一形成的。
如房屋建筑物、构筑物、机械设备和管道的安装工程等。
2、建筑产品价格（施工图预算）建筑产品价格：新建建筑产品价格，包括社会平均成本、利润和税金。
特点：定价在先，生产在后；供求双方直接定价。
3、施工项目成本概念是指建筑企业以施工项目为成本核算对象的施工过程中所耗费的全部生产费用总称。
包括主、辅材料、结构件、周转材料；生产工人的工资；机械使用费；组织施工管理所发生的费用等。
是建筑企业的产品成本，也称工程成本。
（1）以确定的某一项目为成本核算对象；（2）为该施工项目施工而发生的的耗费，也称现场项目成本，不包括企业的其他环节发生的成本费用；（3）核算的内容包括主材料、辅材料、结构件、周转材料；生产工人的工资；机实用文档械使用费；其他直接费；组织施工管理所发生的费用等。
施工图预算=工程实际成本+期间费用+利润二、建筑企业支出、费用和成本之间关系（一）支出、费用和成本的概念1、支出是指企业的所有开支。
按其与业务经营的关系不同，可以分为资本性支出、收益性支出、营业外支出、投资支出、所得税支出和利润分配支出。
共六项支出。
如下图所示：2、费用是企业一定时期内为了生产经营所发生的各种耗费，包括物化劳动的耗费和活劳动的耗费。
实用文档收益性支出在发生当期即表现为费用，资本性支出应在受益期内逐期分摊计入各期的费用。
所得税支出作为费用，直接冲减当期收益。
营业外支出不能作为费用，应在当期营业利润中扣除。
利润分配支出是对产品价值中剩余价值部分进行的分配，不是生产经营的耗费，也不能列为费用。
三项支出是费用，两项是从利润中扣除（一个税前，一个税后），一项是为了取得收益。
对外投资有什么用？可以享受被投资企业的利润分配，从投资收益中体现。
工程项目施工成本管理(3篇)
第1篇一、施工成本管理的目标1. 降低施工成本：通过科学合理的成本管理，降低施工过程中的各项费用，提高施工项目的经济效益。
2. 提高施工质量：在保证施工质量的前提下，降低成本，实现优质低价。
3. 优化资源配置：通过成本管理，合理配置人力资源、物资资源、设备资源等，提高资源利用效率。
4. 增强企业竞争力：通过降低施工成本，提高企业盈利能力，增强在市场竞争中的优势。
二、施工成本管理的原则1. 预测原则：在施工前，对施工成本进行预测，为成本管理提供依据。
2. 预算原则：根据项目特点和需求，制定合理的成本预算，确保成本控制在计划范围内。
3. 动态控制原则：在施工过程中，根据实际情况，对成本进行动态调整，确保成本目标的实现。
4. 领导重视原则：企业领导应高度重视成本管理工作，将成本管理纳入企业战略规划。
5. 全员参与原则：施工成本管理需要全体员工共同参与，形成全员成本意识。
三、施工成本管理的方法1. 组织措施：建立健全成本管理制度，明确各级人员的成本管理职责，加强成本管理的组织协调。
2. 经济措施：通过优化采购、降低材料损耗、合理分配奖金等手段，降低施工成本。
3. 技术措施：采用先进施工技术、优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4. 合同措施：合理签订合同，明确各方责任，降低合同风险。
5. 成本核算与考核：建立成本核算制度，对施工过程中的各项费用进行核算，定期进行成本考核。
四、施工成本管理的实施步骤1. 施工前：进行成本预测、编制成本预算，明确成本控制目标。
2. 施工过程中：加强成本核算，实时监控成本变化，及时调整成本控制措施。
3. 施工结束后：进行成本核算，总结经验教训，为今后项目提供借鉴。
总之，工程项目施工成本管理是一项系统工程，需要企业从组织、经济、技术、合同等多个方面进行综合管理。
通过实施有效的成本管理，企业可以提高施工项目的经济效益，增强市场竞争力，实现可持续发展。
第2篇一、施工成本管理的重要性1. 提高企业竞争力：在市场竞争激烈的环境下，施工成本管理是提高企业竞争力的关键。
论施工项目中的成本管理
工程 管理管理
侯明章 徐述 权
（ 中交二公局第一工程有限公司， 湖北 武汉 ４０ １ ） ３ ０９
摘 要： 成本控制关系到企业的经济效益 ， 所有的项 目 都要进行成本控制 ， 最关键 的是要把 成本控 制贯 穿／ ｘ： 目 ￣ － 全过程 ， Ｎ 只有这样 ， 企业才能 有获取 最大的利润的保证 ， 才能在激烈的市场 中立于不败之 地。 关键 词： 工程项 目； 成本管理 ； 工结算 竣
随着公路行 业竞争 日趋激烈、 市场推行限 哪些地方可能亏损有 一个初步的认 识。 经理想办法弥补， 具体而言 ， 是用盈利的子项 目 价 招投标 （ 且限 价往往处 于一个 较低 的水平 ２ ． ２对投标工程成本进行预测 。通常我们 弥补 ， 还是以签证 的手段来弥补 ， 一定要及时填 上 ）在这种情况下 ， ， 企业能否在残酷 的竞争市 根据施工 图算出的工作量或业主提供的工程量 平 亏损部份 ， 纠正偏差 ， 不能把潜在 的亏损带到 场 中中得标的、且在后续的施工全过程 中立于 按相应定额进行组 价， 材料价按市场询价 ， 出 竣工后 ， 得 以防止对后续施工造成不利影响 ， 导致 不败之地 ，关键在于企业能否为业 主提供质量 施工工程基本直接费，在此基础根据技术部 门 成本失控 。 高、 工期短 、 造价低 的产品 ； 而企业能 否获得较 提 出的技术措施 ， 如围护 、 标化、 临设 、 配备 机械 在实际成本与预算成本 比较 时 ， 有几个问 大的经济效益 ， 关键在于有无较低廉 的成本 。 等算 出工程措施费。 因 同时根据该工程的规模 ， 计 题要注意 ： 实际成本往往依据财务一本账 ， 预算 此 ，施工企业在项 目 施工 中要以消耗尽量少 的 算 出现场管理 、 规费 、 资金成 本 、 级公 司管理 成 本是根据合同管理人员按完成 的实际工作量 上 工、 、 料 机来创造较大的价值 。通过施工过程 中 费、 两者对 比要建立在 同一起跑线上 ， 预算工 税金等 ， 出承接该工 程的全部直接支 出 ， 计算 ， 得 的管理 ，及竣工决算达到 以收抵 支 ， 并有所盈 得 出工程预算成本 ，以此作为公司投标报价的 作量算 了，财务要入账 ，不要造成 财务 成本进 利， 这正是施工企业所追求的 目 。 标 最低报价 。 了， 预算成本没算 或预算成本进 了而财务 成本 根据 目前市场上施工项 目管理模式 ， 在施 ３ 中标后开工前的成本控制与管理 没算 ； 比同时要注意未完施 工项 目。 在对 何为未 工过程 中应该着重从以下几个方面进行成本控 ３１项 目合同管理人员要及时编制出 目 ． 标 完施工 内容 ？就是材料进 了， 钱付 了 ， 此材料 但 制与管理 ： 责任成本 。 目 标责任成本按 中标预算扣除间接 没有产生工作量 ， 堆放在施工现场备用。 在对比 １工程项 目 成本管理的控制是一个全 员、 费 、 总包管理费 、 金、 税 节约率等得 出项 目预算 时 ，实际成本要扣除此材料费用 后再和预算成 全过程 、 全系统控制的过程 成本 。 现在习惯做法为 ： 直接劳务成本 ＋材料费 本比较， 现场欠人工费、 材料费、 机械费 ， 应放人 从 理论上来 讲 ，项 目成 本控制有 四个原 ＋现场经 费 ＋税金 ＋措施费 ＝项 目预算成本 。 实际成本 （ 预提 ）只有这样 ， ， 才能防止项 目成本 则： 为了使控制成本有具体 目 ，把预算成本分解 盈 亏大起大落 。 标 １１成本最低化原则 。施工项 目成本 控制 为工 、 、 ， ． 料 机 特别是量大的材料 ， 如钢材 、 水泥 、 ５ 工程项 目竣工结 算 阶段 的成本控 制与 的根本 目的在于通过成本管理 的各项手段 ， 促 商品砼等 ， 数量价格都分解成表格 ， 如不涉及经 管理 进不 断降低施工项 目成本 ，以达到可能实 现最 济秘 密， 把这些数据公布出来 ， 这是工程成本最 这个 阶段是 工程造 价控制 的最后 阶段 ， 工 低 目标成本 的要求。 高限 ， 不能突破 。施工员工任务单 ， 材料员采购 程项 目经济效益 的好坏与最后阶段的工程决算 １ ． ２全面成本控制原则 。全面成本管理是 材料 、 发料都要核对一下这个 限额 ， 这样就有一 编制完整 、 正确 与否 息息相关 ， 特别是 完整 性。 全项 目、 全员和全过程的管理 ， 目成本 的全过 个 无形的尺度在控制成本。 项 同样 ， 工种人工工 各 般来说 ，由中标价加上各种变更及签证费用 程控 制要求成本控制要随着项 目 工进展 的各 日数 、 施 机械费都不能突破该预算成本数 。 （ 包括索赔 ） 形成最终结算额。在编制决算时不 个 阶段连续进行 ，既不能疏漏 ，又不能 时紧时 ３ － ２组织召开施工期 间变更 、索赔准备工 能遗漏每～ 张联系单 。平时要把联系单 当成支 松， 应使施工项 目是一次性产品 ， 成本控 制应强 作会议。 目 前有一种说法“ 中标靠低价 ， 赚钱靠 票 、 现金那样重点保管 ， 有些分包 的决算应与专 调项 目的中间控制即动态控制。如果竣 工了再 变更 ”充分反映变更在施工 中的重要性 。变更 业分包单位核对后 ， ， 再纳入总包决算 。 最终 向业 来讲成本核算 ， 由于盈 亏已基本成定局 ， 即使发 不是项 目 经理 、 合同管理人员等几个人 的工作 ， 主提供决算前 ，项 目部应组织有关人员进行一 生 纠差也为时已晚。 而是所有项 目 管理人员结合经济 、 技术 ， 相互配 次成本分析 ， 决算数是否大于财务成本 ， 决算上 ｌ 目标管理原则 。 － ３ 在项 目 实施之前 ， 目 合 、 真研究 ， 项 认 共同参与的工作 。变更也不只是 的材料数量 、 价格与实际耗用量 、 采购价是否基 要设定一个期望值 ， 标 的设定应切实可行 ， 目 越 在工程竣工结算时才能做的工作 ，而是从工程 本吻合。发 现问题较大 ， 要相互查 明原因 ， 确保 具体越好 ， 落实到各部 门、 班组 、 甚至个人 ， 时 中标 、 适 签订合 同， 直到竣工结算贯穿施工全过程 取得足额的结算收入 。 对 目标进行检查 ， 发现 问题 ， 时纠偏 ， 及 将成本 的一项工作 。 变更准备会议 由项 目经理 、 同管 合 成本控制关系到企业的经 济效益 ， 所有 的 控制置于一个 良性循 环之 中。 理人 员、 技术施工人员参加 ， 收集招标文件与实 项 目都要进行成本控制 ，最关键 的是要把成本 １ ． 、 、 ４责 权 利相结合 的原则。在项 目实施 际情况 的差异 ， 找出施工图纸 中疏漏 、 误 、 错 不 控制贯穿施工项 目全过程 ， 只有这样 ， 企业才能 过程 中， 目各部门、 项 各班组有权力有义务对各 明 、 不详 、 不符合 实际、 各专业之间相互 冲突等 有获取最大的利 润的保证 ，才能在激烈 的市场 自工作范 围进行成本控制 ，从而形成整个项 目 问题 ， 这些都是变更的依据。 同时对本工程有些 中立 于 不 败 之地 。 成本控制责任网络。公司及项 目部对成 本控制 子项 目今后施工 中可能要亏损的 ，提 出令人信 好 的部门 、 班组 、 人员进行 奖励 ， 差的要进行处 服的可靠依据 ，建议业 主或设计代表修改设计 罚。 只有 真正做到责、 利相结合 ， 权、 才能使成本 图 ， 或提出其他可行意见 ， 以弥补损失 。 控制真正落到实处 。 ４ 施工 中的成本控制与管理 ２ 目工程成本在投标报价段的控制 与管 项 在施 工中 ， 目合同管理人 员要按月做好 项 理 成本 原始资料收集 、 整理工作 ， 正确计算月度工 ２ ． １项 目 工程 第一阶段是投标 报价阶段 。 程成本 ， 并对实际成本与预算成本进行对 比分 在此 阶段 ，项 目经理、相关造价人 员应 积极参 析 ， 看两者是否基本吻合。如有偏差 ， 特别是实 与， 要充分熟悉并理解整个招标文件的内容， 并 际成 本大 于预算成本 ，一定要引起项 目部 的重 以专业的眼光找出业主招标文件的错误 、 漏洞 。 视 ， 及时准确查 明原 因。人工费亏了， 是人工多 该错误的发现 ， 不是为投标提疑用的 ， 而是为工 开 了， 还是 没有 工作 面造成窝工 ； 材料 费 亏了， 程技巧报价提供依 据，为今后工程实施 中索赔 是材料浪费还是采购价格过高等等 。对一些政 做好准备 。通过参 与投标全过程使有关人员对 策性 亏损 的子项 目， 如赶工期 、 奖励班 组奖金 、 该工程成本有个大概 的了解 ， 对哪些地方盈利 、 多投 入周转材料等 ，合同管理人员要帮助项 目 责 任 编 辑 ： 雨 张
工程项目管成本管理(3篇)
第1篇一、工程项目成本管理的概念工程项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目的成本进行有效控制、预测、分析和决策的过程。
其目的是在确保项目质量、进度和满足客户需求的前提下，最大限度地降低项目成本，提高项目效益。
二、工程项目成本管理的原则1. 全面性原则：成本管理应覆盖项目实施的全过程，包括项目策划、设计、采购、施工、验收等各个阶段。
2. 目标性原则：成本管理应以项目目标为导向，确保成本控制在合理的范围内。
3. 经济性原则：在保证项目质量的前提下，采用经济合理的成本管理方法，降低项目成本。
4. 动态管理原则：成本管理应实时跟踪项目成本变化，及时调整管理策略。
5. 预测性原则：根据项目实际情况，预测项目成本变化趋势，提前做好应对措施。
6. 责任制原则：明确项目成本管理责任，确保项目成本管理工作的顺利开展。
三、工程项目成本管理的方法1. 目标成本法：在项目策划阶段，根据项目目标确定项目成本，并以此为基础进行成本管理。
2. 网络计划法：通过网络图分析项目进度，预测项目成本，并以此为基础进行成本管理。
3. 成本估算法：根据项目特点，采用类比法、参数法等方法对项目成本进行估算。
4. 成本控制法：在项目实施过程中，对项目成本进行实时监控，确保成本控制在合理范围内。
5. 成本分析法：对项目成本进行分析，找出成本超支的原因，并提出改进措施。
四、工程项目成本管理的工具1. 项目管理软件：如Project、Microsoft Project等，用于项目进度、成本、资源等方面的管理。
2. 成本估算软件：如Estimator、CostX等，用于项目成本估算。
3. 成本控制软件：如Cost Control、Cost Management等，用于项目成本监控和控制。
4. 成本分析软件：如Cost Analysis、CostX等，用于项目成本分析。
五、工程项目成本管理的实施步骤1. 成本策划：在项目策划阶段，确定项目成本目标，制定成本管理计划。
试论施工项目成本管理
法进行评估 ， 即留足项 目管理费后再进行 成本分解 。此法优点是 简单易行 ， 但 有违客观 、 公 正原则 ， 评估结 果准确率不高 ， 说服力 不强 ， 不便 于评估结果 的考核落实； 有的参照 同类项 目进行评估 ， 评估过程与项 目现场实际结合不够紧密 ， 仍有走马观花的现象 。 （ ３ ） 为了提高 项 目评估效 益指标 ， 有 意压低应 上交费用 ， 变 相 降低 项 目应承担 的劳动保 险费等政 策性 费用 ， 有违 国家政策 ， 侵 害国家和职工 的长远利益 。
中标项 目进行评估 ，目的是通过评估 编制该项 目的 目标责任成
本预算 ， 测算 项 目效益指标 ， 然后 根据评估结果签订项 目目标 责 任合 同， 明确利润指标及其他经济指标 。在实践中 ， 应注意 以下
问题 ：
外， 项 目绩 效考核存在 奖罚不对 等的现象 ， 国有企业 重奖轻罚 、 只奖不罚 的现象较为普遍。项 目盈利 了， 皆大欢喜 ， 奖金不少发 ；
素分别制定造价最大降低幅度 。造价最大降低幅度不应侵蚀直接
３ ． 施 工生产 环节。 目前 ， 企业 在实 际工作 中主要存在 以下 几 成本和经严密测算的管理费指标 ， 否则应考虑投标风险问题。
个投标工作绩效考核制度 。 结合企业历史 资料 和当年工作 目标编制投标费用年度预算 ，对其实行可控管
１ ． 投标环节应做好 “ 三个建立” 。（ １ ） 建立工程信息筛选跟踪
机 制。对建 筑市场上 的招投标信息进行认真分析 ， 分清项 目的立 项 和审批证 件的真伪 ， 判 断是否具有跟踪价值 ， 去伪存 真。切忌 听到信息就追 ， 四面出击 ， 做无效 花费 。
（ ２ ） 建立投标报价压价预警机制 。以本企业历史数据或 同行 业报价 中标资料为依据 ， 结合项 目类别 、 投资主体 、 地 区差异等因
我国施工企业成本管理论文10篇
我国施工企业成本管理论文10篇第一篇：建筑施工企业项目成本管理分析1强化基础管理工作，实现动态管理施工企业要想做好建筑项目的成本管理工作，应建立和完善定额管理、预算管理、计量及验收等方面的制度，并要健全账目。
同时，施工企业特别要制定并不断完善自身内部的施工定额。
为确保定额水平的有效性和先进性，施工企业应根据自身的管理机制、施工技术水平等制定科学合理的施工定额，且在实际执行中要不断改进和完善。
施工企业在建筑工程正式开工，应编制施工图的预算，在施工完成后则要在既定时限内提供准确的、全面的竣工决算。
此外，应定期对库存物资、现场材料等予以盘点，以确保据物相符。
在成本管理中，要特别重视事前、事中两方面的控制，应将成本控制重心置于主要施工阶段，对成本开展动态化管理，以及时、有效的发现和解决问题，确保成本管理工作的有序开展。
在事中控制中，应重点对施工原材料的使用进行管理。
建筑原材料的费用往往占施工总成本的50%到60%，施工单位如要控制好施工成本，必须对原材料使用进行有效管理。
具体而言，要做好这几点：（1）正式施工前，项目经理应按照工程设计图纸、测定材料提供的数量进行材料申请；（2）在原材料采购之前，采购部门应对材料的市场价格进行一次全面调查，所采购的价格应控制在调研价格之内；（3）在领用原材料过程中，各分项工程都均应有效控制材料使用，应定额供应，实行限额领料。
在施工机械设备管理上，应合理安排施工计划，提高机械使用效率，并要定期进行养护，以降低机械运作成本，对未投入使用的机械要及时请退，确保机械的性能完整。
2强化施工质量管控，提高施工质量为确保建筑项目工程的施工质量，避免不必要损失，施工企业应创建一套相对完整、合理的质量成本风险监控体系。
此外，对建筑施工企业而言，不管是在质量投入不足或过剩，均会导致质量成本增加，所以，应积极做好全面化质量管理。
所谓全面质量管理，就是在每分项工程施工前，应进行详细的技术交底，以有效规范施工作业，确保工程施工质量。
论工程项目施工中的成本管理
一
都会根据 建设单位招标文件的要求 ， 合整个 结 建筑市场 的运情 、 考虑竞争对手 的情况及企业 自身的实力， 运用施工定额 、 业定额 、 企 预算定 额， 考虑一定 的工程施工风险 因素以及同类型 工程的 施工成本 经验进 行合理的报价。 该报价 对企业的盈利情 况和可以接受的风险因素等做
目程理 管
论工程项目施工中的成本管理
王淑华 遵化市建设局 摘要： 笔者通过对工程项目 成本管理多年
的实践， 总结出 套工程项目 一 成本运行从测算 到考核的经验模式， 以期对企业提 高竞争力 厦 加强企业工程管理做出 一定的贡献
关键词减本管理 成本预测 测算 ： 成 本管理 ， 按照客观经济 规律 ， 是 利用价 值 形式 ， 工程 项 目的设计、 工直 至交付使 在 施 用的过 程中， 围绕 生 产费 用的发生和 工程成本 的形成一套经验 管理 模式 ， 笔者认 为， 工程项 目 理中的成本管 理可 以从以下几个方面着手 管
了 个较 合理的预测 ， 一 将最大可能 的预估出企 业 未来的可能 的获利 情况。 一旦企 业中标 ， 组 建施 工项 目 部之后， 企业将 会编制详细 的施工 组织设 计及施 工预算 ， 根据施 工组织设计及施 工预算 编制项 目的成 本计划 ， 对项 目 拟投 入的 成本进行预算 。 这个预算是按 实际发生的原则 对项 目拟投 入的人工 、 料、 材 机械 及临 设管理 费、 其他 费用做 较为详 细的 分析。 在实 际测算 中， 遵循这 样一 个原 则， 即企 业承担 经营的风 险（ 如低价 中标 、 工程 款拖 欠、 料超常 规的 材 涨 价等） 项 目 ， 承担管理风 险 （ 如返工损失、 工 勤 拖延被 业主索赔 等） 然后再与 中标 价作对 ， 比， 定项 目 确 上缴 公司的费用比例， 结合其他的 项目 管理 目标， 公司与项 目 经理签订 项 目 全额 承包责任状 ， 作为考核整个项 目 的基础 。 ：， 本计 划编制 成 成本计划是根据生产、 物质、 劳动工资、 技 术等计划编制的 ， 也是施工企 业编制流 动资金 计划 、 利润 计划的重要 依据。 工项 目 施 的成 本 计划 工作 ， 一项非常 重要的 工作 ， 是 不应 仅仅 把 它看作是几张计划表 的编制， 更重要 的是项 目 本管理的 决策过程 ， 成 即选定技 术上可行， 经济上合 理的最 优降低成 本方案 。 同时， 通过 成本计划把 目 成本层层分解 ， 标 落实到施工过 程的每 个环 节， 以调动 全体职 工的积极性 ， 有 效地 进行成本控制 。 编制成本计 划的程 序， 因 项 目的规 模大 小、 管理要求 不 同而 不同 ， 大中 型项 目 般采用分级编制 的方式 ， 一 即先由各部 门提 出部 门成 本计划 ， 由项 目经理部 汇总 编 再 制全项 目工程 的成本计 划； 型项 目一般 采用 小 集 中编制 方式， 即由项 目经理 部先编制 各部门 成本计划 ， 再汇总编制全项 目 的成本计划。 三、 目成本控制 项 经 验表明 ， 影响项 目成 本的因素很 多， 对 项 目成本控制 的具体 方法可从 以下几个方面入 手： （） １人工费
建筑工程项目施工成本控制与管理措施(精选7篇)
建筑工程项目施工成本控制与管理措施(精选
7篇)
1. 建筑工程项目施工成本控制与管理的必要性
建筑工程项目的施工成本直接影响到项目的经济效益和企业的盈
利能力。
因此，采取有效的成本控制与管理措施，可以减少项目的成
本支出，提高经济效益，保障企业的盈利能力。
2. 施工成本控制与管理措施的主要内容
施工成本控制与管理措施的主要内容包括：精细化预算、合理化
的设计、全面的材料管理、加强成本核算、优化施工机械设备、科学
合理的劳动力管理和加强项目监管等方面。
3. 精细化预算
精细化预算是指在项目立项之初，根据工程作业的内容、施工方式、材料情况等因素，充分调查、研究和分析后制定的预算。
通过精
细化预算，可以提高预算的准确性和科学性，从而有效控制施工成本。
4. 全面的材料管理
建筑工程项目中，材料费用占据了很大比重，因此全面的材料管
理非常重要。
通过统一采购、合理使用、加强监管等措施，可以有效
控制材料成本，提高施工效率和质量。
5. 科学合理的劳动力管理
劳动力成本是建筑工程项目中不可忽视的一部分。
合理的劳动力管理可以提高劳动力的效率和质量，从而减少不必要的成本支出。
6. 加强项目监管
加强项目监管是建筑工程项目施工成本控制与管理的一个重要环节。
通过加强监管，可以发现和解决成本控制方面的问题，从而降低成本支出，提高经济效益。
7. 结语
建筑工程项目施工成本控制与管理是确保项目经济效益和企业盈利能力的重要保障。
本文介绍了该方面的几个主要措施，希望对相关从业人员有所帮助。
论建设工程项目施工成本管理论文
论建设工程项目施工成本管理中图分类号： f406.72 文献标识码： a 文章编号：追求利润、实现盈利是企业经营的最终目标。
随着建筑市场不断规范、完善，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量优、工期短、造价低的建筑产品，而工程项目效益好坏直接影响企业的经济效益，因此，在保证质量、工期的前提下，做好施工项目的成本管理，是提高企业效益的关键。
1、施工项目成本管理的重要性及意义1.1项目成本管理的重要性工程项目成本管理是贯穿工程项目的整个过程，涉及到项目部的每一位施工人员及其工作内容，是项目经理部通过有效的进度计划管理、合理的资源调配，可行的技术措施及其正确的实施，严格进行项目管理，杜绝疏漏，消除不合理的配置与可能的资源闲置、违禁使用，对工程整个过程要有充分的计划性与预见性，以满足顾客在工程质量、安全、进度等方面的要求，并使项目取得尽可能大的效益，促进企业的发展。
1.2项目成本管理的意义1.2.1通过工程项目成本管理，是项目全体员工改变观念，对项目成本管理有一个全面的、系统的理解，并使全体员工积极地参与成本管理，提高全体员工的参与意识及积极性，增强项目的管理水平，提高项目的经济效益。
1.2.2通过工程项目成本管理，有助于全体员工对合同条款、监理程序、合同外收支、增收节支的途径方面进一步学习，有助于锻炼全体员工在工程质量、进度、安全、文明施工、成本等方面全面发展，造就管理工程的复合型人才，最终使项目获得尽可能大的经济效益。
2、加强施工项目成本管理的措施2.1组建项目经理部，建立项目施工成本责任制建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，项目经理下设质检员、技术员、安全员、材料员、器材员、资料员及各专业班组长。
要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念、成本观念，对项目的盈亏负责。
项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。
为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全员、全过程的动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
论施工企业项目成本管理
MA N AGEMENT企业管理部门，肯定会出现不同的设备条件、产品销售情况，造成不同部门之间的效益不同，员工收入存在差异。
公司需要尽可能的完善平衡制度。
（3）政策原因。
政策不一样，分配就不一样，不公平心理随只而来。
公司的管理者尽可能的做到公平。
五、结束语企业通过实施绩效考核来达到员工心理因素的最优，出现问题在所难免，只有清楚的分析问题的根源，有针对地、及时准确地采用适当的办法与员工沟通好，从而充分发挥绩效考核和员工在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
◆参考文献：[1]鲁百年．企业全面绩效管理．北大出版社，2006[2]方振邦．绩效管理．人民大学出版社．2003论施工企业项目成本管理□贾焕祥（国家安全生产监督管理总局大连培训中心，辽宁大连116014）摘要：工程项目成本管理是施工企业管理的核心问题，必须贯彻全员参与，全过程的成本管理监督控制机制，并在几个主要方面采取强化管理。
科学全面考虑工程质量、进度和成本关系，在保证质量前提下，寻找进度与成本的最优施工方案，确保对项目成本的有效控制。
建立健全规范有效的成本管理考核奖罚制度，提升企业项目成本管理水平，减支增效，是企业经营战略的需要。
关键词：项目成本；成本管理；成本控制随着市场经济不断地发展，建筑工程以招投标为主要特征的建筑市场已经形成，在行业市场竞争机制中最突出、最重要的问题体现在造价竞争上，这种竞争归根结底是成本的竞争。
在国家对市场管理的规范化和监管力度日益加强的形势下，施工企业只有在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗降低企业成本，把影响企业成本的各项消耗控制在计划范围之内，通过强化企业内部管理，从管理中要效益，这才是施工企业实现低成本战略和精细化管理的必由之路。
一、项目成本管理中存在的问题1.管理体系不科学、制度不健全由于传统的习惯，一些施工企业尚未形成适应现代化项目管理体系和管理制度，仍处于“无序管理”状况。
主要表现在管理机构不健全，制度不明确，管理方法粗放、简单、落后。
论施工项目成本管理
的成本 目标， 在此过程 中可 以采取相应 的 际能 够 达 到 的水 平 ， 项 目绩 效 考 核 提 供 为 措施 ， 例如经济措施 、 合同措施 、 组织措施 了量 化 的佐 证 。同 时 ， 企 业 的 奖 罚 提 供 为
和及 时措施等等 。 其实项 目成本管理就是 依 据 ， 企 业 工 资 分 配 制 度 、 为 内部 人 事 制
针对上述网点租赁现状 ， 笔者建议采
（ ） 一 由总 行 制 定 统 一 的 营 业 网 点 租
网点租赁 的首要环节， 需要有科学的富有 国有银行 的重要工作 ， 网点建设投入 力度 取 以下 措 施 ： 策基本依赖于传统经验和主观判 断， 决策 评价财务 资源 执行效率和效 果 的重要 手 赁 管 理 办 法 、 作 流 程 ， 操 引进 品 牌 连 锁 店 信 息以人工收集分析为主， 缺乏系统数据 段 ， 目前 该 行 仅对 部 分 项 目 （ 赁 ＋ 修 合 铺 的 先进 网点 选 址经 验 和 理 论 ， 强 基础 租 装 加 支持和先进理论指导 ， 尚未引入主客流动 计大于 １０万元） ０ 的部分 内容进行 了后续 化、 规范化、 科学化管理 ， 提高网点租赁管 线性法 、 比较竞争优势法及渠道协 同法等 评估 ， 评价结果不能全面反映 网点租赁管 理 水 平 。 现代选址方法理论 。如 ， 一般未对拟选择 理的总体情况 。同时， 目后续评价也是 项 （ 各 级行都要制 定网点建设 总体 二） 网址所在地 的中长 期城市规划 、周 围环 对 网 点 建 设 相 关 决 策 部 门 及 人 员 的 最 终 目标 ， 区别对待 ， 稳步推进 ， 抓住现阶段鼓
进 行 认 真 、 细 、 整 的收 集 、 析 ， 策 进行修订 。 详 完 分 决 其中面积标准设定 由业务数据 用 房 成 本 结构 。
施工项目的成本管理模式
施工项目的成本管理模式嘿，朋友！咱们来聊聊施工项目的成本管理模式。
您想想，施工项目就像一场大冒险，成本管理那可是这场冒险中的关键秘籍。
要是没管好，那可就像没带地图就闯进了迷宫，晕头转向，找不到出路！先来说说成本规划。
这就好比你出门前得先想好路线，带多少钱，准备哪些东西。
施工项目也一样，得提前把成本算清楚，材料要多少，人工要多少，设备租赁又要多少。
要是没规划好，那不是瞎搞嘛！比如说盖一栋大楼，不提前算好水泥、钢筋的用量，到时候缺这少那，工期延误，成本蹭蹭涨，那不是给自己找麻烦？然后是成本控制。
这就像是给你的钱包加上一把锁。
每一笔钱的支出都得精打细算，不能随便乱花。
比如说采购材料，不能只看价格低，还得看质量好不好，不然用不了多久就得返工，那不是赔了夫人又折兵？再比如工人干活，得合理安排工时，不能磨洋工，不然工资发出去不少，活没干多少，这成本能不高？还有成本核算。
这就好比定期给你的冒险之旅做个小结。
看看花了多少钱，干了多少活，是不是在预算范围内。
要是超支了，得赶紧找找原因，是材料浪费了，还是人工效率低了？及时发现问题，才能及时解决。
成本分析也很重要。
这就像医生给病人看病，得找出病根在哪里。
通过分析成本数据，看看哪些地方可以节省，哪些地方需要加大投入。
比如说发现某个施工环节成本过高，是工艺不合理，还是管理有漏洞？找到原因，对症下药。
最后是成本考核。
这就像是给你的冒险队员打分，干得好的有奖励，干得不好的得批评。
通过考核，让大家都有成本意识，都知道要节约成本。
总之，施工项目的成本管理模式就像是一套精密的仪器，每个环节都得紧密配合，才能发挥最大的作用。
如果哪一个环节出了问题，那整个项目都可能陷入困境。
所以，咱们可不能掉以轻心，得把成本管理这事儿放在心上，认真做好，这样才能让施工项目顺利进行，赚得盆满钵满！您说是不是这个理儿？。
论施工项目的目标成本管理
其是 项 目没有 责任制 、没有 口标 成本分 解 、责权 利落实不 到人 ，则更 滋长 了项 目 人员 的消极怠 工情 绪 。加 上现场人 员流动较频 繁 ，工作 部
工程作 为施工企业 的产品 ，由于 结 构 、规模 和施 工环境各不 相 不连 续 ，干多 干少收 人差不 多 ，责任心 不强 。坚 持权责利 相结 合 的原
行 为 ，它管理 的对象 只有一 个工程项 口，随着这个 ＿程 的完＿而结 束 个样 。ｆ好 坏一个 样的局 面 ；即使兑 现了也是受 奖的不公 ，受罚 的 Ｔ Ｔ ｌ ： 其历史 使命 。不管该 工程项 目的 目 成本是 否能实 现 ．仅 在此一举 ， 标 不服 。很 多情 况是 ：对 本 该受重奖 的人员施 以重奖 ，又怕别人 跟红 。 再无 回旋 余地， 足见作为＿ Ｔ程成本控制 依据 的 目 成本 的制定复杂而 重 所 以意思 一 就 算 了 ；对于 本该受 处罚 的人员 ，碍 于情 批评 一下 了 标 Ｆ
本 ，而 忽略了该工程 的现场环境 以及施 工条件 以及工 期 的要求 ，项 日 部 的 日标责 任成本 ；项 日经 理部应根 据 目标责 任成本编制责任 预算 。
经理 部 内部又 将这 一 日标成 本按 照 工程 成本 的构成 即人 工 费 、材料
费 、施 工机械费 、间接赞用等按 同比例套算 下来 ，而不管这些 成本项 的预算成本 。
目到底有 多大 的利润 空间 。在项 目成本 管理措 施方 面 ，只有 简单 的规 首先 ，将 计取 的间接 赀川 、汁划利润 、定额编 制测定费等项 目从 章制度 ，具体 由谁去 做 ，怎样做 ，做 到什么程 度都 没有提及 。都是一 巾标额 巾减掉 ；按 斟家 现行规 定工 程税金一 般在工程 所在地交纳 ，在 些空洞 的理论性规定 ，根本无法 执行 。这样 的 目标成 本 由于没有和实 确定预算 成本 中的税金 时 ，先 看 向业 主收取 的税金够 不够交纳 ，如果 际施工 程序结合起来 ，可操作性 差 ，起 不到控 制作用 ，更无 法分析 出 超 过或不 够时 ，要 按实 际应交 数予 以测整 ；现场经 费中的临时设施 赞 成本差 异产生 的原 因。因为各 工程项 目之 间没有可 比性 ，结果 到下一 根据实际需 要进行调 整 ，先将 从 业主方 收取 的金额减掉， 再根据施 工现 个工程项 目照样如此 ，使 目 标成 本永远 停留在 目 上 。 标 场实际情 况 Ｉ项 目经理 部提 出该 项 赞用计划 ，经企业 （ ｊ ． Ｉ 或分公 司 ）
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文章编号:1004-6011(2007)03-0060-04论施工项目成本管理李景梅, 周晓静, 连春琦(北京建筑工程学院经济与管理工程学院,北京 100044)摘 要:为了更好的使施工企业在激烈的市场竞争中获得立足之地,必须要做好施工项目的成本管理工作.目前,很多施工企业在施工项目成本管理中存在着一定的问题,针对这些问题,根据造价管理理论知识以及施工现场实际经验,提出了一些切实可行的解决措施,以期对施工企业的项目成本管理有所帮助.关键词:施工项目;项目成本;成本管理中图分类号:F285文献标志码:AResearch on Cost Management of Construction ProjectLi Jingmei,Zhou Xiaojing,Lian Chunqi(School of Economics and M anagement Engineeri ng,BU CEA Beiji ng 100044)Abstract :Construction companies should control w ell in cost management to get the place in building market because of the tremendous contention.Now ,there are a lot of companies having problems in cost management.For dealing w ith these problems,using cost manag ement know ledge and experience of working in building spot some resolutions are given to help construction companies in cost management.Key words :construction project;project cost;cost m anagement 收稿日期:2007-05-09作者简介:李景梅(1979 ),女,硕士研究生,研究方向:建筑经济.随着我国经济的飞速发展,建筑市场的竞争也日趋激烈.施工企业在投标方竟相压价、发包方倾向低价中标的情况下,只有尽可能降低投标价格,才有可能在市场经济环境中争取到立足之地.低价中标承揽工程致使施工单位面临着亏损的风险.为规避风险的发生,在保证工程质量的前提下,施工企业必须加强项目成本管理.尽管施工企业为了控制成本,采取了项目承包、全员成本控制等措施,但是仍然存在着许多不容忽视的问题,例如:项目成本管理办法更多时候只停留在形式上,并没有充分贯彻到施工项目日常管理的工作中;权、责、利结合的程度不够;大多数情况下,项目成本控制仍处于事后控制状态,忽视事前控制、事中控制;技术、生产指挥工作与经济工作沟通不到位;缺少对影响成本的外在因素的控制等等.项目成本管理不善问题的存在,必然会影响企业的生存与发展.施工企业必须去思考项目成本问题,对项目成本管理提出相应措施.本文结合在施工现场的工作经历及造价理论知识,针对如何解决施工项目成本管理存在的问题谈谈自己一些浅显的看法和体会,希望能对施工企业的项目成本管理工作的改善起到积极作用.1 树立全员、全过程控制成本的意识,贯彻责、权、利相结合的原则施工项目的项目部中,每名员工都是项目经济第23卷第3期2007年9月北京建筑工程学院学报Journal o f Beijing U niversity of Civil Engineer ing and Ar chitecture V ol.23N o.3Sep.2007活动不可缺少的一分子,项目经济活动成果又与员工的切身利益息息相关.因此,项目成本的控制需要每个职工共同关心,把成本目标落实到每个人,真正树立起全员控制的观念.项目成本不仅发生在施工期间,它涉及到项目的整个过程.在投标决策阶段,应该正确估量这个标该不该投.在报价阶段,要本着经济、新颖、实用的原则编制技术方案;在了解材料市场价格的基础上,组织有丰富的现场经验、懂得施工工艺的预算员编制经济标的标书,才能保证所报价格综合内容的完整性.这一点在市政工程上表现得尤为突出,如在市区修建道路,要把新建道路和原有的道路顺接起来,这就需要在交接处把原道路进行切割再顺接,才能保证顺接完好,这一工序在图纸中没有反映,而具备现场施工经验的人在报价中就会将此工序发生的成本计入报价.在合同签订阶段,要周全地考虑对成本有影响的方面,例如在招标文件允许范围内约定好结算方式、材料价差的确认问题、政府机构颁发的文件执行问题等.在施工阶段,设计好成本目标,采取技术和经济相结合的有效手段,确保工程质量和安全文明施工,避免因返工造成的浪费和安全事故造成的损失,计量人员到现场实事求是地计量,预算员注意对新材料损耗及新工艺用工的测算,避免在工程完工后与劳务队和材料供应商扯皮,做到各业务口互相衔接,每个月进行成本核算,发现问题、分析原因并及时纠正偏差.在竣工验收阶段,发现问题及早处理,避免损失范围的扩大,依据图纸、招标文件、报价书、施工合同、工程洽商及政府颁发的有关文件编制工程结算书,并与甲方进行结算谈判.要让成本控制落到实处,必须贯彻权、责、利相结合的原则.在项目部内部对各业务口进行承包,各业务口享有相应的职权、承担相应的责任、缴纳一定的风险抵押金并约定好如何奖惩,各业务口再把责任落实到每个人,层层承包,使大家感受到控制成本就是对自身利益的保护.2 严抓人、材、机、专业工程分包和现场经费控制工程项目的人、材、机费用要占项目总成本的90%以上,因此人、材、机费用的控制就成为成本管理的核心内容.2 1 人工费控制人工费是成本控制中必不可少的一部分.很多工程项目都发生人工费亏损的现象,这与项目部的劳务管理有着直接关系.2 1 1 正确选择劳务队根据工程项目的概况邀请有实力的队伍进行投标,有利于工程施工的顺利开展,避免由于小队伍进场造成的劳动力供应不足、技术力量不过关、小队伍中途撤场等事件发生而导致的成本加大.2 1 2 合理签订劳务经济合同综合考虑定额含量、市场单价、施工图纸、施工单位报价等多方面因素来确定劳务价格.在合同条款中约定好质量、工期、造价、安全文明施工等条款.2 13 施工过程中要对劳务队指导并监控部分项目管理人员认为找到了合适的队伍就不用自己管太多具体的事情了,在建筑工程施工中,这种想法尤为普遍.放手不管的后果将是质量、工期、成本失控,造成的损失无法挽回.对民工在施工过程中不但要监控,更要给予指导,做到成本及时控制.2 1 4 劳务结算这是需要各业务口共同完成的一项工作.材料部门与预算部门共同测算材料节余情况、技术部门对洽商进行核对、生产部门确认施工部位,预算部门与劳务队进行谈判确定最终造价.2 1 5 零工控制为避免发生大量零工,房建工程中零工一般按定额用工的10%包干使用;市政工程采用计时工单进行计量,工单注明何时、何地、何事、谁派工,收工后及时签单并报给预算人员.2 2 材料费控制材料成本大约占工程直接费的75%左右.材料成本控制的如何,对项目成本的控制至关重要.2 2 1 采购管理主材采购采用招标办法,邀请合格的供应商参加投标,本着高质量、低价格、重信誉的原则确定供应商.模板、脚手架、辅料等不容易控制的材料承包给劳务队,由其自主租赁采购,项目部把质量关,这样可以减少只求工作量而不顾材料用量造成的损失.2 2 2 动态管理61第3期李景梅等:论施工项目成本管理材料进场前,技术部门必须按施工进度计划准确计算材料用量,避免材料多进造成的浪费、材料少进影响施工造成的工期延误;材料使用过程中,制定材料收发管理办法,参照定额用量与劳务队签订材料节余分成、浪费罚款的合同条款;材料使用后的废料不能随意流失,例如钢筋的损耗完全可以变现冲回部分成本,大多数项目对这方面管理还不够.2 23 材料结算管理材料结算应由传统的小票结算方式向图纸量(或清单量)加一定损耗量的结算方式过度.小票结算给供应商提供了 缺吨少车 的机会,一个工程下来可能发生某种材料用量是定额用量数倍的情况,由此造成的成本损失无法挽回;按图纸量或清单量结算基本能保证材料用量的收支持平,本着谁的责任谁承担的原则,如果因现场管理或返工造成材料浪费,应追究相关部门、人员责任,而供应商不必承担因此造成的损失,对地材等易耗材料也考虑一定的损耗,使供需双方共担风险.2 3 机械费控制机械是现代施工必不可少的手段,机械管理工作到位既能保证工程如期进行,又能使机械费用控制在合理范围之内,从而达到成本控制的目的.首先,要依据方案选择适合项目施工的机械,聘用懂规范、操作熟练的机械员,以求安全、高效施工.再者,要依据市场上机械费租赁价格、综合考虑施工中机械使用台班数、定额中台班含量及投标书中各种台班数量,将机械承包给劳务或分包队,由项目管理人员确定机械型号、品牌,承包方自行租赁机械,项目部不再参与机械价格管理.2 4 加强专业工程分包费用的控制对专业性较强的工程项目如防水、土方、门窗、护坡桩等工程采取分包模式进行施工更有利于成本控制.专业施工队长期从事同一项工作内容,对材料的进货渠道更清楚、定购材料价格更便宜、工人们的操作水平更高,以合理的价格将专业工程分包给专业队,对总分包双方都有利.在实现项目成本目标的同时,项目部业务人员要严把分包合同关,对工期、质量、价格等目标进行监督、全权负责.2 5 现场经费控制现场经费伴随项目的实施而发生,工期拖延、现场管理人员缺少成本意识是导致现场经费超标的主要原因.协调各方关系,促使工程顺利进行,避免工期拖延;对业务招待费、办公用品费等经常发生的费用进行测算,实行部门承包制.3 技术、生产工作的进行要兼顾经济因素3 1 施工方案的技术经济分析是成本控制工作的内容之一施工方案不同,所用工期及人力、物资、机具的安排、使用就不同,因而发生的费用也不同.制定施工方案要依据合同工期要求,结合项目的规模、性质、复杂程度、现场及周边条件、设备情况、人员素质等因素综合考虑,同时编制几组施工方案进行论证,从中选择合理、经济的施工方案.合理安排好工期,使工程连续施工就可避免机械的闲置和多次进出场,从而减少机械费的不必要支出;合理安排工期,使某些工程如管线工程、土路床施工尽量避开雨季施工,可达到降低土方施工成本、保证工程质量、减少因工期拖延而发生的现场经费.3 2 工程设计变更、技术措施及洽商的签订不能忽视成本问题技术部门在洽商、技术措施等工作中应主动与预算人员沟通,预算人员也要积极配合.比如,在深机坑施工中为防止塌方现象的发生,可采用加大防坡、护坡桩等几种措施,这就需要技术与经营人员共同测算哪种措施更经济些,然后再确定按哪项措施施工.3 3 生产调度工作不能脱离成本管理孤立进行主管生产人员能否按施工方案指挥施工、指挥过程中是否顾及到了成本管理,直接影响到机械、人工、材料的消耗量,甚至会影响到工程质量.在施工中,生产调度人员的现场经验很重要,如在深基坑开挖时土方的堆放问题,有经验的生产管理人员就会综合考虑挖出的土质能否用来回填沟槽、沟槽边大约能堆放多少土不至于沟槽塌方、现场允许的纳土点设在什么位置更便于后面的工序施工等问题.如果缺少现场施工经验,就会发生太多不必要支出,甚至导致安全事故的发生,如施工现场土方多次倒运、施工材料在现场倒来倒去、出现塌方问题后再去卸沟槽边的土方等诸多重复工作,势必导致人工与机械消耗的加大、材料损耗增加,造成工程成本的浪费.62北京建筑工程学院学报2007年4 外在因素对项目成本的影响4 1 做好前期考察,避免工程不能开工或停工情况项目中标后,大多数项目能如期开工,但也存在相当一部分项目因拆迁不到位、周边居民的民扰、资金等问题而迟迟不能不开工或开工后又停工,使项目部的现场经费严重超支,甚至发生因项目取消而导致临设费的全部浪费,但大多数甲方不愿赔偿此费用.针对此情形,公司在投标时要做好前期考察工作,减少类似现象的发生;一旦发生该情况,项目经理部相关人员要搜集好相关资料向甲方索赔,或请求法律援助来减少项目部的损失.4 2 抢工、创优的费用要合理争取工期是影响项目成本的一个重要因素,工期拖延会导致项目成本增加,同样,不合理的抢工也会加大成本.甲方为提前投入使用、公司为树立形象而要求项目抢工的现象经常发生,项目部作为成本核算中心要向甲方、公司争取因抢工而发生的费用.争创优质工程也会加大资金投入,公司为获 鲁班奖 、 长城杯 等荣誉,项目部就必须采购最优质的材料、花更多的工费进行施工.创优的费用完全由项目部承担不尽合理,公司应该承担相应的费用以降低项目部的成本.4 3 不可抗力造成的成本增加应合理分担不可抗力引起的工程成本增加,项目部相关人员要力争让甲方承担一定的损失,使项目部减轻成本负担.5 结束语项目成本控制的成功,需要所有参与者共同努力.要有理论指导,更要有实践经验的积累;注重工程的形象进度,也不能忽略生产、技术与经济的关系;从工程项目自身挖掘成本节余的同时,做好外在因素影响成本的分析工作;成本控制不仅仅是施工阶段的工作,而是贯穿项目全过程的任务.管理者要不断更新经营理念、与时俱进、总结经验,创建低成本、高质量的产品,才会在竞争残酷的市场中获得企业的生存空间.参考文献:[1] 廖天平,何永萍.建筑工程造价管理[M].重庆:重庆大学出版社,2003[2] 尹贻林.工程造价管理相关知识[M].北京:中国计划出版社,2001[3] 白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,1999[4] 罗福周.建设工程造价与计价实务全书[M].北京:中国建材工业出版社,1999[5] 尹贻林.构建符合市场经济的工程造价管理系统[J].工程造价管理,2001,(1)[6] 迟晓明.工程造价案例分析[M].北京:机械工业出版社,2005[7] 汤蓉.我国新兴工程总承包企业面临的问题分析[J].建筑技术开发,2005,(1)[8] 张睿.建筑施工中的成本控制[J].山西建筑,2005,(3)[9] 刑德芬.关于建设项目工程造价的控制[J].低温建筑技术,2005,(1)[10] 杨兵.浅谈项目决策与工程造价的关系及影响因素[J].山西建筑,2003,(4)[责任编辑:佟启巾]63第3期李景梅等:论施工项目成本管理。