莱茵达管理流程提交版
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MSD管理程序
MSD管理程序文件更改记录表1 目的规范MSD部品的管控流程，防止MSD部品因不当管理而影响其品质，确保产品质量。
2适用范围适用于与MSD部品的采购、检验、储存和使用全过程相关的单位和个人。
3相关文件FSX-PE1009部品认定管理程序FSX-PA8004 进货检验和试验管理程序FSX-PE0001 仓储管理程序4 术语和定义4.1 MSD：潮湿敏感性元件(moisture-sensitive device)4.2 设计部门：包括研发中心和技术工艺部技术课。
5 职责和权限5.1 设计部门5.1.1 负责确认新认定的部品是否为MSD部品并在“部品认定报告”中标出。
5.1.2 负责新认定部品的“部品规格书”中有关MSD部品防潮等级、包装、标签要求等资料的确认。
5.2 采购部5.2.1 负责向MSD部品供应商了解并索要MSD部品的防护要求等技术资料。
5.2.2 与MSD部品供应商的联络及不合格部品的处理工作。
5.3 品保部5.3.1 负责“MSD部品清单”(FSX-SA8017)的制订和维护。
5.3.2 负责MSD部品的收货、检验及不合格MSD部品的反馈。
5.4 产销部5.4.1 负责MSD部品的搬运、储存、防护和进出库管理工作。
5.5使用单位5.5.1负责MSD部品的领用、使用过程的防护和使用异常的反馈。
6 流程图无7 活动内容7.1 设计部门在新部品认定时应与供应商沟通，确认该部品是否属于MSD部品。
若属于MSD部品，应要求采购部或自行联系供应商提供相应的防潮等级、包装、标签、储存寿命期限、储存条件、使用条件、在何种情况下必须烘烤以及烘烤条件等资料。
7.2 设计部门对上述资料进行确认并附在“部品规格书”中以作为“部品规格书”的附件，“部品规格书”确认与适用性认定通过后，设计部门将“部品规格书”和“部品认定报告”（“部品认定报告”中注名该部品为“MSD部品”）送品保部部IQC课。
7.3 品保部部IQC课技术人员跟据“部品规格书”与“部品认定报告”中的相关信息对“MSD部品清单”及时更新，并交文控中心发放至相关使用部门。
QAD生管部操作流程
工艺流程设计
明确生产过程中的各个环节和工艺要求，确保生产流程顺畅、高效 。
安全与卫生管理
制定并执行生产现场的安全和卫生管理制度，确保生产环境整洁、 安全。
生产设备管理
设备选型与采购
根据生产需求，选择合适的生产设备，并进行采购和安装。
设备维护与保养
建立设备维护和保养制度，定期检查、维修和保养设备，确保设 备处于良好状态。
问题识别
通过数据分析、员工反馈、客 户投诉等途径，及时发现生产
中存在的问题。
问题诊断
对问题进行深入调查和分析， 找出问题的根本原因和影响因 素。
改进措施制定
针对问题原因，制定相应的改 进措施，如优化生产流程、改 进设备性能、提高员工技能等 。
实施与跟踪
将改进措施落实到具体的责任 人和时间节点，并持续跟踪改 进效果，确保问题得到有效解
售后服务
提供售后服务，处理客户反馈和 投诉，并持续改进产品质量和生 产流程。
02
生产计划管理
生产计划制定
评估产能和资源
制定生产计划
根据现有设备、人力、物料等资源， 评估生产能力和效率，为制定生产计 划提供依据。
根据产能评估和生产需求，制定详细 的生产计划，包括产品种类、数量、 生产时间等。
确定生产需求
通过严格的质量控制和质 量保证措施，确保生产出 的产品符合客户要求和行 业标准。
优化供应链管理
与供应商建立紧密的合作 关系，确保原材料和零部 件的稳定供应，降低库存 成本。
流程概述
接收订单
生管部接收客户订单，并 进行初步审核和确认。
制定生产计划
根据订单需求和现有资源 情况，制定详细的生产计 划，包括生产数量、时间 表和所需资源等。
明确生产过程中的各个环节和工艺要求，确保生产流程顺畅、高效 。
安全与卫生管理
制定并执行生产现场的安全和卫生管理制度，确保生产环境整洁、 安全。
生产设备管理
设备选型与采购
根据生产需求，选择合适的生产设备，并进行采购和安装。
设备维护与保养
建立设备维护和保养制度，定期检查、维修和保养设备，确保设 备处于良好状态。
问题识别
通过数据分析、员工反馈、客 户投诉等途径，及时发现生产
中存在的问题。
问题诊断
对问题进行深入调查和分析， 找出问题的根本原因和影响因 素。
改进措施制定
针对问题原因，制定相应的改 进措施，如优化生产流程、改 进设备性能、提高员工技能等 。
实施与跟踪
将改进措施落实到具体的责任 人和时间节点，并持续跟踪改 进效果，确保问题得到有效解
售后服务
提供售后服务，处理客户反馈和 投诉，并持续改进产品质量和生 产流程。
02
生产计划管理
生产计划制定
评估产能和资源
制定生产计划
根据现有设备、人力、物料等资源， 评估生产能力和效率，为制定生产计 划提供依据。
根据产能评估和生产需求，制定详细 的生产计划，包括产品种类、数量、 生产时间等。
确定生产需求
通过严格的质量控制和质 量保证措施，确保生产出 的产品符合客户要求和行 业标准。
优化供应链管理
与供应商建立紧密的合作 关系，确保原材料和零部 件的稳定供应，降低库存 成本。
流程概述
接收订单
生管部接收客户订单，并 进行初步审核和确认。
制定生产计划
根据订单需求和现有资源 情况，制定详细的生产计 划，包括生产数量、时间 表和所需资源等。
绩效体系方案
房地产集团公 司税前利润
1.2 房地产集团业 税前利润
1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银 行融资渠道，保证银行融资，支 撑业务增长 1.2.2 构建集团层面的核心竞争 力，培育发展房地产相关业务
1.3严格控制总部管理费用 开支 1.4合理规划融资结构，控制融 资成本 1.5 税务筹划 1.6 资产保值增值
集团财务总监目标责任书
半年度 目标 —— 莱茵达集团经营计划目标 集团费用预算目标 莱茵达集团经营计划目标 莱茵达集团经营计划目标 见下 —— 权重 —— 10% 20% 30% 10% 30% —— 阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 目标 莱茵达集团经营计划目标 莱茵达集团经营计划目标 集团费用预算目标 莱茵达集团经营计划目标 莱茵达集团经营计划目标 见下 以员工培养计划为考核标准 年度 权重 15% 10% 15% 25% 5% 20% 10% 权重 4 2 1 3
• 员工培养指标
• 客户满意度
• 内部服务承诺履行率 • 员工培养计划达成率
• 定量指标
员工培养 指标
• 定量指标
9
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
通过价值树明确莱茵达价值实现体系
南京莱茵达税前 利润 南通莱茵达税前 利润 XX房地产子公司 税前利润
签订绩效合同
绩效辅导/监控
绩效考评
关键活动
• 明确公司年度经 营目标 • 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 • 确定指标结构及 权重 • 考核指标体 系
• 制定衡量标 准 • 起草业绩合 同 • 审批并签订 关键岗位的 业绩合同
业务流程图
生产进度 输入电脑
物需跟踪单 结算
2、客户 紧急PO 接受时先 查清原材 料的状 况，无库
9
LeeLoy Manufact ory Limited 利来皮具 制品(东 莞)有限 公司
顺序
1
总经理/ 董事长
审核批 准购置
结算
存时先要 及时通知 采购员
订料。
机器设备管理流程图
受控章
文件编号 LEE-WIP-A-003 生效日期
3
纳期
4
确认
5
6
复印订单传 PMC部
审查客 户纳期
按期交货 协定的纳期
制定生产计划 生产
纳期由生 管部确 认，或 与客户协 定实际纳 期。
LeeLoy
Manufact
ory
Limited 利来皮具 制品(东 莞)有限 公司
PMC（采
顺序
供应商
购员）
采购管理流程图
受控章
文件编号 LEE-WIP-A-003 生效日期
文件分发
LeeLoy
Manufact
ory
Limited 利来皮具 制品(东 莞)有限 公司
来料检验（IQC）管理流程图
受控章
文件编号 LEE-WIP-A-003 生效日期
2005/3/10 制订人 吕
制订部门 行政部
版次
A/0
审核人
制订日期
2005/3/10 页码
第5页
批准人
顺序
1
供应商
按采购订单 交期/排期来料
Manufact
ory
Limited 利来皮具 制品(东 莞)有限 公司
顺序
客户
总经理
打样需求
Appendix3管理流程手册 (2)
• 制定股份公司、各营业 本部和业务单元未来五 年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进 行竞争，以及量化的业 务目标及资源需求预测
• 公司总经理通过对各营 业本部和业务单位战略 规划的严格质询，指导 其战略发展方向
• 制定于五年战略目标相 一致、且有现实基础的 一年目标，指导经营计 划的落实
3-2
• 向高层领导汇报战略规划
初稿
• 协助管理委员会，筹备各营
业本部战略质询会
• 协助股份公司领导分析各营
业本部所提出的规划内容， 准备质询问题
• 参与质询会提出质询建议 • 根据各营业本部战略质询会
的决议/结论，总结完成股 份公司的一年规划
• 收集各营业本部按战略质询
会结论修正后的年度规划
• 负责汇总送审并下达
广电股份管理流程工作进度表
SVA010709SH(2000GB)_Process
主要活动
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
• 战略规划流程 –设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动
分析/研究
业务单位 质询会
营业本部 质询会
双月报告
双月报告
双月报告
双月报告
人力资源业 绩管理流程
三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有
机的整体
战略规 划流程
经营计划/ 预算流程
• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算，作为股份公 司总经理和营业本部、业务单位领导 之间的“业绩合同”。
• 股份公司总经理通过对经营/预算计 划的严格质询、考核，指导营业本部、 业务单位经营运作
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指导，依据 自身情况，市场、顾客等 现实数据支持，修正业务 和产品规划，并制订本单 位一年目标，，1.1-1.7( c)
顶级外资企业薪酬体系及绩效管理方案
莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议
莱茵达建议薪酬表
职级
薪酬中位值
职级跨度
年收入最小值
年收入下四分位值
年收入中值
年收入上四分位
年收入最大值
级差
66
907,086
60%
697,758
802,422
907,086
1,011,750
1,116,413
1.25
65
725,669
558,207
641,938
725,669
© 2005 Capgemini — All rights reserved
总计1210分
5
705
115
10
130
10
260
10
影响
沟通
创新
知识
© 2005 Capgemini — All rights reserved
总分范围
职级
26－50
40
51－75
41
76－ 100
职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差
© 2005 Capgemini — All rights reserved
职级薪酬分位及特点
职级带宽
最高值
中位值
最低值
经验丰富,有机会可考虑提拔
有经验，业绩优异
能力达到岗位要求
有潜力，需要更多开发
新任职者
个人薪资在结构中的位置
45级
46级
© 2005 Capgemini — All rights reserved
薪酬体系改善指向
莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置 各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平
莱茵达员工薪酬的组成部分 各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则
莱茵达建议薪酬表
职级
薪酬中位值
职级跨度
年收入最小值
年收入下四分位值
年收入中值
年收入上四分位
年收入最大值
级差
66
907,086
60%
697,758
802,422
907,086
1,011,750
1,116,413
1.25
65
725,669
558,207
641,938
725,669
© 2005 Capgemini — All rights reserved
总计1210分
5
705
115
10
130
10
260
10
影响
沟通
创新
知识
© 2005 Capgemini — All rights reserved
总分范围
职级
26－50
40
51－75
41
76－ 100
职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差
© 2005 Capgemini — All rights reserved
职级薪酬分位及特点
职级带宽
最高值
中位值
最低值
经验丰富,有机会可考虑提拔
有经验，业绩优异
能力达到岗位要求
有潜力，需要更多开发
新任职者
个人薪资在结构中的位置
45级
46级
© 2005 Capgemini — All rights reserved
薪酬体系改善指向
莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置 各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平
莱茵达员工薪酬的组成部分 各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则
REACH管控程序
7.附件
No.
物质名称
1
4,4’-二氨基二苯甲烷
2 邻苯二甲酸甲苯基丁酯（BBP）
邻苯二甲酸二（2-乙基己基）酯 3
(DEHP)
4
邻苯二甲酸二丁基酯(DBP)
REACH 物质管控标准
CAS No.
EC No.
常见用途
101-77-9 85-68-7
202-974-4 201-622-7
偶氮染料，橡胶的环氧树脂固化剂 乙烯基泡沫，耐火砖和合成皮革的增塑剂
81-15-2
7 短链氯化石蜡（C10-C13）(SCCP) 85535-84-8
8
二氯化钴
7646-79-9
25637-99-4
3194-55-6
六溴环十二烷（HBCDD）及所有
9
(134237-50-6,
主要的非对映异构体(HBCDD)
134237-51-7，
134237-52-8)
10588-01-9,
Control Limit 0.10% 0.10%
117-81-7
204-211-0 PVC 增塑剂，液压液体和电容器里的绝缘体 0.10%
84-74-2
201-557-4 增塑剂，粘合剂和印刷油墨的溪市远辉照明电器有限公司
文件版次：A/0
5
蒽
120-12-7
6
二甲苯麝香（MX）
4.12.相关文件的发行、废除按《文件和资料控制程序》执行。 5.相关文件
工程 ECN 管制程序 内部品质稽核管制程序 REACH 法规 质量记录控制程序 供应商管理控制程序 进货检验控制程序 过程检验控制程序 纠正和预防措施控制程序 REACH 物质管控标准
6.质量记录(相关表单）
No.
物质名称
1
4,4’-二氨基二苯甲烷
2 邻苯二甲酸甲苯基丁酯（BBP）
邻苯二甲酸二（2-乙基己基）酯 3
(DEHP)
4
邻苯二甲酸二丁基酯(DBP)
REACH 物质管控标准
CAS No.
EC No.
常见用途
101-77-9 85-68-7
202-974-4 201-622-7
偶氮染料，橡胶的环氧树脂固化剂 乙烯基泡沫，耐火砖和合成皮革的增塑剂
81-15-2
7 短链氯化石蜡（C10-C13）(SCCP) 85535-84-8
8
二氯化钴
7646-79-9
25637-99-4
3194-55-6
六溴环十二烷（HBCDD）及所有
9
(134237-50-6,
主要的非对映异构体(HBCDD)
134237-51-7，
134237-52-8)
10588-01-9,
Control Limit 0.10% 0.10%
117-81-7
204-211-0 PVC 增塑剂，液压液体和电容器里的绝缘体 0.10%
84-74-2
201-557-4 增塑剂，粘合剂和印刷油墨的溪市远辉照明电器有限公司
文件版次：A/0
5
蒽
120-12-7
6
二甲苯麝香（MX）
4.12.相关文件的发行、废除按《文件和资料控制程序》执行。 5.相关文件
工程 ECN 管制程序 内部品质稽核管制程序 REACH 法规 质量记录控制程序 供应商管理控制程序 进货检验控制程序 过程检验控制程序 纠正和预防措施控制程序 REACH 物质管控标准
6.质量记录(相关表单）
Appendix3管理流程手册
求
汇总信息、 核实准确性
提出 质疑
核实资料
审批确定股 份公司五年 战略目的
指导认可
下
达
提出营业本部目
五
的建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
的
年战略目的，
1.1-1.7(a,b)
业务单位担 任人
提供关键信息和剖析，以及 初步的业务和产品开展规划， 1.1-1.7( c)
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报告 第八页，共99页。
• 战略举措
• 财务目的预测
• 制造一致的战略规划重点表
格，分发至各下属机构作为 范本
• 向高层指导汇报战略规划初稿
• 协助管理委员会，准备各营
业本部战略质询会
• 协助股份公司指导剖析各营业本部所
提出的规划内容，预备质讯效果
• 参与质询会提出质询建议 • 依据各营业本部战略质询会的决议/
结论，总结完成股份公司的一年规划
核实资料后上报 供作目的参考
提供关键资料剖析， 以及初步的业务和 产品开展规划， 1.11.7( c)
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性指点
参与并提建议
质询
营业本部战略 质询会
审批后正式确 定股份公司一
年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
业业方业战务战务案单务略略(质y位质单è质w询(询d位ù询ā会会n)单w会èi位)
业绩及趋向 各营业(yíngyè)本部及主要业务单位在所
处行业内的位置及优势、弱点
1.4a 公司未来五年战略目的，分解细化
至年度目的
公司未来五年业务重组 进入哪些新业务行业
汇总信息、 核实准确性
提出 质疑
核实资料
审批确定股 份公司五年 战略目的
指导认可
下
达
提出营业本部目
五
的建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
的
年战略目的，
1.1-1.7(a,b)
业务单位担 任人
提供关键信息和剖析，以及 初步的业务和产品开展规划， 1.1-1.7( c)
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报告 第八页，共99页。
• 战略举措
• 财务目的预测
• 制造一致的战略规划重点表
格，分发至各下属机构作为 范本
• 向高层指导汇报战略规划初稿
• 协助管理委员会，准备各营
业本部战略质询会
• 协助股份公司指导剖析各营业本部所
提出的规划内容，预备质讯效果
• 参与质询会提出质询建议 • 依据各营业本部战略质询会的决议/
结论，总结完成股份公司的一年规划
核实资料后上报 供作目的参考
提供关键资料剖析， 以及初步的业务和 产品开展规划， 1.11.7( c)
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性指点
参与并提建议
质询
营业本部战略 质询会
审批后正式确 定股份公司一
年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
业业方业战务战务案单务略略(质y位质单è质w询(询d位ù询ā会会n)单w会èi位)
业绩及趋向 各营业(yíngyè)本部及主要业务单位在所
处行业内的位置及优势、弱点
1.4a 公司未来五年战略目的，分解细化
至年度目的
公司未来五年业务重组 进入哪些新业务行业
莱茵达房地产集团流程体系65页
-战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理
4
-《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、増长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告）
-《集团战略》丄对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、増长阶梯及核心能力的最终描述， （注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）
计十二个核心管理流程
合胃理流程
H
财蓄计流程
财善理流程
资产管理流程
资金管理流程
绩效考核流程
绩效辅导流程
绩制定流程
番计划置豊流程
番计划,制定流程
三隹略定流程
战買疋流程
战略制定流程
战略制定流程说明文件
流程说明文件
1
-为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
・本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
流程说明文件
1
-为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
-本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程
2
-流程的总责任人是战略发展部经理
-战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略
-各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理
-战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理
-战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批
4
-《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、増长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告）
-《集团战略》丄对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、増长阶梯及核心能力的最终描述， （注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）
计十二个核心管理流程
合胃理流程
H
财蓄计流程
财善理流程
资产管理流程
资金管理流程
绩效考核流程
绩效辅导流程
绩制定流程
番计划置豊流程
番计划,制定流程
三隹略定流程
战買疋流程
战略制定流程
战略制定流程说明文件
流程说明文件
1
-为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
・本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
流程说明文件
1
-为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
-本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程
2
-流程的总责任人是战略发展部经理
-战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略
-各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理
-战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理
-战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批
莱茵达置业股分项目开发治理作业指导书
莱茵达置业股分项目开发治理作业指导书第一章总那么一、为强化莱茵达置业股分（下称：公司）对房地产建设项目的治理，进一步标准房地产建设项目各时期的治理工作程序，提高工程精细化治理的水平，确立公司运营治理中心及各下属公司（下称：项目公司）的治理职责，特制订本指导书。
二、本指导书依照房地产建设项目实施时期的建设程序，编写总那么、建设项目前期工作时期、勘探设计时期、施工预备时期、施工实施时期、完工验收和交付利历时期、附那么共七章，对各时期的要紧工作内容、工作程序及工作职责作了相应规定。
3、公司开发的所有建设项目均实行项目公司全面负责制，公司运营治理中心对项目公司进行监督、指导、效劳和治理。
4、本指导书适用公司投资或控股投资开发的房产建设项目的工程治理工作。
五、公司参股投资开发的房产项目公司可参照本指导书执行。
第二章建设项目前期工作时期的治理建设项目的项目建议书和可行性研究时期通常称为投资前的立项决策时期。
建设项目的可行性研究报告经批准，即可进行基地开发、方案设计（扩初设计）和工程报建。
第一节建设项目前期的要紧工作内容一、基地开发是建设项目前期工作时期的一项重要工作，其要紧任务是取得土地利用权和动迁治理，其目的是为建设项目的实施提供“三通一平”的建设场地。
二、房地产开发建设用地主若是通过土地利用权出让和土地征用的方式取得，建设工程需要利用土地或改变旧址土地利用性质时，必需依照规定向计划治理部门申请《建设用地计划许可证》，并送审设计方案。
3、动迁是对建设基地原有的建筑物、构筑物等地上、地下障碍物实施拆迁、清除工作。
动迁需要对建筑物、构筑物的原利用人、所有人进行安置补偿，并按规定办理报审，取得有关许可手续后方可进行拆除。
4、计划设计方案及总平面图应按计划治理部门核定的设计范围和计划设计要求进行，方案需通过公司设计治理部审核确认后，才予以报审。
五、工程报建一样在工程勘探设计发包前办理，但有很多地域一般是在取得建设工程计划许可证后施工招投标前办理，具体执行时应符合本地的规定。
完整版供应商管理制度及流程
（3）建立突发事件应对小组，负责协调处理供应商风险事件，确保公司利益不受影响。
七、持续改进
7.1内部审计与评估
（1）公司定期对供应商管理制度及流程进行内部审计，查找不足，提出改进措施。
（2）采购部门根据审计结果，调整供应商管理策略，提高采购效率。
7.2供应商满意度调查
（1）公司定期开展供应商满意度调查，了解供应商对公司采购活动的评价和建议。
（2）根据调查结果，公司及时调整管理措施，优化供应商合作体验。
7.3培训与提升
（1）公司组织内部培训，提高采购部门员工的专业能力和服务水平。
（2）鼓励员工参加行业交流活动，了解行业动态，提升公司整体采购水平。
八、信息技术支持
8.1采购信息系统
（1）公司建立完善的采购信息系统，实现供应商信息的电子化管理，提高数据处理效率。
（3）供应商按约定时间交货，采购部门负责验收，并办理入库手续。
3.2质量控制
（1）采购部门在签订合同时，明确产品质量要求，并与供应商达成一致。
（2）采购部门对到货物料进行抽检，如发现质量问题，及时与供应商沟通，要求整改或退货。
（3）生产部门在使用过程中发现物料质量问题，及时反馈给采购部门，采购部门协同供应商解决。
（2）惩罚措施应严格按照公司制度执行，确保供应商的合法权益不受侵害。
十五、市场动态与竞争分析
15.1市场动态监测
（1）公司应关注市场动态，了解行业趋势，为供应商管理提供决策依据。
（2）建立市场动态监测机制，定期收集、分析市场信息，为供应商选择和评估提供支持。
15.2竞争分析
（1）分析竞争对手的供应商管理策略，借鉴其成功经验，优化自身供应商管理流程。
十四、激励机制
14.1供应商奖励
七、持续改进
7.1内部审计与评估
（1）公司定期对供应商管理制度及流程进行内部审计，查找不足，提出改进措施。
（2）采购部门根据审计结果，调整供应商管理策略，提高采购效率。
7.2供应商满意度调查
（1）公司定期开展供应商满意度调查，了解供应商对公司采购活动的评价和建议。
（2）根据调查结果，公司及时调整管理措施，优化供应商合作体验。
7.3培训与提升
（1）公司组织内部培训，提高采购部门员工的专业能力和服务水平。
（2）鼓励员工参加行业交流活动，了解行业动态，提升公司整体采购水平。
八、信息技术支持
8.1采购信息系统
（1）公司建立完善的采购信息系统，实现供应商信息的电子化管理，提高数据处理效率。
（3）供应商按约定时间交货，采购部门负责验收，并办理入库手续。
3.2质量控制
（1）采购部门在签订合同时，明确产品质量要求，并与供应商达成一致。
（2）采购部门对到货物料进行抽检，如发现质量问题，及时与供应商沟通，要求整改或退货。
（3）生产部门在使用过程中发现物料质量问题，及时反馈给采购部门，采购部门协同供应商解决。
（2）惩罚措施应严格按照公司制度执行，确保供应商的合法权益不受侵害。
十五、市场动态与竞争分析
15.1市场动态监测
（1）公司应关注市场动态，了解行业趋势，为供应商管理提供决策依据。
（2）建立市场动态监测机制，定期收集、分析市场信息，为供应商选择和评估提供支持。
15.2竞争分析
（1）分析竞争对手的供应商管理策略，借鉴其成功经验，优化自身供应商管理流程。
十四、激励机制
14.1供应商奖励
Appendix3管理流程手册
广电股份管理流程工作进度表
SVA010709SH(2000GB)_Process
主要活动
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
• 战略规划流程 –设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动
分析/研究
业务单位 质询会
营业本部 质询会
双月报告
双月报告
双月报告
双月报告
处行业内的地位及优势、弱点
1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化
至年度目标
• 公司未来五年业务重组
–进入哪些新业务行业
–放弃哪些产业
–各营业本部的发展侧重点
• 主要战略举措
–新投资、合资、合作、兼并收
购
–关、停、并、转
–业务组合及组织架构的调整
1.5a 股份公司经营及财务目标预测*
• 总销售额/总营业收入 • 投资资本回报(ROIC)
汇总信息
汇总信息、 核实准确性
提 出 质
核实资料 疑
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
下
达
提出营业本
五
部目标建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
标
年战略目标，
1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指导，依据 自身情况，市场、顾客等 现实数据支持，修正业务 和产品规划，并制订本单 位一年目标，，1.1-1.7( c)
形成战略
战略规划和经 营计划切合点
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© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
年度计划预算制定流程(1/2) 年度计划预算制定流程(1/2)
年度计划预算制定流程 流程协调控制部门：集团财务部 决策委员会 高层建议 集团财务部 计划预算总结 三年战略规划 编号： 总责任人：总经济师 其他部门 本流程共2页之第1页 审核: 房地产集团、业务公司 生效日期: 签署： 责任人 备注
莱茵达管理流程体系
凯捷中国
2005年 2005年7月
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境， 完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境， 明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范
流程体系
–业务流程与管 理流程交错的 多级流程体系 –整套规范的流 程表述与制度
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 业务流程和管理流程相互交叉，共同作用， ，为客户提供价值
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程
支持业务流程
3
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目的、 1 目的、范围及适用 • 为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程 2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理 4 相关流程交付品 • 《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告） • 《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述， （注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分） 7
管控模式： 管控模式：总部对下属公司由简单的服 务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二 运作模式 级架构 组织授权： 组织授权：集团层面完善研发、工程管 理、预决算、营销、人力资源和财务部 门的专业人员配置、能力建设和权限 流程重心由下属公司转向集团，根据流 程环境的变化，开发业务的一些重要环 节由集团进行控制，主要是策划定位、 规划设计、施工图审查等环节
战略管理流程
计划预算流程
绩效管理流程
财务管控流程
投资管理流程
合同管理流程
战 略 制 定 流 程
三 年 战 略 规 划 制 定 流 程
年 度 计 划 预 算 制 定 流 程
年 度 计 划 预 算 调 整 流 程
绩 效 指 标 制 定 流 程
绩 效 辅 导 流 程
绩 效 考 核 流 程
资 金 管 理 流 程
拟订集团战略初稿 否决 决 策
战略发展部经理
通过 制定集团战略
集团董事长
战略发展部经理 三年战略规划制定流程 6
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战略制定流程说明文件 战略制定流程说明文件
流程说明文件
拟订三年战略规划 初稿 否决 评 审 制定三年 业务规划
战略发展部经 理 董事长
制定三年战略规划 通过 执行三年战略规划
战略发展部经 理 各子公司经理 、部门经理
计划预算制定 流程
滚动调整三年 战略规划 3 8
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流程重心 –流程驱动力
–关键控制点
战略 流程环境
–业务模式 –增长阶梯 –核心能力 –管控模式 –组织结构 –权限体系 –人力资源
流程
流程持续改进 流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的 主要内容
2
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流 程 绩 效
以实现集团控制为绩效目标以满足规模 扩张与投资效益并重的价值取向，集团 通过控制流程重心，更好的控制成本、 进度，提高效率和投资收益
4
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根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设 根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程， 计十三个核心管理流程
1.各部门、业 务公司及集 团制定年度 计划预算同 时应制定资 资 金使用计划
拟订年度计划预算大纲
1
总经济师
否决
评 审
通过 施工图预算
董事长
下达预算大纲
董事长 各部门、公 司、房地产 集团负责人
拟订部门与集团财务计划预算
拟订部门计划预算
拟订公司计划预算
汇总集团财务计划预算初稿
财务部经理
召开预算平衡大会 2 10
三年战略规划制定流程说明文件 三年战略规划制定流程说明文件
流程说明文件
目的、 1 目的、范围及适用 • 为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程 2 职责 • 流程的总责任人是战略发展部经理 • 战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略 • 决策委员会是战略规划决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节 责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理 • 各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理 • 战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理 • 各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理 4 相关流程交付品 • 《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中 期报告战略部分） 9
1.战略分析包 括行业动态、 战略执行情况 、目标达成情 况分析等 2.集团高管、 各职能部门经 理及子公司经 理参与研讨 3.每年九月完 成滚动调整， 制定新的三年 战略规划，各 子公司十月份 制定业务规划 ，必要时需调 整制定集团战 略
1
拟订三年战略规划框架
三年战略规划专题研讨会
2
战略发展部经 理
资 产 管 理 流 程
财 务 管 理 流 程
财 务 审 计 流 程
投 资 决 策 流 程
合 同 管 理 流 程
5
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战略制定流程
战略制定流程 流程协调控制部门：战略发展部 决策委员会 集团愿景目 标及目前战 略 编号： 总责任人：董事长 战略发展部 宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对 手研究 本流程共1页之第1页 审核: 房地产集团/各业务公 司/集团各职能部门 协助部门/业 务分析与资 源能力评估 生效日期: 签署： 责任人 备注
年度计划预算制定流程说明文件（ ） 年度计划预算制定流程说明文件（1/2） 说明文件
流程说明文件
目的、 1 目的、范围及适用 • 为规范集团计划预算制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程 2 职责 • 流程的总责任人是总经济师 • 财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制定及预算平衡会议召开 • 决策委员会是预算决策的主体 • 各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议 3 流程概要 • 集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算大纲，报 决策委员会审批，该环节责任人是集团总经济师 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天 • 集团董事长下达预算大纲，公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算，该环节责任人是集团董事长 • 各部门、公司、房地产集团完成本部门/公司年度计划预算，经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部 • 集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该环节责任人是集团财务部经理 • 集团高管，各部门/公司/房地产集团责任人参与预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议召开责任人是总经济师，决 策责任人是董事长
年度计划预算制定流程(1/2) 年度计划预算制定流程(1/2)
年度计划预算制定流程 流程协调控制部门：集团财务部 决策委员会 高层建议 集团财务部 计划预算总结 三年战略规划 编号： 总责任人：总经济师 其他部门 本流程共2页之第1页 审核: 房地产集团、业务公司 生效日期: 签署： 责任人 备注
莱茵达管理流程体系
凯捷中国
2005年 2005年7月
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境， 完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境， 明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范
流程体系
–业务流程与管 理流程交错的 多级流程体系 –整套规范的流 程表述与制度
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 业务流程和管理流程相互交叉，共同作用， ，为客户提供价值
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程
支持业务流程
3
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
目的、 1 目的、范围及适用 • 为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程 2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理 4 相关流程交付品 • 《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告） • 《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述， （注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分） 7
管控模式： 管控模式：总部对下属公司由简单的服 务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二 运作模式 级架构 组织授权： 组织授权：集团层面完善研发、工程管 理、预决算、营销、人力资源和财务部 门的专业人员配置、能力建设和权限 流程重心由下属公司转向集团，根据流 程环境的变化，开发业务的一些重要环 节由集团进行控制，主要是策划定位、 规划设计、施工图审查等环节
战略管理流程
计划预算流程
绩效管理流程
财务管控流程
投资管理流程
合同管理流程
战 略 制 定 流 程
三 年 战 略 规 划 制 定 流 程
年 度 计 划 预 算 制 定 流 程
年 度 计 划 预 算 调 整 流 程
绩 效 指 标 制 定 流 程
绩 效 辅 导 流 程
绩 效 考 核 流 程
资 金 管 理 流 程
拟订集团战略初稿 否决 决 策
战略发展部经理
通过 制定集团战略
集团董事长
战略发展部经理 三年战略规划制定流程 6
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战略制定流程说明文件 战略制定流程说明文件
流程说明文件
拟订三年战略规划 初稿 否决 评 审 制定三年 业务规划
战略发展部经 理 董事长
制定三年战略规划 通过 执行三年战略规划
战略发展部经 理 各子公司经理 、部门经理
计划预算制定 流程
滚动调整三年 战略规划 3 8
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
流程重心 –流程驱动力
–关键控制点
战略 流程环境
–业务模式 –增长阶梯 –核心能力 –管控模式 –组织结构 –权限体系 –人力资源
流程
流程持续改进 流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的 主要内容
2
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流 程 绩 效
以实现集团控制为绩效目标以满足规模 扩张与投资效益并重的价值取向，集团 通过控制流程重心，更好的控制成本、 进度，提高效率和投资收益
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© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设 根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程， 计十三个核心管理流程
1.各部门、业 务公司及集 团制定年度 计划预算同 时应制定资 资 金使用计划
拟订年度计划预算大纲
1
总经济师
否决
评 审
通过 施工图预算
董事长
下达预算大纲
董事长 各部门、公 司、房地产 集团负责人
拟订部门与集团财务计划预算
拟订部门计划预算
拟订公司计划预算
汇总集团财务计划预算初稿
财务部经理
召开预算平衡大会 2 10
三年战略规划制定流程说明文件 三年战略规划制定流程说明文件
流程说明文件
目的、 1 目的、范围及适用 • 为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程 2 职责 • 流程的总责任人是战略发展部经理 • 战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略 • 决策委员会是战略规划决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节 责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理 • 各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理 • 战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理 • 各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理 4 相关流程交付品 • 《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中 期报告战略部分） 9
1.战略分析包 括行业动态、 战略执行情况 、目标达成情 况分析等 2.集团高管、 各职能部门经 理及子公司经 理参与研讨 3.每年九月完 成滚动调整， 制定新的三年 战略规划，各 子公司十月份 制定业务规划 ，必要时需调 整制定集团战 略
1
拟订三年战略规划框架
三年战略规划专题研讨会
2
战略发展部经 理
资 产 管 理 流 程
财 务 管 理 流 程
财 务 审 计 流 程
投 资 决 策 流 程
合 同 管 理 流 程
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战略制定流程
战略制定流程 流程协调控制部门：战略发展部 决策委员会 集团愿景目 标及目前战 略 编号： 总责任人：董事长 战略发展部 宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对 手研究 本流程共1页之第1页 审核: 房地产集团/各业务公 司/集团各职能部门 协助部门/业 务分析与资 源能力评估 生效日期: 签署： 责任人 备注
年度计划预算制定流程说明文件（ ） 年度计划预算制定流程说明文件（1/2） 说明文件
流程说明文件
目的、 1 目的、范围及适用 • 为规范集团计划预算制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程 2 职责 • 流程的总责任人是总经济师 • 财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制定及预算平衡会议召开 • 决策委员会是预算决策的主体 • 各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议 3 流程概要 • 集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算大纲，报 决策委员会审批，该环节责任人是集团总经济师 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天 • 集团董事长下达预算大纲，公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算，该环节责任人是集团董事长 • 各部门、公司、房地产集团完成本部门/公司年度计划预算，经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部 • 集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该环节责任人是集团财务部经理 • 集团高管，各部门/公司/房地产集团责任人参与预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议召开责任人是总经济师，决 策责任人是董事长