PMBOK 第五版知识点

1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。

二、什么是项目1、项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

临时性：有明确的起点和终点。

2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。

项目集：包含项目和项目集。

项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。

三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

渐进明细、持续改进、细化计划。

四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。

项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。

项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。

重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。

项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。

PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

类型：支持型、控制型、指令型。

五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。

运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。

1、运营与项目管理运营是一种生产重复性结果的持续性工作。

项目是临时性的。

运营管理关注产品的持续性生产和服务的持续运作。

2、组织与项目管理基于项目的组织：建立临时机构来开展工作的各种组织形式。

PBO的作用：由于PBO中考核工作的成败依据是最终结果，与职位与政治因素无关，所以能减轻组织中的层级主义和官僚主义。

组织治理规则对项目有强制性的制约作用。

组织战略为项目管理提供指导和方向。

六、商业价值商业价值：组织所从事业务的整体价值，包括全部有形价值和无形价值。

七、项目经理的角色项目经理：是执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

职能经理：专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督。

运营经理：负责保证业务运营的高效性。

项目经理有责任满足：任务需求、团队需求和个人需求。

项目经理除了具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，还要具备：知识能力、实践能力、个人能力。

需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能。

包括：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术。

八、项目管理知识体系除了PMBOk，还有项目集管理标准、项目组合管理标准、组织级项目管理成熟度模型。

1.2第02章组织影响和项目生命周期一、组织对项目管理的影响组织文化、风格和结构，组织的成熟度会对项目实施产生影响。

1、组织文化与风格组织：对实体的系统化安排。

文化和风格：经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，可以互相想学习。

组织文化：由组织成员的共同经验积淀而成，是一种事业环境因素。

共同经验包括：共同的愿景、使命、价值观、信念、期望；规章、政策、方法、程序；激励和奖励制度；风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营环境。

2、组织沟通组织沟通能力和组织沟通风格。

3、组织结构一种事业环境因素，类型包括：职能型、项目型、矩阵型（强弱平衡）弱矩阵型：保留大部分职能型特征，项目经理更像协调员和联络员联络员：一般是工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定和推行证词。

协调员：有一定的权利，能做一些决策，能上高级别经理汇报。

平衡矩阵：承认项目经理的必要性，但未授权其全权管理项目和项目资金。

项目型：成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目近两个i拥有很大的自主性和职权。

复合型组织。

组织结构分层：战略层、中级管理层、操作层。

项目经理与各层次的互动取决于：项目的战略重要性、干系人对项目施加影响的能力、项目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。

决定了项目的特征：项目经理的职权水平、资源的可用性和管理、项目预算的控制者、项目经理的角色、项目团队的组成。

4、组织过程资产执行组织所特有的并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。

分为两大类：流程与程序：启动和规划、执行和监控、收尾。

共享知识库：配置管理知识库（所有标准、政策、程序、项目文件的版本和基准）、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案。

5、事业环境因素项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

包括：组织文化结构和治理；地理分布；政务行业标准；基础设置；人力资源现状；人事管理制度；工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统。

二、项目关系人与治理项目治理确保项目符合干系人的需要或目标。

项目治理提供了一个框架，便于项目经理和发起人指定满足干系人需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现和应对偏离的情况。

1、项目干系人识别干系人是一个持续的过程。

识别和了解干系人对项目的影响能力，平衡他们的需求要求和期望很重要，否则可能导致工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至项目取消。

可能积极或消极的影响项目。

项目经理的一个重要职责管理干系人的期望。

发起人：提供资源或支持的个人或团体，负责为项目成功创造条件。

启动过程中，发起人始终领导项目，知道正式批准。

客户和用户：客户是批准和管理的人或组织；用户是使用的个人或组织。

卖方：为项目提供组件或服务的外部公司。

业务伙伴：与本企业存在特定关系的外部组织。

为项目提供专业技术或填补某种空白。

组织内的团体：受项目团队活动影响的内部干系人。

职能经理：在行政或职能领域承担管理角色的重要人物。

其他干系人：等等。

2、项目治理是一种复核组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。

需要干系人的参与，要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。

项目治理框架：提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

项目治理：为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的一致的方法。

项目经理在治理框架和时间预算等因素的限制下，确定最合适的项目实施方法。

3、项目成功项目经理负责确定切实可行的项目辩解，并负责在批准的基准内完成项目。

三、项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一期工作的一群人。

项目经理：作为团队领导者的角色是固定不变的，不管职权有多大。

团队角色：项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员、业务伙伴。

1、项目团队的组成专职团队兼职团队四、项目生命周期项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

1、项目生命周期的特征通用：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。

主要特征：成本和人力投入：开始较低，执行期间达到最好，项目快结束时迅速回落。

（有的项目不是这样）风险和不确定性：初始最大，随着决策的指定和交付成果的验收而逐步降低。

改变产品最终特性的能力：开始最大，项目的开展减弱。

变更的代价：开始低，逐步变大。

（适应型声明周期就是为了保持干系人影响一致保持在比预测型生命周期更高的水平，而把成本控制在更低的的水平。

）2、项目阶段项目可以划分为任意数量的阶段。

项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

项目阶段的类似特征：各阶段的工作重点不同；需要进行独特的控制或过程；阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移和移交为标志。

阶段结束点：重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点。

可以成为：阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门、关键决策点。

阶段与阶段的关系：顺序关系、交叠关系（进度压缩技术，快速跟进。

需要增加资源，可能增加风险）。

预测型生命周期：完全计划驱动型声明周期。

可以滚动式规划。

优先选择条件：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或整批一次性交付产品有利于干系人。

迭代和增量型生命周期：增量方法。

需要制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。

优先选择条件：组织需要管理不断变化的目标和范围，需要降低项目的复杂性，部分交付有利于干系人，且不会影响最后的整体交付。

适应型使命周期：变更驱动或敏捷方法，应对大量变更，获取干系人的持续参与。

优先选择条件：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

1.3第03章项目管理过程项目管理：就是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

过程：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。

过程分为两大类：项目管理过程、产品导向过程（定义并创造项目的产品）。

裁剪。

项目管理是一种整合型工作，五大过程组。

一、项目管理过程间的相互作用相互重叠和作用。

二、项目管理过程组各项目管理过程都被归入其大多数相关活动所在的那个过程组。

三、启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

定义初步范围、初步财务资源、识别干系人，选定项目经理。

项目章程获得批准，项目就得到了正式授权。

项目边界：一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。

目标：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，以及何时需要参与项目中。

主要目的：需要完成什么。

项目启动决策的文件：可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工期、资源预测。

授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

四、规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

规划过程：渐进明细。

五、执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。

项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

六、监控过程组跟踪、审查、调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。

监控过程组涉及：控制变更，推荐纠正措施，或预防措施。