当当网电子商务

当当网成立于1999年11月，发展到如今已经走过了9个年头，并且已经成为了国内最具影响力的B2C网上商城。如果套用互联网名人、中国博客之父——方兴东的计算方法，“互联网是以狗年计算，互联网一年相当于传统行业的7年”。那么，“当当”对于互联网企业来说已经是一个63年的老企业了，可以说“当当”就是中国电子商务发展的历史见证，“当当”所面临的困难，也是众多互联网企业的困难。因此，以“当当”

的视角来思考中国的电子商务发展应该是一件很有意思的事。

一、盈利模式的困境

2008年1月21日当当网宣称，已于2007年12月份实现小幅度盈利。“当当”相关负责人认为，这意味着“当当”去年整体实现三位数字增长，已提前跨越盈利门槛。

从1999年到2007年，用了整整8年的时间才实现小幅盈利，这样的业绩对于传统企业来说是不可想象的。令人惊奇的是，这样的一家公司却在这8年中先后获得了三次风险投资，共计4600万美元，到底是什么原因使得风险投资对当当网如此的痴迷呢？最主要的原因在于，当当网是一家“盈利模式清晰”的“电子商务”企业，而且从创立开始，业务量增长迅速，保持每年100％以上的增幅，这样的企业在互联网时

代想不获得风险投资的青睐都难。

“盈利模式”根据《电子商务》教材上的定义：即识别客户、对其开展营销并从中获取收益的业务流程的集合。对于传统企业来说“盈利模式”不是什么大不了的问题，因为没有一个传统企业在创建时不考虑盈利，创办企业就是以盈利为目的，如果不能赚钱，办一个企业还有什么意义？

但是，对于互联网时代，如雨后春笋般出现的纯网络电子商务企业，居然就出现了这种情况：还不知道如何盈利、如何赚钱，就开始大把烧钱，他们认为只要能吸引到用户上网站，就不愁赚不到钱，还美其名曰“眼球经济”。于是“第三次技术革命来了，互联网来了，电子商务来了”，各种新概念、新噱头蜂拥而来，却很少有人能回答“倒底怎么样才能赚钱？”这个最基本的问题，并且也确实没几家公司能够赚到钱。所以，当“眼球经济”的“高烧”消退之后，2000~2001年出现互联网.com泡沫的破灭是一个必然结果。

追溯互联网诞生的原因，主要就是解决信息传输和共享的问题，互联网提供了信息流无限传播和延伸的空间，却并不能自主地提出如何盈利的解决方案，很多在互联网上发展而来的很有意义的应用并不一定能够将其直接商业化，比如说社区、即时聊天软件、P2P下载软件、博客等，通过各种功能吸引了大批用户，“眼球”是有了，却并没有“经济”，除了收取一点广告费之外，实在是看不出这些所谓电子商务网站有

什么更好的盈利模式。

然而，对于“当当”却不存在这样的问题，因为它的盈利模式是清晰的、直接的、容易理解的：

1、在线提供产品目录展示产品，充分利用了互联网的信息传播功能和检索功能，是“当当”的核心竞

争力之一；

2、通过在线支付或货到付款完成支付，支付问题曾是“当当”发展中的一大难题，但随着电子支付的

成熟，已经基本得到解决；

3、通过邮寄或快递将商品送到客户手中，在“当当”创建初期，物流似乎不是最大问题，但现在却成

为限制“当当”发展的最大瓶颈；

4、销售的产品是书籍和音像制品这样低值和标准化的产品。

更重要的是在互联网的发源地——美国，已经出现了一个同样模式的成功案例：亚玛逊，而“当当”则是看起来最象Amazon的中国电子商务企业。

尽管由于规模扩张、物流基础建设、信息系统建设、战略转型等原因，“当当”长达8年没有实现盈利，但“当当”的盈利模式是清晰的，不断有现金流入，比起现在许多挂着虚无缥缈概念，不断烧钱却不知何时有回报的某些纯互联网企业更具有投资价值，也更具有光明的前景。

二、都是“眼球经济”惹的祸

“当当”创建时“盈利模式”就很清晰、很直接，买出一本书就会有一本书的收入，但经营了这么久怎么会不盈利呢？“当当”为了规模扩张，吸引用户的注意力，不惜成本、投入巨大，是其长时间不能体现盈利

的重要原因之一。

说到“当当”就不能不提起“卓越”，这两家国内最具影响力的纯网络起家的B2C网上商城从他们确定盈

利模式开始，就注定是针锋相对的竞争者。

当当网由李国庆，俞渝夫妇创建，于1999年11月开始正式上线运营，由美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、美国老虎基金、日本软银和中国科文公司共同投资800万美元，主要从事中文图书和音像商品的

在线销售，后来扩展到百货销售。

卓越网于2000年1月由金山软件股份公司分拆，金山公司及联想投资公司共同投资组建，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品，曾经走的是精品路线，被亚玛逊Amazon收购后也走的是

“大而全”的百货销售思路。

两家公司成立是时间相近，规模相当，主营业务相同，因此针锋相对的竞争是免不了的，为了赢得用户，两家公司不惜成本大打价格战：“卓越”推出的“48小时限时抢购”，“当当”就推出“比价系统”永远比对手低10%；“卓越” 推出“1元冰点”价格，每天10种1元价格商品，“当当”就推出“1000款1元商品”；象“买一送一”，“买满多少免送货费”等促销手段更是层出不穷。

当然，在“赢者通吃”的互联网时代，“当当”和“卓越”扩大规模寻求竞争优势是无可厚非的，而且他们也确实吸引了到许多有效的客户，但是为了赢得“眼球”也确实消耗了他们大量的资金。尽管如此，由于他们的盈利模式清晰，并且前景可见，“当当”还是获得了三次风险投资，“卓越”则在2004年8月19日被亚

玛逊Amazon以7500万美元收购。

而其他类型的“纯”互联网企业则没这么好运气了，对于那些倒闭的.com ，那些至今还在苦苦探索“盈利模式”的网站，我们可以毫不客气地说“都是眼球经济惹的祸”。

“眼球经济”这个名词不知道是不是在互联网产生后才有的，但肯定是互联网时代推销概念时最常提及的。由于互联网创建之初的目的主要是为了信息传输与共享，根本就没考虑到后来互联网的应用会如此之广泛，其最初所倡导的“共享精神”与企业盈利目的是相冲突的。为了解决这个矛盾，不知哪个牛人便翻出“眼球经济”这个名词来充当粘合剂，意思是说“你虽然免费了、共享了，你们仍然可以通过其他方式得到你们所想要的利润”。于是为了吸引“眼球”本该收费的服务却免费提供，等到聚集了大量用户后却没有其他被用户认可的产品或服务可卖，比如说社区、博客空间、即时聊天软件、P2P下载软件、电子邮箱等等，这些

应用本身都是有价值的服务为什么不能收费？

百度百科对“眼球经济”的解释如下：

“眼球经济是依靠吸引公众注意力获取经济收益的一种经济活动，在现代强大的媒体社会的推波助澜之下，眼球经济比以往任何一个时候都要活跃。电视需要眼球，只有收视率才能保证电视台的经济利益；杂志需要眼球，只有发行量才是杂志社的经济命根；网站更需要眼球，只有点击率才是网站价值的集中体

现。”