从“海底捞—我们的组织”浅谈企业共生型文化构成基因

从“海底捞—我们的组织”浅谈企业共生型文化构成基因

作者：捷盟高级咨询顾问万敏

案例背景

海底捞：我们的组织

“海底捞火锅”成功的一个重要原因就是员工的工作方式、工作状态与众不同，这在业内已是一个公开的秘密。在海底捞任何一家分店店面里，员工每天的工作量、工作强度、工作的创新和精细度都是同行业里有目共睹的，其服务态度也得到了顾客的高度认同。然而，海底捞付给员工的工资却只是行业的平均水平，换句话说，海底捞并不仅仅是依靠高工资、高奖金收入来激励员工的。那么，又是什么其他原因促使这些员工心甘情愿地、长期处于这样一种高昂的工作状态？

商道栏目的一次访谈从一个比较新颖的角度帮我们挖掘出了答案——海底

捞是“我们的组织”。在整个节目的访谈和采访过程中，无论是老板、管理层或是普通员工，都在以自己的方式告诉你，“海底捞”是我们自己的组织，我们的

组织在帮助我们“用自己的双手改变自己的命运”，我们也是在自己的组织工作、为自己的前途和梦想在工作。

怎么理解这个回答？在采访节目中，老板张勇从公司员工的构成对这个问题作出了解答。由于海底捞的员工基本上都由“农民工”组成的，包括老板张勇本人，虽然这些“农民工们”也希望自己能够在北京这样的大城市里有个落脚之地，也希望将来自己的子女能够接受到北京这样的良好教育，希望自己的家庭父母能够过上大城市的生活。但是，无论这种愿望多么强烈，大家也很清楚明白地知道，光靠自己个人的力量是不可能实现这些梦想的，要想到达这样的境地，大家必须组织起来，必须借助“组织的力量”来实现自己的美好愿望，必须打造属于“我们自己的组织”。

正是拥有这种共同的梦想、共同的需求、共同的处境和能力特征的员工群体，为海底捞的建立、发展奠定了一个强大的文化基础，为海底捞后来一系列的组织设计、管理机制、文化建设、领导力发展给出了明确的指导思想——“打造我们自己的组织，帮助成员用双手改变自己的命运”。也正是在这样一个指导思想和管理机制的推动下，“海底捞”各级员工的思维和行为与组织的目标、理念、系统、规则、环境形成了积极有效、及时一致的动态协同，确保了组织竞争力和市场地位的持续提升。

——案例引自畅享网共生型文化的内涵

“共生”这个词最早是用来形容自然生态系统中，各物种之间的和谐、平衡的共生关系。具体到企业管理实践中，“海底捞”的案例则向我们彰显了一种企业与员工风雨同舟、甘苦与共、和谐共生的企业文化，这种共生型企业文化正向作用于员工对企业的忠诚度，并以员工心里契约的形式积极影响着他们的工作敬业度，最终促进企业和员工的共同成长。

现如今，企业面临的生存环境越来越严峻，竞争白热化、业务同质化让管理者目光开始转向企业发展的软实力——“企业文化”的打造上，共生型企业文化的提出，也给了很多成长中、对人才求贤若渴的企业许多启示。

谈及企业文化，自然会联想到企业文化的主要载体——员工，企业文化的成熟、健康与否，直接影响着员工管理的方式和效果，而在员工管理问题的处理上，

企业又通常需借助企业文化对组织中的各种关系进行定位和正确引导，共生型企业文化积极影响着组织上下级之间、同事与同事之间的合作关系，在这种和谐、共生、同达成的组织氛围中，企业与员工、老板与员工是利益的统一体，员工将企业的兴衰荣辱与自己的命运联系在一起，主动为企业的发展出谋划策、发光发热，通过借助“我们共同的组织”完成“大家共同的梦想”。

共生型文化的构建障碍

共生型企业文化对于众多致力于组织成功的企业来说，无疑是值得推崇的。然而，环顾四周，这样理想的企业文化和劳资关系却只能被当做个例对待、少之又少。我们总是能经常听到企业老板抑或是员工的抱怨，老板埋怨员工工作不自觉、不努力、不愿意付出，员工认为是老板要求高却太抠门；在涉及到组织效率低下和员工劳动产出偏低的问题上，员工会觉得是因企业激励不到位，导致自己工作无动力、无热情；而老板又会把这个问题归咎于员工责任心不够、工作不到位导致企业盈利都困难，而激励特别是物质激励是需要成本的，一味要求激励的话，多出来的这部分的成本从何而来？

其实，关于到底是先有“激励”才会有“产出”，还是先应有“产出”才能有“激励”的问题，与老生常谈的“到底是先有蛋还是先有鸡”之类的问题并无本质区别，反复争论下去无多大意义。我们能够体谅老板和员工作为理性的社会人，双方站在不同的角度和立场上，有这样的抱怨和不满本是无可厚非的。企业是以盈利为目的的社会组织，员工需以自己的劳动付出等价获取企业支付的薪资，这样一来，员工在组织中的价值创造则成为取得报酬的前提，不投入、不努力却希望薪资不断增长是不合理的；同样地，要求所有员工都能像老板一样勤勤恳恳、不计回报投入工作也是不切实际的，老板可以把企业当成自己的家，因为这更多的是老板的事业，是老板的成就感和安全感所在，而员工特别是一些民营企业的员工，稳定性差、职业安全感偏低、流动性大，对企业的归属感可能也不会像老板那样强，有些老板喜欢把对自己的要求强加给员工、希望员工也和自己一样任劳任怨，为公司的发展殚精竭虑，最后会发现这往往只是自己一厢情愿。

共生型文化的构成基因

上面谈到老板与员工立场不同导致的利益诉求存在差异的问题，那是不是成功的共生型文化就无存在的土壤了呢，答案自然是否定的。共生型企业文化可追溯于中国传统文化中的人本共生思想，作为一种优秀、极富魅力的企业文化存在于各类组织中时，它强调对目标和情感的共同关注，强调平等、信任和相互尊重，在这样的企业中，老板和员工间利益的冲突、

上下级间的身份差异在最大程度上被弱化，所有人都是企业的主人翁，是企业价值的创造者，都将充分地享有自我发挥和自由创造的空间。

企业文化是企业长久发展的灵魂所在，其构成基因是企业多少年来管理风格、组织价值取向的沉淀，是企业文化的精髓所在。共生型企业文化的四大构成基因包括：战略的自信、领导的魅力、机制的公平、人性的尊重与包容。

基因一：战略的自信

战略自信才能彰显战略定力，它使企业上下对企业未来的发展充满信心，一旦战略定位和目标清晰后，企业总能坚定不移地朝着既定的方向走下去，即使在企业面临困境、发展举步维艰的时候，这种自信也会让企业上下相信眼下的困难只会是一时的，仅是企业在通往下一个成功的路上一些考验而已，战略路径明确后，在战略上藐视、战术上重视它们，困难就终究会被战胜。企业的战略自信积极影响着员工对目标达成、自我实现的信心，进而提升员工的工作敬业度和组织敬业度，员工依托企业作为平台去创造价值和满足自己各层次的需要，在这种情况下，老板与员工的关系不再是简单的雇佣与被雇佣的关系，而更倾向于是一种合作伙伴关系，只有和谐共生，才能同达成，共生型企业文化也因此有了更多的培育形成的可能性。具备战略自信的企业也更有魅力吸引优秀的人才为其发展尽心尽力，人们愿意在具有这种特质的企业中工作，就如同自信乐观的人会更容易更拥有好人缘一样。

基因二：领导的魅力

共生型文化中的企业领导有着鲜明的个性魅力与领导能力，能够为员工树立激动人心的使命和目标，能够清晰地构建并描绘出企业未来发展的蓝图，激励全体员工向着企业目标奋进；具备很强的领袖特质和感召力，能够通过语言和行动鼓舞人心，增强组织凝聚力；能够向下属传达较高的绩效期望，并给予充分的信任和授权，不吝于赞美和肯定，以调动员工积极性；能够以身作则、修己以敬，敢于担当，失败常归咎于自身一个人的失败，成功则归功于团队的成功，极富责任意识和同理心。领导风格、领导行为潜移默化地影响和塑造着企业文化的表现形式，领导者主导企业文化建设，企业文化又反过来影响和约束领导行为，从这个意义上来讲，共生型企业文化与共生型领导特质、领导行为亦是一种正向协同的关系。

基因三：机制的公平

机制的公平是共生型企业文化形成的根基，作为一种制度保障，它能确保共生型企业文化引导下的企业行为的公平、公正性，在一个管理体制健全的企业中，所有的员工都能通过自己的付出和价值贡献平等地获取所得，企业和员工在组织长期经营发展过程中形成了一种无形的牢固的的心里契约关系。共生型企业文化强调企业与员工间的信任构建，这种信任关系基于组织管理机制内容与程序设计的公平性和完善性，员工的利益不需要也不能够通过“玩手段”去实现，员工的成长和发展不存在隐性的壁垒，在这种组织价值观、是非观影响下，员工能够很