专业序列学习地图
人力资源之学习地图设计分享
让学习有章可循——敏捷学习地图设计分享分享人：XXX学习地图是什么0103敏捷学习地图实践02如何绘制学习地图CONTENT01学习地图是什么？一张寻宝地图都有哪些属性\要素路线节点内容终点学习地图的概念路线提示终点节点学习路径学习方式学习里程碑学习目的学习地图(又称学习路径图）就是为了达成某一学习目的，带有明确路径的学习指引学习地图的呈现形式EXCLE版卡通版图表版还可以是啥版?活动练习请将学习地图呈现形式与对应的使用场景连线？EXCLE版动画版图表版给自己用给学员看给老板看学习地图课程体系学习地图与课程体系关系新员工助理专员专家学习地图学习项目领导力项目实施测评与选拔管自己引领价值导向管业务赢得市场领先管团队创造组织优势评估与发展模块一模块二模块三毕业汇报课程1课程2课程3主题任务1主题任务2主题任务3IDP发展行动学习主题汇报最佳实践分享毕业典礼A领导力发展项目全景图阶段三：收获期阶段二：强化期阶段一：培养期线下集训（开班）- 2天任务：学习计划制定高管座谈线上片区行动-3个月任务：完成个人能力发展计划完成团队学习计划线下集训 - 2天 任务：参与能量集市 业务痛点研讨线上片区行动-4个月 任务：完成个人轮岗计划 完成团队行动计划线下集训- 2天 任务：复盘会议业务突破外训 角色转变外训团队管理外训A 领导力发展项目学习路径图线上片区行动-3个月 任务：完成个人行动计划 完成团队建设行动个人答辩结业表彰结果应用学习地图是学习项目的产品说明书。
运营全景图学习路径图学习地图与人力资源各模块的关系学习地图的作用从战略到组织能力实现路径为部门团队建设提供了可操作的体系参考让个人职业生涯路径看得见组织部门个人成功看得见较少焦虑02学习地图分类绘制介绍学习地图的分类部门\岗位序列个人\岗位组织战略驱动型S-C-L流程驱动型职能驱动型任务驱动型P-C-LF-C-LT-C-L职涯驱动型C-C-LS-C-L （战略驱动型)•基于组织未来发展\战略目标达成•关注组织能力提升•通常用于：商业报告、战略解码战略举措人才挑战组织能力关键人群能力学习项目学习活动S （Strategy ）C （Capability ）L （Learning)战略举措关键挑战组织能力关键人群能力学习项目学习活动S （strategy ）C （Capability ）•开拓海外市场•资金高周转•新增200个项目•标准化、精品化•无海外人才支撑•高压之下执行力欠缺•各关键职能模块人员储备不足•现有项目总储备不足•没有统一标准和方法论•新员工较多，文化稀释•国际化视野•强管控强执行•团队建设•精益求精•职业经理人•工程•投资•营销•管理•设计•储备项目总班•新任经理班•职能专项培训•未来领袖•人人是讲师•客户满意度•精益求精•高管座谈L （Learning)战略/业务分析识别战略性工作任务S培训体系资源整合创新发展品牌影响追求卓越人际影响全局思维流程运营项目开发规划设计专业力要求领导力要求人群能力要求识别培养人群岗位能力要求领导力要求专业力要求关键任务核心组织能力战略重点成人学习70-20-10规律通过实践培养（70%）通过辅导反馈培养（20%）通过课堂学习培养（10%）基于工作实际的在岗发展主题行动学习基于个人能力发展的领导力提升培养长效持续互动学习项目基于持续推进在岗学习的应用技术组织能力识别组织转型阶段需求（业务实施）C岗位能力识别个人发展阶段需求（能力提升）C学习发展项目基于组织能力提升的关键人群学习项目LP-C-L （流程驱动型)•工作存在一致的流程或存在同一套商业价值链•通过流程提炼胜任能力，不同岗位层级对应的能力程度不同•通常用于：部门级\岗位级人才发展项目KPI关键流程胜任能力岗位能力要求P （Process ）C （Competency ）L （Learning)资源课程项目流程驱动型P-C-L（同职能驱动型）C-C-L （职涯驱动型)•以个人职业生涯成长不同阶段为节点•以不同节点的挑战为分析依据•通常用于：领导力梯队培养、新员工转身职业通道职涯节点应对挑战目标\任务C （Career ）C （Challenge ）L （Learning)资源支持活动领导力职涯与挑战•忽略与直接下属的沟通重要性；•不愿意花时间去倾听下属的意见；•还是按照以往的工作套路去完成任务；•更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
国航工程技术分公司学习地图绘制_完整版v2
Document number 8
学习地图绘制方法与思路：工作-能力-学习
1 工作分析 Job Analysis
2 能力分析
3 教学设计
Competency Analysis Learning Design
4 落地实施
A
态度 （素质要求）
• 一个失衡 9 培养结构失衡，仅以满足局方 资格与执照要求为重心
• 两个不畅 9 培训运营流程不畅，未能有效 支撑业务战略 9 人才发展通路不畅，严重阻碍 员工学习动力与发展意愿
• 三个不足 9 课程资源不足：内容单一、针 对性不强 9 讲师资源不足：能力单一、结 构不合理 9 培训设施不足：硬件设施不全
• 以学习地图为依据，预测培训量， 编制培训设施资本预算
Document number 5
工程技术分公司现状及对学习地图绘制的启示
工程机务特点
组织结构复杂、 岗位设置繁多
专业资质受局方 严格要求
现状
总部与维修基地：1个总部，9个维修基 地 岗位设置：工程技术分公司近90个部门 共含盖1000多个岗位
Document number 7
1 构建 全面学习
2 强化 在岗辅导
3 密联 素质要求
4 夯实 基础管理
5 深化 专业技能
工程技术分公司学习地图绘制项目特色
说明
示例
针对专业技术型人才特点，在其专业化发展 不同阶段，分别设计集中学习与在岗学习相 结合的全面学习项目，系统提升专业能力
针对分公司八大序列中29个子 序列的不同岗位，分别设计集 中与在岗相结合的学习内容
航材 工程师
工程技术 工程师 质量保证与控制 工程师 运行与生产支援 工程师
HR如何实现关于学习地图的绘制
.... .
增进人才的专业才干 ‧知识 ‧技艺 ‧态度〔Attitude)
强化组织的中心才干 ‧团队协作 ‧企业文明
企业竞争力与人才培训的关系
企业竞争力
中心 技术
中心 人才
中心 才干
.... .
人才培训
人力资源管理的角色定位发作变化：
目前人力资源部门 的主要工作
企业与员工之间的协调者 员工招聘及培养
员工需求得 到满足与个 人价值实现
经营人才
.... .
员工 满意
员工生产 率与素质
从运营者立场看人才培训要求
‧产品创新
20% ‧打破瓶颈
创新
‧激起创意 ‧勇于冒险
30% 改善
‧处置效果 ‧团队协作
‧提升效率 ‧质量改善
50% 维持
‧专业知识 ‧质量水准
‧企业文明 ‧鼓舞士气
.... .
从运营者立场看人才培训要求
〝西门子出色指导〞管理培训(Siemens Leadership Excellence)是西门 子人才培育体系中最有特征的一局部。该项目是在学习地图方法的指引下， 以指导力模型为基础，以职业生涯开展规划为主轴，为管理人员设计开发 了与开展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成(Sl-S5)，各个级 别的管理培训课程与受训员工的职能级别逐一对应，例如接受MC课程的 员工，其职能级别也在5级。对管理培训课程的效果评价与调查该员工能 否契合提升规范的任务是同步停止的。假设员工失掉提升，其职能级别失 掉提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以参与前 一级所取得的技艺为基础，如图表4所示。
因对自己在该企业未来前景的迷 茫，从而招致职业目的丧失！
.... .
如何才干让这些优秀的人 才与公司一并共同生长呢？
专业力学习地图-凯洛格
专业力学习地图绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
为什么要绘制专业里学习地图领导力、专业力和文化力是一个企业发展过程中必不可少的三方面能力，领导力为企业指明未来发展方向、发展路径、发展方式；专业力为企业的发展提供必要的能力支持，是企业直接创造价值的基础；通用力为企业内部提供稳定和谐的发展氛围，提高企业员工的忠诚度。
伴随着企业的不断前进，领导力、专业力和文化力需要均衡发展，才能使整个企业的组织能力得到提升，最终实现企业的不断发展。
根据内容的侧重点不同，学习地图也可以分为领导力学习地图——主要为领导力的培养提供学习支持，为企业未来发展源源不断的输送符合要求的管理人才；专业力学习地图——主要为业务能力的提升提供学习帮助，为企业中各个部门的绩效改善提供相应的学习支持；通用力学习地图——主要为企业文化的宣贯提供固化手段，为整个企业塑造一个统一和谐的企业氛围打下坚实基础，同时为企业员工提供基本职业素养、通用能力的学习支持。
通过研究发现，很多企业都有自己的领导力模型，对于领导力的培养也能做到较好的系统化和科学化，但专业力的培养往往是企业培训部门的拦路虎，不知道该如何下手。
如此一来，业务部门和员工在专业力培养上往往感到培训部门没有提供针对性的支持；而培训部门却又感到缺少与业务部门对话的平台。
专业力学习地图绘制的步骤专业力学习地图的绘制，可以帮助公司解决缺乏对技术的把控能力、公司业务能力难以提升的问题。
具体步骤可分为以下几个方面：明确岗位工作职责绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
通常来说，一个特定的工作岗位，在日常工作中会有很多琐碎的工作，但并不是所有的工作职责都是未来需要通过学习来提高工作效率的。
因此，在绘制专业力学习地图的开始阶段，就需要有的放矢的明确岗位的工作职责。
职业发展(专业)通道图
物流管理序列 职层 职级 通道 GP030201 GP030202 GP030203 GP030101 物流规划 物流管理 物流数据 零部件采 岗 岗 管理岗 购岗 P5 P5-10 首席工程 首席专家 师 资深物流 资深总工 资深物流 资深专家 项目总监 规划总工 程师 管理专家 程师 总工程师 专家 资深项目 物流规划 物流管理 经理 总工程师 专家 资深零部 件采购总 工程师 零部件采 购总工程 师
质量改进 整车试验 用户体验 质量鉴定 索赔管理 管理专员 工程师 工程师 工程师 专员 助理用户 体验工程 师 助理索赔 管理专员
生产管理族群 产品技术 序列
6-制造技术族群
8-规划设计族群
设备管理序列
产品050103 GP060101 GP060201 GP060202 GP060203 GP060301 GP060302 GP080101 GP080102 能源管理 产品技术 生产工艺 工装设计 机加工艺 技术资料 标准与法 工艺规划 工程规划 岗 岗 岗 岗 岗 管理岗 规管理岗 岗 岗 产品技术 首席工程 师 产品技术 生产工艺 工装设计 机加工资 资深总工 资深总工 资深总工 深总工程 程师 程师 程师 师 能源管理 产品技术 生产工艺 工装设计 机加工总 专家 总工程师 总工程师 总工程师 工程师 产品技术 高级能源 主任工程 管理师 师 产品技术 能源管理 主管工程 师 师 产品技术 高级能源 高级工程 管理专员 师 生产工艺 主任工程 师 生产工艺 主管工程 师 生产工艺 高级工程 师 工装设计 主任工程 师 工装设计 主管工程 师 工装设计 高级工程 师 高级技术 机加工主 资料管理 任工程师 师 机加工主 技术资料 管工程师 管理师 技术资料 机加工高 管理高级 级工程师 专员
招聘学习地图
校招
人力成本分析
项目管理
职位设计与分析
胜任力建模 系统思考 职业规划
人力资源招聘规划 推动结果 突破创新 组织承诺
招聘与测评工具 谈判技巧 门店总经理
基础业务知识 面试与应聘 心理学基础 人才测评 档案管理
办公软件
目标/成就导向 沟通协调 学习能力 创新能力 应变能力 责任心
10% 熟练
10% 熟练 《招聘管理全流程实战方案》
10%
熟练
周度/年度/季度重要专项总结报 告
5% 熟练
《学习的升级》
5% 熟练
《演讲与口才》
15% 熟练
《致加西亚的信》
10% 熟练 《高效能人士的执行4原则》
10% 基本
主导部门重大专项
10% 熟练 5% 熟练
《项目管理工具箱》 《金字塔原理》
10% 熟练 《合作的力量(第10版)》
招聘——专业线
专业招聘
招聘中心岗位序列的学习地图
招聘——专业线
管理线（专业招聘与管理招聘）
学习资源（书籍/培训/项目任务等） 《面试官面试技巧》、《面试心理学》、《金牌面试官》、《把面试做 到 《极 赛致 马》 日记》、《做最好的酒店总经理》、《现代酒店总经理工作必备 全书》 《跟乐嘉学性格色彩》、《九型人格》、《DISC职场人格测试学》
关键 知识/技能/态度 总监
社招——专业线 权重 要求 学习资源（书籍/培训/项目任务等）
无需填写
知识/技能/态度
校园招聘——专业线
权重 要求
学习资源（书籍/培训/项目任务 等）
无需填写
知识/技能/态度 权重 要求
面试技巧 店总岗位胜任力要求
专业序列学习地图
A 态度类
定义
行为的选 择与改变
示例
我热爱站坪 保障工作
建议学习方式
体验学习 角色扮演 案例分析
学习目标
转变 选择
最佳实践
三星新员工戏剧表演 日航茶道体验培训
S 技能类
动作技能 智慧技能 （概念形成、 规则运用与问 题解决）
安检设备操作 灵活面对客户 投诉
信息安全经理
注：虚线框内岗位为职业发展路径中非必经岗位，且所有高级岗位均具有晋升为资深、专家的职业通路。
Document number
1.2 岗位序列划分
IT序列划分图
IT学习地图业务序列
研发
运维
数据管理
IT业务管理
程序 业务分析
运控 系统 应用 前端 网络 网络安全
程序 业务分析
安全审计 质量标准
数据库管理
测试 页面制作
数据库管理
数据校验 数据质量
质量控制
科研培训 SITA转报
数据标准
元数据
IT商务
信息计划
通讯
流程 业务
8 Document number
8
2 能力分析
IT序列素质能力模型分析与培养建议
IT序列素质能力模型 素质能力培养建议
•业务洞察力 •商业价值导向
商业价值创造力
• 初级定型——“尽职尽责”、“职业化成熟度”、 “团队合作”： 在新员工、初级员工阶段，重点培养员工在“尽职尽 责”、“职业化成熟度”、“团队合作”方面的素质 能力，夯实基础素质，打造定型。 • 中级加速——“结果导向”、“问题判断力”： 在中级阶段，根据岗位特点，重点培养员工在“结果 导向”、“问题判断力”方面的素质能力，促进绩效 提升。 • 高级提升——“商业价值导向” 在高级阶段，注重培养员工在“商业价值导向”方面 的素质能力，促进掌握公司战略、业务发展趋势。 • 逐级进阶——“沟通与谈判技巧”、“业务洞察力” 根据员工在职业发展的不同阶段，逐步提升在 “沟通 与谈判技巧”“业务洞察力”方面的素质能力。
PMC学习地图敏捷设计六步成图
无论是主流的学习地图设计项目，还是其他与之相关的企业培训体系设计，在技术实现的关键环节上，通常都需要考虑该培训（或学习）体系对应的目标群体、长期发展路径、各种关联的业务场景、不同人员业务角色细分，以及相应最有效的学习策略、学习方案和最终可结构化整合在一起的学习蓝图。
如图3-1所示，我们依据长期以来的项目实践和国际上有关专业人才发展技术，将之简化为学习地图敏捷设计之“六步成图”。
图3-1：学习地图敏捷设计“六步成图”首先，其“敏捷设计”有2个方面的含义，其一为设计的流程标准化，其次为设计的内容精简化。
流程标准化是指设计的过程和规范全部结构化、工具化甚至可视化，专业分析方法也统一表单化，内容设计采用了统一的设计语言。
内容精简化主要是去咨询化，将过去存在巨大差异和人为因素的专业分析参照国际标杆实践方法进行规范，减少非必要的量化手段，采用更符合当前企业实际的专家定性分析手段，通过标准图表将过去复杂的专业分析和解读进行可视化定义，并提供清晰的标准和规则确保人员操作的规范和有效，将原来与课程或内容开发的重叠环节清晰剥离，归结到下一个开发阶段的重构环节，不仅保证了地图设计技术的系统性、完整性和衔接性，确保内容设计颗粒度的一致性和易操作性，也避免在设计过程中出现重要的逻辑遗漏。
就“敏捷设计”所带来的价值和意义而言主要有三点：其一，敏捷带来实施时间、成本的大幅度压缩。
改变了原来咨询模式动辄超过1个月甚至几个月的漫长实施过程，将之压缩在1周甚至3天以内，可以有效避免培训专家和业务专家参与项目时间过长进而影响企业日常的业务运作。
其次，裁剪或优化了繁复的专业分析环节，内容实施更轻、新的学员入门门槛更低，企业也更容易内化和传承。
其三，基于前两点，进而大幅度的提升学习地图的设计效率，使敏捷设计环节可以在投入同样专业顾问的前提下，由原来只能设计1个岗位的学习地图，提升到可以同时进行4-5个甚至更多个专业序列学习地图的设计，而在产出增加5-6倍的前提下，实际投入的人力、时间和直接财务成本却下降到原来的三分之一甚至更低，其直接的价值和意义参考图3-2。
最新基于学习地图的课程体系建设(学员)
3、企业应用学习地图的实践案例
“西门子卓越领导”管理培训(Siemens Leadership Excellence)是西 门子人才培养体系中最有特色的一部分。该项目是在学习地图方法的指引 下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计 开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成(Sl-S5)，各 个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受MC课 程的员工，其职能级别也在5级。对管理培训课程的效果评估与考察该员 工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能级 别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以参 加前一级所获得的技能为基础，如图表4所示。
社科院蓝皮书:中国已成全球 新媒体用户第一大国
• 中国互联网网民数超过4亿，年底达 到4.57亿
• 中国网民从2000年的2250万人增长 近20倍
• 2000年普及率还不到1.7%，2010年 达到34.3%
• 中国手机用户2010年突破8亿，2011 年3月底达到8.9亿，是美国3.03亿手 机用户的近3倍
讲师
为
1.未真正掌握重点 1.课程目标不明确
1.
什
2.方法不对
2.为上课而上课
2.
么
3.目标未配合政策
3.不生动、欠互动
训
练
没
1.未与业务结合
1.公司文化、风格
1.欠缺实务内容
有
2.未与人事结合
2.表现方式单调
效
3.缺乏追踪改善
3.工作压力大
3内容不符需求
果
？
管理
组织／主管 教材
15151915666
网 服络 品务体 营牌体系 人销体系 事体系 体系 系
行政文员《岗位学习地图》
文件名称
岗位学习地图
部门
事业部
岗位名称行政文员页次1/2单位行政办
文件编号
****
版本/版次
A/0
阶段
任职资格要求
课程/知识名称
学习方式
负责部门/岗位
所需时间（T）
评估方式
课程性质
课程学分
入
职
课程
任职课程
1.了解人力资源各源模块知识及模块管理。
《人力资源管理》
视频教学
人力资源部培训组
4
4
考核
必修
6
6.尽力达到上司预期的工作绩效
《如何做一个成功的下属》
视频教学
事业部
4
考核
必修
6
7.有较强的人际关系处理技巧
《快乐双赢的人际关系》
视频教学
事业部
4
考核
选修
7
8.了解企业规范化管理
《企业规范化管理教程》
视频教学
事业部
4
考核
选修
7
考核
必修
6
2.熟悉公司HR系统操作
《人力资源管理手册》
讲授
人力资源部相关人员
4
考核
必修
6
3.熟悉员工招聘和离职管理
《员工离职管理办法》《员工招聘管理办法》
自学
事业部
4
考核
必修
6
4.熟悉报销流程
《员工借款和报销管理办法》
自学
事业部
5
考核
必修
6
5.了解文件管理方法，掌握ISO基础知识
ISO基础知识
讲授
企划部体系办
事业部
4
构建学习地图,助力新员工快速成长
构建学习地图，助力新员工快速成长摘要：学习地图是教育培训规划的工具和方法，中山局通过新员工学习地图的构建，将现有的职业发展通道、胜任力模型、培训规范等培训相关体系有效地衔接起来，形成有机运作，为新员工学习与发展提供导航指引，有力推动新员工的快速成长。
关键词：学习地图、胜任力、学习发展一、项目背景2017年，在新的时代背景下，南方电网、广东电网作出全面推行精益管理的决策部署，中山供电局（下称供电局）积极推进并切实抓好本局精益管理工作。
经过“十二五”创先工作的落实，在员工培养方面已积累一定经验，取得一定成果，多次获得南方电网、广东电网教育培训先进集体荣誉，人才比例逐年提升。
“十三五”以来，中山局把教育培训的全过程闭环管理，提升培训体系运作水平作为培训管理工作的重点。
中山局非常重视新员工培养与发展工作，已形成相对完善的培训实施操作流程，现阶段新员工入职培训主要分为四个阶段，即集中培训、专业轮岗、跟班见习、评价上岗，各阶段各有侧重，相辅相成，有力保障新员工能够较快地认识企业、融入企业，掌握上岗的必备知识和技能，成为一名合格的员工，然而对于新员工评价上岗后如何学习与发展，尚未形成系统、完善的体系，有待进一步优化和完善。
二、现状问题现阶段中山局在新员工培养与发展方面主要存在以下问题：新员工学习发展体系系统性缺失。
中山局已形成相对规范的新员工入职培训，主要包括集中培训、专业轮岗、跟班见习及评价上岗四个阶段，而新员工在职培训也能够严格遵照培训管理流程实施。
事实上，新员工的培养要想取得好的成效，不能局限地从传统的培训需求分析到培训计划编制、培训组织实施和培训评估这样的培训体系的健全程度来分析，更应当从提高、优化和设计员工的学习内容和学习方式，着力于营造学习氛围和机制上来分析，为员工建立学习地图，设计高效的学习发展体系，这样才能真正地将学习融入工作，打造系统的人才发展体系，从根本上解决培训流于形式的问题，以帮助新员工的学习与发展。
学习地图怎么做,才能提升绩效
学习地图怎么做,才能提升绩效业务部门对培训工作常有抱怨，诸如人才流失严重、专业人才培养缓慢、培训效果不明显等。
仔细想想，这些抱怨背后的原因是什么？绝不仅仅是部门之间缺乏信任，而是培训工作与业务发展之间缺乏稳固的联系。
如何在培训工作与绩效提升之间，建立更良好的逻辑关系？开发岗位学习地图，系统化地梳理岗位成长路径，是非常有效的解决方案。
学习地图到底是什么？学习路径or课程体系学习地图到底是什么? 在行业中有不同的流派和观点。
总体来说，学习地图定义了从基层员工到领域专家的学习发展路径，帮助员工明确职业发展路径中的努力方向，以期激发各层级员工的能力和发展潜力，加速员工成长，并将过程与标准进行图形化呈现。
从字面上理解，有个词能够更好地替代学习地图，就是学习路径。
学习路径图技术，最早出现在国外，2009年前后开始在国内得到应用。
另外，在国外也很少听到“学习地图”的说法——老外会把它称为“课程体系”。
可能我们常说的课程体系是以整个企业为范畴，而学习地图是基于一个岗位序列的课程体系。
这只是颗粒度上的划分。
所以，通俗点说，我们把一个岗位成长路径中所需要学习的课程清单进行逻辑排序之后的图示化文本叫做学习地图，它在本质上还是一个课程体系。
学习地图做学习地图90%的企业没抓对重点学习地图怎么做才有效？我们都知道，培训的目的是承接战略、改进绩效。
学习地图也不例外。
2014年，我们给顺丰17个岗位序列做了学习地图。
项目实施一段时间后，我们进行回访，发现了一个意想不到的收获——岗位员工流失率有了非常明显的下降。
背后的原理并不复杂。
没有学习地图之前，当一个年轻人站在岗位上，他看不到自己若干年后会发展到什么程度。
但是现在，按照学习地图的路径走，他可以看到一年、两年甚至三年后，他的能力要达到什么程度。
晋升不再无迹可寻，未来也变得能够预测。
这就给员工以希望，推动员工流失率的降低。
试想，怎样的学习地图能够让员工如此信服？它一定对业务流程、岗位职能、工作任务以及核心能力等做了非常深入的分析和界定，并且有一定的战略前瞻性。
销售序列学习成长地图2021
《高质量面访》 《观星盘基础知识认知》
《爱番番产品手册》 《处理异议》 《有效逼单》
《行业话术整理》 《集团百问百答》
论
深度行业洞察及开发，掌握10
个以上一级行业优化方案，具
备为客户提供网络推广通案并
持续优化提升的能力；
参与多次内外部能力提升培
51
业务 管理 精英 储备
1-3年
训，与业务关联部门建立紧密 合作，在各部门收获朋友和智
精英俱乐部
52
囊，服务客户能力深度拓宽；
成为20位以上客户的营销战略
53
伙伴，为客户的营销决策提供
49
备为客户提供网络推广通案并
持续优化提升的能力；
50
参与多次内外部能力提升培
业务 管理 精英 储备
1-3年
训，与业务关联部门建立紧密 合作，在各部门收获朋友和智
精英俱乐部
囊，服务客户能力深度拓宽；
成为20位以上客户的营销战略
伙伴，为客户的营销决策提供
有力支持，成长为公认的互联
文化共创
标杆分享、讨
1-3年
通用
PC1
通用
PC1
PC1
PC1
PC1
PC1
PC1
PC1
30008000元
/月
400010000 元/月
60000150000 元/年
打造集团人
通用
《行业开发》 《业务联动开发》
PC1
PC1 90000180000 元/年
《销售过程标准》
《客户方案通解》
《行动工作坊》
《拓展项目》
《管理者的角色定位与认知》 《压力与情绪调节》 《高效沟通力》 《高效执行力打造》
学习地图
对于许多主管或经理来说，是当了经理后才学习当经理的。
一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。
实践证明这种被动式的学习方式的效果不佳。
如何避免这种被动的人才培养方式，使员工能够从容应对轮岗或晋升呢？在我们看来，指引是非常重要的工具。
公司的组织结构往往错综复杂，每个岗位所要求的能力技能各有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。
这就是学习地图的关键意义！什么是学习地图学习地图(Learning Maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
在这些学习活动中，可以包括传统的课程培训，也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。
通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。
晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。
例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。
轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以求得在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。
简言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，从而为员工在企业中的学习发展提供导航。
为什么需要学习地图“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”，这是CCTV10的著名广告词，也对应着为什么需要学习地图三个最好的理由。
课程学习地图和职涯进路图
谢谢大家！
二、產業定位分析之產業趨勢
• 全球趨勢 2019年直接就業數已超過7,000萬人，休閒觀光產業的產值 約佔全球GDP的10.4%，預估未來十年，休閒觀光產業將 以4.3%的年複合成長率持續成長(World Tourism Organization, WTO ＆World Travel & Tourism
二、產業定位分析之職場需求
資料來源：大台灣休閒產業求才求職網 minijob.travel-web.tw/
பைடு நூலகம்
二、產業定位分析之職場需求(續)
資料來源：大台灣休閒產業求才求職網 minijob.travel-web.tw/
畢業生可從事行業
觀光旅遊類
觀光領隊與導遊、機場地勤服務員、旅行社事務 員、會議展覽服務及策劃人員等。
六、畢業門檻
實習：完成6個月校外實習。 休閒專題講座：參與5個以上產業講座。
證照：至少取得一張證照。 專題：依本系實務專題規範，
並參與專題成果發表
專業實習、產業專題講座 專題證照、實務專題
至少必須完成一個學 程以上資格
就業學程、跨院系學程
培養休閒事業基礎能力
「樹德科技大學學生英文 能力畢業門檻及本系語 文能力標準輔導辦法 」為標準
指解 協業劃 劃 應 知 技 藝 理務 說 隊 合 領
標決 調知知 知 用 識 能 術 知技 技 技 作 導
識識 識
識能 巧 巧
對 應 關 係
校問 人
專
資語創人
實
指題 際
業
訊言新文
務
標解 溝
知
應表整關
技
如何绘制以岗位发展为逻辑线的学习地图
培训部门的必要条件。
对于中国的大中型企业来说，非体系化的培训是无法持久的。
企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套符合商业逻辑的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、目标、计划和管控。
构建以需求为导向的培训系统培训是服务于组织并作用于员工的工作，组织和员工是培训的内部客户，所提供的培训本身就是其产品。
因此，培训体系的本质是形成一套符合组织和员工需求的培训产品组合。
好的培训体系在于，其培训产品组合能够与需求很好的匹配，从而达到“需要什么，我们就提供什么”的状态。
而相对较差的培训系统，可能处于“我们有什么，就提供什么”的水平。
另外，一个组织的培训体系还需要形成一个有章可循、一目了然的系统，并能够有序地服务于不同岗位、不同层级的员工。
因此，体系化培训建设的主要挑战在于两个方面。
培训需求系统如何能够有效地挖掘组织内对不同岗位条线、不同层级员工的培训需求，并将其整合成有序的架构系统，最终形成一个组织培训需求系统。
培训供给系统如何能够提供与培训需求系统所匹配的培训产品组合。
这需要体系化的方法和工具去完成，而学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战，为企业建设体系化的培训。
学习地图的概念由KeyLogic（凯洛格）咨询公司最早提出，最初是一套系统性挖掘培训需求、并设计培训课程体系的方法，随着逐年的实践、研究和改善，已成为一套成熟的方法工具。
其概念本身所含的范畴和其方法能够解决的问题在不断地延伸。
经过多年的实践总结和持续探索，现将“学习地图”这一概念拓展至三个类型，分别称为“学习地图I型”“学习地图II型”和“学习地图III型”（见图表1）。
本文将重点介绍学习地图I型。
学习地图I型方法论学习地图I型，是最基础、最常见的学习地图，也是KeyLogic最早应用于培训体系建设的方法论。
学习地图I型在面对“什么人需要什么培训”的需求系统梳理时，其体系架构的设计是以组织的岗位序列为维度的，以岗位序列中职涯发展层级为子维度，形成的分条线、分层级的培训路径。
最完整的学习路径图
2020/7/25
● 行政技能/技术技能（难度1级） ● 演讲技能（难度3级） ● 谈判能力（难度4级）
培训的“归零趋势”
培训结束后的30天左 右，无论是知识还是技能， 学员的测试分数都低于培 训结束时的分数，甚至接 近培训前的水平，呈现了 归零的趋势。
为了避免这种情况的发生，必须在实施行动前以学习路径图的形式将培训 与发展的体系进行系统的规划。依据“学习的乘方法则”，同时还应根据能力 的难易程度、稳定性，以及能力获得的先后次序，来设置实践的密度、强度、 方法、时间段和周期等要素。
激发
定义能力
学习 动机
结合 典型 工作 任务
设置 准入 水平
强度 频率
设立
周期
里程碑
例:2小020孩/7/学25 单簧管
培训的目标是什么？
2020/7/25
使员工尽快胜任工作 发展员工的能力
从入职到胜任
员工需要 接受培训和适 应环境，暂时 不能胜任工作 任务，不能为 企业创造价值。
2020/7/25
根据岗位任务的不同，员工可以 只跟随一个专业的学习路径图、也 可以同时跟随多个专业的学习路径 图；
学习路径图的三大功能
高度：看到天边的彩虹 角度：让我们携起手来
2020/7/25
尺度：实现不断的超越
工作任务分析 学习任务分析 课程学习方案
地图绘制
分析工作任务旨在描述工作的流 程及典型任务，进而找到流程或典型 任务中由于知识和技能不足而引起的 瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。
分析工作任务不同于分析岗位职责
绘制学习路径图的四个步骤
2020/7/25
制作员工版的学习地图——《学习护照》
2020/7/25
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4
学习地图绘制方法与思路：工作-能力-学习
1
工作分析 Job Analysis
2
3 教学设计 能力分析 Competency Analysis Learning Design
4
落地实施
A
态度 （素质要求）
教学策略
(学习方式、评估方式)
课程开发计划
S
岗位及 工作任务
技能
学习内容
（标杆研究）
讲师培养计划
-Learning
在线学习
n-job Training
在岗学习
在员工职业发展各阶段的在岗实践期间，采用在岗学习固化行为转变。 在岗学习主要包括导师制辅导、微学习、论坛分享及工具手册等学习方 式。 适用于长期、系统化提升受训者在某专业方面的关键能力，并固化其 行为转变。
Document number
数据库管理员 集中学习项目 业务A 选修学习包 助理测试员 集中学习项目 业务B 选修学习包 初级 在岗学习项目 测试员 集中学习项目 中级 在岗学习项目
高级 数据库管理员 集中学习项目
建议时间 6个月
初级 页面制作员 集中学习项目
初级 在岗学习项目
页面制作员 集中学习项目
中级 在岗学习项目
3-4年
国航业务系列课程
新员工、初、 中、高级员工
10 Document number
员工素质能力培养精品课程
素质能力要求
沟通与谈判技巧
精品课程
《有效沟通》
培养目标
唤起听众的逻辑意识，并与他们进行情绪交 流;帮助受众决定是否支持您的想法的心理捷 径 识别谈判的基本类型，掌握谈判与策略性影 响的方法与技巧 了解并掌握如何运用金字塔原理思考、表达， 以及如何运用工具，做出最直接、有力地思 考和表达 熟练运用系统解决问题的方法快速、准确地 解决问题 培养一线员工在执行过程中如何识别工作结 果与工作任务，提高结果意识和结果思维 根据工作的优先次序设定有效的目标,并应对 实现目标过程中的各种障碍做好规划。 基于IT项目管理的沙盘模拟，认同为了实现 最高的商业价值，项目工作的关键在于平衡 项目相关者的需要并掌握其方法技巧。
中级岗位
高级岗位
管理岗位
应用开发经理 高级经理/经理
研 发
运 维
前端、网络、网络安全助理工程师
数 据 管 理
数据分析程序员 初级程序员 数据整合程序员 数据库管理员 数据校验员 SITA转报助理工程师 IT助理商务管理员 SITA转报工程师 IT商务管理员 信息计划工程师 质量控制工程师 中级转岗 质量标准工程师 科研培训工程师 安全审计工程师
专业序列学习地图
学习地图绘制总体思路（学习内容）：文化线、专业线、管理线， MAC学习线贯穿学习地图
管理线 Management
管理线重点培养项目负责人以上员 工项目管理、团队建设等领导力的 不断提升。
•主动学习
• 国航业务
•积极分享
文化线
专业线
•专业技能
专业线 Ability
专业线重点培养员工专业技术能力、 交付能力的不断提升。
良好的代码编程习惯 编程设计实务 文档管理规范
编程基础
✓详细设计项目实践
单元测试 应用维护 问题判断力 结果导向 单元测试与系统维护 ✓参与单元测试工作 ✓参与应用维护工作
金字塔思维 高效执行力
知识类
动作技能类
智慧技能类
素质类
15
初级程序员能力分析
工作要素 知识
•国航业务知识： 了解航空业务知识、 相关业务领域专业知 识 •编程基础知识： 了解计算机科学；软 件开发和数据库设计 专业知识；熟悉面向 过程、面向对象等系 统分析和设计理论方 面的专业知识；了解 系统测试专业知识 •应用维护： 描述应用操作系统、 系统错误排查步骤， 协助完成应用维护工 作
高级IT人员
经理
高级IT人员:8A、(9B) 中级IT人员 （项目负责人/客户经理） 中级IT人员 （新晋） 初级IT人员 新雇IT人员
4-5 3-4
中级IT人员（项目负责人/客户经理）: 7B、7A 中级IT人员（新晋）:6A 初级IT人员:6B、5A
1
0 时间（年）
6 Document number
初级阶段
初级程序员 在线选修包
中级阶段
程序员 集中学习项目
高级阶段
进入 管理学习路径
新员工 集中学习项目 (含测评）
初级程序员 集中学习项目
初级 在岗学习项目
业务分析员 集中学习项目
中级 在岗学习项目
项目负责人/ 客户经理 集中学习项目
中级 在岗学习项目
系统分析员 集中学习项目 高级 在岗学习项目 进入 资深学习路径
信息技术序列 素质模型
职业化成熟度 沟通与谈判技巧 团队合作
• 尽职尽责 • 结果导向 • 问题判断力
9 Document number
2 能力分析
员工素质能力培养精品课程
素质能力要求
团队合作
精品课程
《内部客户价值》
培养目标
理解、认同做好内部客户的服务工作的重要 性，学会如何为同事服务。
1.1职业发展通路
信息技术序列职业发展通道
初级岗位
程序员 系统分析员 初级程序员 业务分析员 数据库管理员 助理测试员 初级页面制作员 应用、运控、系统助理工程师 运控初级维护员 测试员 页面制作员 运控工程师 系统工程师 应用工程师 前端维护工程师 网络安全工程师 前端初级维护员 通讯助理工程师 通讯维护员 流程、业务助理工程师 网络工程师 通讯工程师 业务工程师 流程管理工程师 业务分析员 网络高级工程师 前端维护主管/经理 通讯技术经理 业务服务经理 运控高级工程师 运行控制经理 技术支持(副)经理 高级经理/经理 系统高级工程师 高级数据库管理员
全员学习
• 学习地图覆盖IT全员 • 分层级重点培养 • 发动高层级员工辅导他人
学习地图绘制 全程学习
• 将集中学习与在线学习、 在岗学习将结合，将学习 贯穿与工作始终
总体思路
团队学习
• 结合微学习方式、主题 研讨、分享会的形式开 展团队学习
Document number
3
学习地图绘制总体思路（学习形式）：采用CEO全程学习活动设计 思路，触发学习意识，固化行为转变
MAC学习线
•有效辅导 • 个人效能
管理线 文化线 Culture
文化线重点促进员工主动学习，中 级以上员工进行学习分享，在岗指 导以及课程传授的文化氛围。
• 管理业务 •管理他人
• 管理协作
Document number
2
学习地图绘制总体思路（学习形式）：创建全员学习、全程学习、 团队学习的学习机制，为建设学习型组织奠定基础
在员工职业发展各阶段的初始阶段，采用由公司组织实施的集中学习
lassroom Training
集中学习
方式，触发员工学习意识。根据学习内容特点，选择使用讲授、演示、 案例分析、情景模拟、角色扮演、体验学习等教学策略。 适用于培训需求量大，快速、大规模提高受训者的某一能力水平，或 快速普及推广某一理念、技术等情况。 在员工职业发展各阶段的集中学习前，采用课前在线自学方式进行课 前个性化储备学习；或在员工各阶段在岗实践期间，员工自主进行不定 期在线选修学习。 适用于培训差异化大，需求量小，小规模提高受训者对某专业方面的 基础知识、流程性工作规范等掌握水平的情况。
数据库管理
测试 页面制作
数据库管理
数据校验 数据质量
质量控制
科研培训 SITA转报
数据标准
元数据
IT商务
信息计划
通讯
流程 业务
8 Document number
8
2 能力分析
IT序列素质能力模型分析与培养建议
IT序列素质能力模型 素质能力培养建议
•业务洞察力 •商业价值导向
商业价值创造力
• 初级定型——“尽职尽责”、“职业化成熟度”、 “团队合作”： 在新员工、初级员工阶段，重点培养员工在“尽职尽 责”、“职业化成熟度”、“团队合作”方面的素质 能力，夯实基础素质，打造定型。 • 中级加速——“结果导向”、“问题判断力”： 在中级阶段，根据岗位特点，重点培养员工在“结果 导向”、“问题判断力”方面的素质能力，促进绩效 提升。 • 高级提升——“商业价值导向” 在高级阶段，注重培养员工在“商业价值导向”方面 的素质能力，促进掌握公司战略、业务发展趋势。 • 逐级进阶——“沟通与谈判技巧”、“业务洞察力” 根据员工在职业发展的不同阶段，逐步提升在 “沟通 与谈判技巧”“业务洞察力”方面的素质能力。
关键 能力 素质 要求
• 业务洞察力 • 商业价值导向 • 问题判断力
14 Document number
3 教学设计
基于工作任务与能力分析，设计学习项目 以初级程序员为例
工作任务要求 能力素质要求 培养方案
需求分析
业务洞察力
国航业务与信息系统现状
国航业务与信息系统现状
✓辅导需求分析技能
代码编写 详细设计
信息安全经理
注：虚线框内岗位为职业发展路径中非必经岗位，且所有高级岗位均具有晋升为资深、专家的职业通路。
Document number
1.2 岗位序列划分
IT序列划分图
IT学习地图业务序列
研发
运维
数据管理
IT业务管理
程序 业务分析
运控 系统 应用 前端 网络 网络安全
程序 业务分析
安全审计 质量标准
培养对象
新员工
《大雁团队》
认同自己不仅是个独立体，更重要的是团队 的一员，并成为一个高效率的团队成员
新员工
尽职尽职