工程总承包管理流程
工程施工总承包的工作内容及工作流程
工程施工总承包的工作内容及工作流程第一节合同1、合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，承包方要提出书面报告，会同监理、业主协调解决。
2、承包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。
第二节进场准备工作1、合同签字生效次日起3天内，承包方必须向监理方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；标准表格使用〈〈施工组织设计/方案报审表〉〉、〈〈施工进度计划报审表〉〉；同时报送〈〈工程开工报告〉〉。
2、进场的承包方所有人员，统一到项目质安部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底。
3、分包单位必须持有资质证明，并报送复印件。
标准表格使用〈〈分包单位资格报审表〉〉；特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交总包方质安、劳资部门备案；分包方所使用的施工设备必须报检，标准表格使用〈〈施工设备进/出场报审表〉〉。
4、及时提出图纸会审要求，由总包方协调安排。
第三节开工1、施工组织设计、进度计划经总包方、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工。
2、分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行。
3、施工中，总包方将根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。
第四节施工过程管理一、对分包单位的技术管理1、方案实施问题项目实施前，由技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。
2、涉及施工的矛盾问题所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。
总承包项目管理相关工作流程
总承包项目管理相关工作流程一、总承包项目管理流程概述总承包项目管理流程是总承包商在完成工程项目前所需经过的一系列流程，包含了从合同签订、设计预算、施工图出图、施工实施、施工管理、验收交付等全过程。
总体上总承包项目管理流程可以分为前期准备和建设实施两个阶段。
前期准备阶段包括了招标、合同签订、设计预算等工作流程，而建设实施阶段则包括了工程施工、施工管理、验收交付等工作流程。
在整个流程中，总承包商与业主之间的合作、协调和沟通都至关重要，越是顺畅有效的沟通，工程项目的成功实施就越有保障。
二、前期准备阶段1、招标流程招标流程是总承包商开始接触到业主的第一步。
招标流程通常包括招标公告、预审、开标、评标等环节。
为了能够顺利参与招标，总承包商需要在招标公告发布后尽快获取相关的招标文件，并且认真研究招标要求和流程。
针对不同业主的需求，总承包商可以积极组织多方面技术力量和资源，对招标文件进行透彻的分析和研究，以求能有针对性地制定操作方案。
2、合同签订流程合同签订是商家和业主之间的最后协商，签订后即形成了合同关系。
一般合同签订流程分为合同签订前交流、合同草案的起草、合同的审批、修改签定文件等阶段。
合同签订是整个总承包项目管理中的重要流程，需要涉及到各个细节，因此总承包商需要尽心尽力地完成合同签订流程。
3、设计预算流程设计预算是整个总承包项目管理的重要组成部分，它是基于业主的需求和预算要求，利用专业技能和工程知识制定的具有可操作性和可实现性的方案。
设计预算流程的目的是对建设项目的经济效益进行设定和评价，以及预算控制杠杆等管理机制的建立和实施。
总承包商需要在尽可能精准的基础上，明确设计预算并做好预算控制工作，以确保工程项目的顺利完成。
三、建设实施阶段1、施工图出图流程施工图出图是整个总承包项目管理中不可或缺的一个重要环节。
这个过程要求有严格的考量精神，实际操作中需要有资深的施工经验和严密的思维操作能力，以防止施工过程中出现不必要的问题和事故。
总承包管理方案流程
总承包管理方案流程1. 项目准备阶段
在项目准备阶段，需要进行以下工作：
- 定义项目目标和范围
- 进行项目评估和可行性研究
- 制定项目计划和时间表
- 确定项目资源和预算
2. 招标和合同签订阶段
在招标和合同签订阶段，需要完成以下任务：
- 发布招标公告并征集承包商
- 收集并评估承包商的投标文件
- 筛选合格的承包商并进行谈判
- 签订合同并进行法律审查
3. 工程实施阶段
在工程实施阶段，需要按照以下步骤进行工作：
- 设计和规划工程项目
- 协调与各承包商之间的工作关系
- 监督工程进展和质量控制
- 管理项目预算和资源
- 解决出现的问题和变更管理
4. 竣工和验收阶段
在竣工和验收阶段，需要执行以下任务：
- 确保工程项目按计划完成
- 进行工程质量验收和安全检查
- 整理项目档案和资料
- 开展项目交付的相关工作
5. 项目收尾阶段
在项目收尾阶段，需要完成以下工作：
- 进行项目评估和总结
- 反馈经验教训并提出改进意见
- 结算与承包商的支付事项
- 完成项目闭环并撰写总结报告
总承包管理方案流程是一个综合性的项目管理流程，能够确保总承包项目的顺利进行和成功交付。
通过严格遵循该流程，可以最大限度地减少潜在的问题和风险，并提高项目的管理效率和成果。
以上是总承包管理方案流程的概述，具体情况可以根据项目的特点和要求进行相应的调整和细化。
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理EPC工程总承包项目的各阶段工作内容及流程管理主要包括：1. 前期工作阶段：- 合同签订和审查：与业主签订合同，并对合同进行审查，确保合同内容符合法律法规和工程要求。
- 技术论证和方案设计：进行技术论证，确定工程方案并进行设计。
- 采购策划：根据项目方案和设计需求制定采购计划，包括设备、材料和施工等。
- 施工准备：组建项目团队，确定项目范围，并编制工程施工计划。
2. 施工准备阶段：- 材料、设备和施工标准确认：确认所需材料和设备，并制定相应的施工标准。
- 施工方案和施工图纸编制：根据项目需求，制定具体的施工方案和施工图纸。
- 施工组织设计：制定施工组织设计，确定施工流程和工序。
- 施工许可申请：向相关部门申请施工许可，并与相关部门进行协调。
- 施工人员组织和培训：组建施工人员团队，并进行必要的培训。
3. 施工阶段：- 施工管理：组织施工人员按照施工方案和工序进行施工，并进行现场管理和协调。
- 施工进度控制：监控施工进度，及时解决施工中的问题，确保项目按时完成。
- 质量控制：进行质量检查，并采取相应的措施确保施工质量符合要求。
- 安全管理：制定并执行安全管理方案，确保施工过程中的安全。
4. 竣工验收阶段：- 施工质量验收：对已完工的工程进行质量验收，确保质量符合要求。
- 安全验收：对施工过程中的安全措施进行验收，确保安全符合要求。
- 项目移交：将已完工的项目移交给业主，并提供相应的文件和资料。
以上是EPC工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理的概述，具体的工作内容和流程管理可能会根据项目的不同而有所差异。
工程总承包项目全过程管理流程解析
工程总承包项目全过程管理流程解析关键词：工程总承包；EPC；项目管控；要点分析一、引言在现代化社会的发展中，政府部门越来越注重地方政府举债融资、政府隐性债务等各项风险，并采取了相应的措施进行防范，这就使得EPC模式应运而生，这种模式将项目融资、承包全过程进行了整合，为设计、采购、施工等各项工作的开展提供保障，这一模式虽然能够防范地方政府债务风险，但在实际应用中仍存在一系列问题。
基于此，文章阐述了EPC模式的相关内容，分析了EPC模式的应用领域，总结了EPC模式管理风险及防范措施。
二、EPC模式优势与特点2.1 EPC模式的优势EPC模式下建设工程，是可以通过承包商对项目的方案进行选择和实施，并对项目进行管控的。
并且EPC模式可以对建筑期间的每一个环节进行管理与检验，帮助企业优化造价成本。
还能针对存在的问题进行适当的调节，帮助优化工程，提升工程的质量与效率。
EPC模式下，对于建设项目会设立负责人与责任机制，明确任务的实际负责源头与实际施工需要的成本。
2.2 EPC模式的特点EPC模式是根据施工合同对施工整体过程进行有效管控，其特点是采用固定的模式为建筑项目制定合同。
并通过签订的合同对工程总价进行制定。
在此过程中，为达到对造成风险防控的目的，会结合EPC模式的合同向承包商转移建设项目的相关风险。
业主一般情况下不会对承包商的工作事宜强加干涉，但是会参与到合同制作的过程中，通过预审的方式对项目造价风险进行管控。
三、EPC总承包模式存在的不足（1）EPC总承包模式中只有一个承包方，选中的承包方专业技术与管理水平高低直接影响整个项目能否顺利实施并达到预期建设目标，业主方选择EPC总承包方的压力与风险较大。
（2）EPC总承包模式业主方主要通过EPC合同对承包方进行监管，相对传统承包模式，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低，尤其在固定总价合同包干的情况下，总承包方在设计施工方面占有较多的主导权，业主方提出的一些诉求容易被忽视。
工程总承包管理流程
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②设计管理：依据合同要求，开展初步设计与施工图设计，进行设计审查与优化，确保设计满足功能、成本与进度要求。
③采购管理：制定采购计划，招标选择供应商，签订供货合同，跟踪采购进度与质量，确保材料与设备按时到位。
④施工准备：现场踏勘，编制施工组织设计，搭建临时设施，组织施工队伍进场，进行技术交底与安全培训。
⑤施工管理：执行施工计划，监控施工质量、安全与进度，协调各专业交叉作业，处理施工中出现的问题。
⑥变更管理：对设计变更、工程变更进行评审，评估变更对成本、进度的影响，执行批准后的变更指令。
⑦成本控制：实时监控项目成本，对比预算与实际支出，采取措施控制成本超支，定期进行成本分析与报告。
⑧质量与安全管理：实施质量管理体系，进行质量检查与验收；强化安全生产管理，定期进行安全检查，确保合规施工。
⑨竣工验收：完成合同约定的所有工程内容，组织竣工自检，配合业主进行竣工验收，解决遗留问题。
⑩交付与保修：项目验收合格后，办理移交手续，提供操作培训与维护手册，进入保修期服务，处理保修期内问题。
工程总承包项目管理流程图(全套)[详细]
![工程总承包项目管理流程图(全套)[详细]](https://img.taocdn.com/s3/m/97ceb35c001ca300a6c30c22590102020640f260.png)
工程总承包项目管理流程图(全套)[详细] 工程总承包项目管理流程图一、项目部行文流程1.拟稿人起草文件并签字。
2.综合管理部校对、编号、排版、打样稿。
3.项目经理或项目副经理签发。
4.相关部门会签。
5.承办部门拟稿人签名，在发文稿纸上填写标题、主题词、主送、抄报、抄送单位、印发份数、附件，部门负责人审阅、签字。
6.综合管理部秘书核稿，确定密级和缓急程度。
7.综合管理部用印并上网。
8.原文及正本二份由综合科存档。
二、发文处理流程1.拟稿人起草文件并签发《发文原稿审签单》。
2.发文人员编号、打字。
3.项目部领导审签。
4.发文人员修改、复印。
5.发文人员登记、发送文件，并签发《项目部发文签收登记表》。
6.拟稿人校对、会签。
7.综合管理部用印。
8.发文人员对发文存档。
三、收文处理工作流程1.收文人员办理签收。
2.收文人员登记来文，填写《项目部收文处理登记表》。
3.收文人员处理来文，填写《收文处理单》。
4.综合管理部根据来文内容提出文件流程处理意见。
5.送交项目部领导批示、部门处理。
6.收文人员收回存档。
四、设计文件项目部内部审核流程1.项目部收到设计文件。
2.专业部门审查。
3.分包人修改，项目部将意见反馈给分包人。
4.项目部总工审核，签署审核意见。
5.监理人核查或审批。
6.发给分包人。
五、工程价款支付流程1.分包人申报时段结算报表（终稿6份）。
2.承包人申报时段结算报表（初稿1份）。
3.项目部审核。
4.监理人审核。
5.总价项目时段结算报表或单价项目时段结算报表。
6.支付金额＜50万元时，总承包项目部经理审批给予支付。
7.50万元＜支付金额＜150万元时，总承包项目部报生产经营和财务资产部分管部长审签及项目分管院长审批后给予支付。
8.150万元＜支付金额＜300万元时，在50万元＜支付金额＜150万元审签程序上增加分管财务院长审批后给予支付。
9.支付金额＞300万元时，在＞150万元审批程序上增加院长审批后给予支付。
epc总承包模式的流程
epc总承包模式的流程EPC总承包模式是一种广泛应用的工程项目管理模式，它将设计、采购、施工等环节整合在一起，以实现工程项目的整体效益最大化。
以下是EPC总承包模式的流程：1.工程项目设计在EPC总承包模式下，设计阶段是非常重要的一环。
总承包商需要按照业主提供的基础资料和需求，进行工程项目的整体设计和详细设计。
在此阶段，总承包商需要充分了解业主的需求和期望，并在此基础上进行设计。
同时，总承包商还需要根据工程项目的技术要求、质量标准、成本预算等因素，制定合理的设计方案和计划。
2.供应商选择与合同签订在完成工程项目设计后，总承包商需要选择合适的供应商并与其签订采购合同。
在选择供应商时，总承包商需要考虑供应商的信誉、产品质量、价格、交货期等因素，并在此基础上进行综合评估和选择。
与供应商签订合同时，需要明确采购产品的质量标准、价格、交货期、付款方式、违约责任等内容，以确保双方权益得到保障。
3.施工图纸设计与审批在完成供应商选择和合同签订后，总承包商需要进一步进行施工图纸的设计和审批工作。
施工图纸是进行施工的基础文件，需要充分考虑工程项目的实际情况和施工要求，并进行精细化设计。
在设计完成后，总承包商需要将施工图纸提交给相关审批部门进行审批，并根据审批意见进行修改和完善。
4.施工阶段在完成施工图纸设计和审批后，总承包商可以开始进行施工阶段的工作。
在施工阶段，总承包商需要负责施工现场的管理、资源调配、进度控制、质量控制等方面的工作，并确保施工安全和环保要求得到满足。
同时，总承包商还需要与业主、监理等相关方保持密切沟通和协调，及时解决施工过程中出现的问题和矛盾。
5.调试与验收在完成施工阶段的工作后，总承包商需要进行工程项目的调试和验收工作。
调试是对工程项目的设备、系统等进行运行测试和调整的过程，以确保其性能和质量符合设计要求和使用要求。
在调试完成后，总承包商需要组织业主、监理等相关方进行工程项目的验收工作，并根据验收意见进行相应的整改和完善。
EPC工程总承包管理流程
EPC工程总承包管理流程1. 概述EPC工程总承包是指一种全权负责的工程模式，即工程设计、采购和施工由同一家承包商负责管理和执行。
本文档介绍了EPC 工程总承包的管理流程，以确保项目顺利进行并达到预期目标。
2. 流程步骤2.1 招标和合同签订1. 编制招标文件，并通过适当的渠道公开招标。
2. 收集承包商的资格和技术文件，并评估其能力和背景。
3. 合同谈判和签订，明确双方责任和义务。
2.2 设计阶段1. 确定和制定项目需求和技术规格。
2. 承包商负责设计工作，包括工程图纸、技术方案等。
3. 设计文件审核和批准，确保符合相关法规和标准。
2.3 采购和供应阶段1. 制定采购计划和供应商策略。
2. 承包商负责材料和设备的采购，并确保其质量和时效性。
3. 对供应商进行评估和审核，确保其能力和信誉。
2.4 施工阶段1. 制定详细的施工计划和进度安排。
2. 监督和管理施工过程，确保按时按质完成工程。
3. 定期检查和评估工程进展，及时处理问题和调整计划。
2.5 质量控制和安全管理1. 确定和实施质量控制计划，包括检测和测试要求。
2. 采取安全措施和风险管理措施，保障工程安全和人员安全。
3. 进行质量和安全的检查和评估，及时纠正和改进。
2.6 竣工和移交阶段1. 确认工程竣工，并进行验收和测试。
2. 编制竣工报告和运维文件。
3. 将项目移交给业主，包括相关资料和培训。
3. 关键要点- 确保招标和合同过程透明公正，保护各方利益。
- 设计阶段需要准确明确项目需求，确保设计符合要求。
- 采购和供应阶段注重质量和时效，选择可靠的供应商。
- 施工阶段需要严格管理和监督，确保按质按时完成。
- 质量控制和安全管理是保障工程质量和人员安全的关键。
- 移交阶段要做好项目收尾工作，确保顺利交付业主使用。
以上是EPC工程总承包管理流程的概述和步骤，通过严格执行这一流程，可以有效管理EPC工程并最大程度地降低风险。
工程总承包项目管理方案
工程总承包项目管理方案一、项目背景和目标本项目是一项工程总承包项目，旨在按照合同约定的要求，全面负责项目的策划、组织、管理和实施，确保项目按时、按质、按量完成。
项目的目标是实施高质量、高效率的施工，保证工程质量，确保项目的安全、环保和经济效益。
二、项目组织结构1.项目指挥部：负责总体工程的策划、管理和指导工作，由项目经理领导，包括各专业组的负责人。
2.专业组：负责具体工程的策划、设计、施工等工作，由专业负责人领导，包括技术、质量、安全、进度等专业组。
3.项目管理团队：由项目经理组织，负责项目的日常管理和协调工作，包括计划、预算、采购、合同等管理。
三、项目管理流程1.项目启动阶段：a.确定项目的目标、范围、任务和资源要求。
b.组织项目调研，分析项目可行性，编制项目可行性研究报告。
c.编制项目计划，确定项目的时间、质量、成本、安全等管理要求。
2.设计阶段：a.负责工程设计的组织和管理，确保设计符合合同要求。
b.确定设计方案，并根据设计方案编制施工初步设计。
c.编制招标文件和技术规格书，组织招投标工作。
3.施工准备阶段：a.负责施工方案的编制和审批。
b.确定施工组织形式和施工方法。
c.确保施工材料、设备和施工人员的准备工作。
4.施工阶段：a.负责施工进度的控制和管理，确保按计划进行。
b.组织施工中的技术交底和工程质量检查。
c.负责安全施工、环境保护和文明施工。
5.施工完成阶段：a.负责工程竣工验收的组织和管理。
b.编制工程竣工报告和工程资料归档。
c.提供售后服务并协助用户投产和运营。
四、项目管理措施1.建立健全项目管理体系，明确各层级和岗位的职责和权限。
2.设立项目经理办公室，负责日常的项目管理和协调工作。
3.制定详细的项目计划，包括时间计划、质量计划、安全计划等，并按计划执行。
4.设立项目管理团队，定期召开项目管理会议，协调沟通各专业组间的工作，确保项目的顺利进行。
5.定期组织项目验收，对施工过程进行质量检查和安全检查，及时处理问题和隐患。
工程总承包(EPC)项目管理办法
工程总承包（EPC）项目管理办法第一章总则第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。
第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。
第二章工程总承包项目管理的内容与程序第三条工程总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
第四条工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
工程总承包项目全过程管理流程解析
4、风险监控与总结
在项目实施过程中，企业需要对每个风险进行实时监控，确保应对措施的有效 性。同时，在项目结束后，企业需要对风险管理进行总结和评估，总结经验教 训，为今后的工作提供参考。
四、总结
工程总承包项目全过程管理是工程建设领域的一项重要工作，涉及从前期准备 到收尾阶段的各个环节。本次演示通过对管理流程、关键技术和风险管理等方 面的解析，为企业提供了一定的借鉴和参考。在实践中，企业需要根据具体项 目的特点和需求，灵活运用本次演示所述的管理方法和技术手段，不断提高自 身的综合实力和市场竞争力。
3、风险应对
针对不同的风险，企业需要制定相应的应对措施。例如，针对政治风险，企业 可以加强与政府部门的沟通和协调，了解政策走向，提前做好应对准备；针对 经济风险，企业可以采取多元化的投融资方式，降低财务风险；针对技术风险， 企业可以加强技术研发和引进，提高自身的技术实力和创新能力；针对管理风 险，企业可以建立健全内部控制体系，提高项目管理水平。
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一、管理流程
1、前期准备工作
在前期准备阶段，工程总承包项目团队需对项目进行全面的市场调研、风险评 估和可行性研究。此阶段的管理要点在于收集准确的数据、进行科学的分析， 为项目策划提供有力的支持。
2、策划阶段
在策划阶段，工程总承包项目团队需根据前期准备阶段的结果，制定项目的总 体规划、预算和目标。此阶段的管理要点在于确保策划方案的合理性和可行性， 同时要充分考虑工程实施过程中的不确定因素。
3、实施阶段
在实施阶段，工程总承包项目团队需按照策划方案进行具体的工程建设和管理。 此阶段的管理要点在于加强施工现场的协调和控制，确保工程质量和进度。
4、收尾阶段
在收尾阶段，工程总承包项目团队需对项目进行验收、结算和评估。此阶段的 管理要点在于严格执行验收标准，确保项目质量符合要求，同时要做好项目的 总结和经验教训总结，为今后的工作提供参考。
总承包项目管理相关工作流程
总承包项目管理相关工作流程总承包项目管理是指一个企业作为总承包商承担整个建设项目的履约管理、质量控制、安全生产、成本控制、风险管理等一系列全过程、全方位的工作。
总承包项目管理的工作流程包括前期准备、设计、招标采购、施工、验收等环节，下面将详细介绍总承包项目管理的工作流程。
一、前期准备1.确定项目目标和需求：进行市场调查和分析，了解项目所在地的规划、政策、资源、环境等方面的信息，确定项目目标和需求。
2.编制项目建议书：根据确定的项目目标和需求，编制项目建议书，详细说明项目的建设意义、范围、规模、定位、技术标准等。
3.项目可行性研究：对项目的可行性进行研究，包括技术可行性、经济可行性、社会可行性等方面的研究。
4.项目立项报告：根据项目建议书和可行性研究报告，编制项目立项报告，向公司领导层申请项目立项。
二、设计阶段1.招标设计：确定设计标准和范围，组织设计单位进行设计招标，并且对设计单位进行评估和筛选，最终确定设计单位。
2.合同签订：与设计单位签订设计合同，明确责任、标准、期限等。
3.设计审核：与建设单位一同按照合同约定的内容进行设计审核，确定设计方案的可行性、经济性和先进性。
4.批复环节：与建设单位共同办理规划、环评、施工许可证等各种审批手续。
三、招标采购1.编制投标文件：根据设计方案和招标文件要求，编制投标文件。
2.投标保证金：根据招标文件要求交纳投标保证金。
3.招标公告发布：发布招标公告，并进行前期宣传和推广。
4.投标截止：投标截止时间到，招标人和相关专业人员进行证封和开标工作。
5.投标评审：招标人按照招标文件规定要求专业人员对各个投标单位的投标方案进行评审，并确定中标单位。
6.中标通知：根据评审结果通知中标人，并签订合同。
四、施工阶段1.施工进场：中标单位进场进行组织人员、设备、材料等准备工作。
2.监理招标：确定监理单位，与监理单位签订监理合同。
3.施工图审核：对施工图纸进行审核，确定施工底图。
EPC工程总承包全过程管理
EPC工程总承包全过程管理1.前期准备阶段：在项目启动之前，需要进行充分的准备工作。
这包括确定项目目标、范围、预算、时间表以及项目组织架构等。
同时还需要进行项目风险评估，确定可能存在的风险并采取相应的措施进行管理和控制。
2.设计阶段：在项目设计阶段，需要根据项目的要求制定详细的设计方案。
这包括进行土地勘测、环境评估、地质勘探以及结构设计等工作。
同时，还需要制定项目招标流程并确定相应的招标标准。
3.采购阶段：在项目采购阶段，需要按照设计方案的要求进行设备和材料的采购。
这包括制定采购计划、编制招标文件、进行供应商评估以及签订采购合同等工作。
同时需要建立供货商和承包商之间的合作关系，并进行供货、验收等工作。
4.施工阶段：在项目施工阶段，需要进行工程建设和现场管理。
这包括组织施工队伍、制定施工计划、监督施工过程以及进行现场安全管理等工作。
同时还需要进行质量控制和进度控制，确保工程按照设计方案进行施工。
5.结束阶段：在项目结束阶段，需要进行工程验收和交付。
这包括进行工程质量检查、整理工程文件、编制验收报告等工作。
同时还需要进行项目总结，总结项目经验并进行反馈。
最后，进行工程的交付和支付。
在EPC工程总承包的全过程管理中，需要确保项目目标的实现和项目风险的控制。
为了有效管理项目，需要建立项目团队，明确各个角色的职责和权限。
同时，需要建立沟通和协调机制，确保项目各个阶段的合作和协作。
此外，还需要建立项目监控和控制机制，及时发现问题并采取相应的措施进行处理。
EPC工程总承包的全过程管理对于项目的成功实施具有重要意义。
它能够提高项目的管理效率和质量，降低项目成本和风险。
同时，它还能够促进项目各方之间的合作和协作，实现项目目标的共同追求。
因此，EPC 工程总承包的全过程管理在当今的工程项目中得到了广泛应用和推广。
工程总承包管理总体方案
工程总承包管理总体方案一、引言工程总承包管理是工程项目管理的一种重要模式，通过一家公司全程负责承包工程的设计、采购、施工和质量控制等一系列工作，来实现工程项目的全面管理。
本文的主要目的是将工程总承包管理的相关理论知识和实践经验进行系统性整理和梳理，以达到总承包管理的规范化和标准化，并在此基础上提出更为合理和实用的总承包管理总体方案。
二、总承包管理的基本概念和特点1.总承包管理的基本概念工程总承包管理是指一家公司或组织通过承包方式负责一个工程项目的全过程管理，包括设计、采购、施工、质量控制等一系列工作，以达到工程项目的整体管理目的。
2.总承包管理的特点（1）全程负责：总承包公司在工程项目的各个阶段都承担着全面的管理和监督责任，具有较强的综合能力和协调能力。
（2）多方协调：总承包公司需要与设计单位、施工单位、监理单位等多方进行有效的协调和沟通，保证项目的顺利进行。
（3）风险控制：总承包公司需要对项目的各个环节进行有效的风险控制，以确保项目整体的顺利进行。
三、总承包管理的运作流程及其关键环节1.总承包管理的运作流程（1）项目前期：包括项目定位、信息收集、可行性研究等工作。
（2）设计阶段：包括设计委托、设计评审、设计管理等工作。
（3）采购阶段：包括采购策划、招标管理、供应商评审等工作。
（4）施工阶段：包括施工组织设计、施工计划、现场管理等工作。
（5）验收阶段：包括工程验收、结算管理、质量保证等工作。
（6）项目收尾：包括项目总结、技术交底、档案管理等工作。
2.总承包管理的关键环节（1）项目定位：明确项目的目标和需求，为项目后续的实施提供基础。
（2）设计管理：有效的设计管理是项目成功的关键，需要对设计进行严格的管理和控制。
（3）供应商管理：合理的供应商管理可以为项目提供优质的材料和设备。
（4）施工管理：施工管理是项目实施的核心环节，需要进行严格的质量控制和进度管理。
（5）质量保证：质量保证是项目成功的关键，需要对项目的质量进行全面的保证和控制。
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成本管理纠偏
（经理办公会）制定成本纠偏措施，工 程部负责督促落实。
第六章 工程保修阶段
情况一：项目负责工程保修 情况二：工程移交公司保修
工 程
竣工验收
保
修
阶
工程结算
段
.
工
程 移
管理移交
交
公
司
项目重组
保
修
工程保修
质保金的领取和余款支付
质安部、工程部、预算部参加工程项目 的竣工验收。
预算部负责办理各种工程结算，项目部、 工程部、物资部配合。
工 程
确定需招标物资、设备
确定大宗材料、专业设备招 标采购计划。
实
施
预算部负责起草招标文件，提交
阶
起草、审核招标文件
采购招投标评审小组审阅后发放。
段
.
物
物资部通过各单位推荐，综合数据库信
资
确定投标单位
息，资格预审后，选定3至5家供货单位， 进行招标。
设
备 采 购
发标书、答疑，收集投 标文件
物资部负责招标文件的发放、答疑和对 投标文件的收集。
工程施工总承包 管理工作流程
工程施工总承包管理的六个阶段
项目前期跟踪阶段 工程招投标阶段 总承包合同签订阶段 工程前期准备阶段 工程实施阶段 工程保修阶段
第一章 项目前期跟踪阶段
注： 该阶段主要由总经理负责，其他部门配合。
项 目 前 期 跟 踪 阶 段
技术、数据支持
项目跟踪
总经理负责 协助经营活动
疑记录》。
总工程师组织技术人员编制技 术标，预算部负责经济标的编
制。
技术标、经济标经经理办公会通过后， 由工程部负责、办公室协助封标、送
标。
主管副总组织相关人员参加。
第三章 总承包合同签订 阶段
注：总经理指导总承包合同的签订
起草合同条款
总工程师组织工程部、预算部拟定初步 合同条款，提交经理办公会讨论。
工
程
实
施
阶
结算申请
段
.
工
程
结算核定
结
算
管 理
签定结算书
项目部填写结算申请单，提出结 算初步意见，向预算部提出结算
申请。
预算部对单项工程工程量进行核 定，编制结算书，经工程部复审
后，提交经理办公终审。
预算部代表公司与结算单位签定 工程结算书。
结算书的存档
预算部负责结算书的发放、存档管理。 财务部对结算书原件进行备案管理。
项目部和工程部负责工程款的催要，财
工
工程款的收取
务部负责办理工程款领取手续。
程
实 施
项目部、物资部每月编制《月资金使用 计划》，报财务部，经副总审核、总经
阶
月资金使用计划
理批准后酌情实施。
段
.
工
程
支付申请
项目部填写《工程款支付申请 单》，提出工程款支付申请。
款
支 付
支付申请的审批
项目部将工程款支付申请材料报 原合同签定部门，由合同签定部
程
实
施
起草、审核劳务招标文件
阶
工程部负责起草劳务招标文件， 提交劳务招投标评审小组审阅后
发放。
段
工程部通过各单位推荐，综合数据库信
.
工 程
确定劳务投标单位
息，资格预审后，选定3至5家劳务单位， 进行劳务招标。
招
标
发标书、答疑，收集投
管
标文件
工程部负责劳务招标文件的发放、答疑 和对投标文件的收集。
理
开标、评标，确定入
管
理
开标、评标，确定入
物资部组织招投标评审小组进行开标、 评标和确定首轮入围单位。
围单位
合同谈判、合同文件起草
物资部会同预算部、工程部进行 供货合同条款的谈判，预算部提
供供货合同样本。
合同评审签定、备案、 存档、交底
合同草稿经招投标评审小组审阅后，由物资部 代表公司与供货单位签定采购合同。预算部指 导合同备案，办公室负责合同的存档、造册管
划的督促、指导和修正。来自项目部定期编制《工程月报》，报工程 部，预算部备案，预算部负责每月向建
设单位的工程报量。
工程部组织每周定期召开生产例会，各 项目主要负责人、公司各职能部门负责 人参加，针对项目当前生产中存在的问
题进行分析和协调解决。
信息数据库的管理
设专人管理信息数据库
工
劳务划项
工程部会同项目部、预算部 对工程劳务进行划项。
采
工程部负责将与分包单位的会谈情况、 物资部负责将与供货方的会谈情况形成 书面汇报材料，提交招投标评审小组。
购
招投标评审小组经过评审，确定分包单
管
确定合作单位
位和供货单位，预算部提供合同样本，
理
主谈部门代表公司与合作单位签定合同。
合同存档、交底
预算部负责合同的发放，办公室造册存 档管理。合同签订部门负责合同交底。
项目部将工程管理余留问题向工程部移 交，工程部负责将管理责任分解，向各
职能部门下达。
工程部负责项目管理人员的重新组合， 办公室协助人力资源的调配。
工程部负责工程保修期内人、机、料、 组织和维修方案的确定。
工程部负责质保金的催要，财务部负责 办理质保金领取手续。未支付分包单位 的工程余款，由原合同签订部门走审批
一
专业分包、劳务等的划项。
）
物资、材料及分项工程
依据工程划项，预算部、项目部分别提 供《物资、材料及分项工程量清单》，
量清单
工程部、物资部备案参考。
施工现场平面布置
项目部负责绘制施工现场平面布置图和编制临 建、临水、临电方案，经质安部、工程部审核，
总工程师批准后，项目部负责实施。
施工组织设计
项目部负责编制，经公司审核、 审批后报监理、甲方。
工程部通过各单位推荐，综合数据库信 息，资格预审后，选定3至5家专业分包
单位，进行招标。
包
管
发标书、答疑，收集投
工程部负责招标文件的发放、答疑和对 投标文件的收集。
理
标文件
开标、评标，确定入 围单位
合同谈判、合同文件起草
工程部组织招投标评审小组进行开标、 评标和确定首轮入围单位。
工程部会同预算部、项目部进行 专业承包合同条款的谈判，预算
部提供专业分包合同样本。
合同评审签定、备案、 存档、交底
合同草稿经招投标评审小组审阅后，由工程部 代表公司与劳务单位签定劳务承包合同。预算 部指导合同备案，办公室负责合同的存档、造
册管理，工程部负责合同交底。
物资设备市场信息管理
物资部负责建立合格分供方数据 库，收集物资设备市场信息，定
期维护管理。
质安部负责督促项目部按方案、标准落 实临建和现场平面布置，质安部、工程 部组织临建和现场平面布置的验收。
项目实施阶段
第五章 工程实施阶段
注：包括工程日常管理、劳务分包、 专业分包、设备物资采购、工程结 算、工程款支付、成本核算等工作
流程
质量、安全文明施工管理
工
程
实
技术、进度管理
施
阶
.
段
经济技术洽商管理
流程。
工
预算部负责编制《成本测算书》
程
成本测算
前
期
准 备 阶
成本管理交底
工程部负责依据经理办公会审阅后的 《工程制造成本测算书》，对各职能部
门和项目部进行成本管理交底。
段 （
《物资、设备采购计划》
物资部、工程部会同项目部分别编制 《物资、设备采购计划》和《分包进场
二
和《分包进场计划》
计划》。
）
临建、现场平面布置的验收
工程项目管理规划
工程部负责组织编制《工程项目管理规 划》，提交经理办公会讨论、审批。
工 程
组建项目部、选择劳务队
依据《工程项目管理规划》，工程部负 责组建项目部，办公室负责提供人力资
前
源。
期
准 备
施工总进度计划
项目部负责编制，工程部审 核。
阶
段
由工程部负责，组织项目部、预算部依
（
工程划项
据《工程项目管理规划》，对工程进行
工程部组织招投标评审小组进行劳务开 标、评标和确定首轮入围单位。
围单位
合同谈判、合同文件起草
工程部会同预算部、项目部进行 劳务合同条款的谈判，预算部提
供劳务合同样本。
合同评审签定、备案、 存档、交底
合同草稿经招投标评审小组审阅后，由工程部 代表公司与劳务单位签定劳务承包合同。预算 部指导合同备案，办公室负责合同的存档、造
总
承 包
合同条款的谈判、确定
预算部负责总承包合同条款的起 草，工程部配合参与条款的谈判。
合
同
签
订
合同的签订、备案
由预算部代表公司与建设单位签 定总承包合同和负责合同备案。
阶
段
合同存档、管理
办公室负责总承包合同的原件存 档、登记造册。
合同交底
预算部负责将《总承包合同》向 各职能部室和项目部交底。
第四章 工程前期准备阶段
理，物资部负责合同交底。
工 程
确定非招标分包及采购项目
依据工程划项，确定非招标分包和采购 项目。
实
施 阶
选择目标单位
段
通过各方推荐，综合合格分供方和合格 分承包方及材料市场信息数据库，选择
3家以上目标单位。
.
非 招 标
谈判
工程部会同预算部主谈分包合同； 物资部会同预算部主谈物资采购
合同。
项
目
货比三家结果汇报
管
门负责督办审批流程。