标准工时改善项目
标准工时实施方案
标准工时实施方案一、背景随着社会经济的快速发展和劳动力市场的变化，企业对于工时管理的需求也日益增加。
标准工时作为一种有效的管理工具，能够帮助企业提高生产效率，保障员工权益，促进企业可持续发展。
因此，制定并实施标准工时方案成为了企业管理的重要课题。
二、标准工时的意义1. 提高生产效率标准工时的实施能够帮助企业合理安排员工的工作时间，避免过度加班和低效工作，从而提高生产效率。
2. 保障员工权益通过设定标准工时，能够有效保障员工的休息时间和健康，避免长时间超负荷工作对员工身心健康造成的影响。
3. 促进企业可持续发展合理的工时安排能够提高员工的工作积极性和生产效率，从而促进企业的可持续发展。
三、标准工时的实施方案1. 设定标准工时根据企业的实际情况和员工的工作特点，制定合理的标准工时，并明确规定加班和休息的相关政策。
2. 加强工时监管建立健全的工时监管机制，对员工的工作时间进行记录和统计，及时发现和解决工时管理中的问题。
3. 宣传教育通过各种途径向员工宣传标准工时的重要性，加强员工的工时意识，引导员工自觉遵守标准工时制度。
4. 建立奖惩机制对于严重违反标准工时制度的员工进行相应的处罚，同时对于工时管理中表现优秀的员工给予相应的奖励，形成良好的激励机制。
四、标准工时实施方案的效果1. 提高生产效率通过合理的工时安排，员工的工作状态得到有效保障，生产效率得到提高。
2. 保障员工权益标准工时的实施能够有效保障员工的休息时间和健康，提升员工的工作满意度。
3. 促进企业可持续发展合理的工时安排有利于员工身心健康，提高员工的工作积极性和生产效率，从而促进企业的可持续发展。
五、总结标准工时的实施对于企业和员工都具有重要意义，能够提高生产效率，保障员工权益，促进企业可持续发展。
因此，企业应该根据自身情况，制定并严格执行标准工时实施方案，从而实现企业和员工的双赢。
车间持续改善项目
车间持续改善项目
车间持续改善项目是一个长期的过程，旨在不断优化生产流程、提高效率、减少浪费、降低成本，并提高产品质量。
以下是一些常见的车间持续改善项目的例子：
1.5S管理：通过实施5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养），提高生产现
场的整洁度和秩序，减少浪费，提高工作效率。
2.精益生产：通过消除生产过程中的浪费，降低成本，提高生产效率。
这可能包
括减少生产过剩、优化工作流程、减少库存等措施。
3.设备自动化：通过引入自动化设备，提高生产效率，减少人工错误和人力成本。
这可能包括自动化生产线、机器人等。
4.质量管理体系：通过实施质量管理体系（如ISO 9001），确保产品质量符合
标准，提高客户满意度。
5.环境管理体系：通过实施环境管理体系（如ISO 14001），确保生产过程中
的环境保护和可持续发展。
6.安全生产管理：通过加强安全生产管理，减少事故风险，保障员工的人身安全
和健康。
7.信息化管理：通过引入信息化管理系统，提高生产数据的管理和分析能力，为
决策提供支持。
这些项目通常需要跨部门的合作和持续的努力，以实现长期的效益。
在实施持续改善项目时，应注重数据分析和持续改进的方法，以确保改善的有效性和可持续性。
标准作业和线平衡改善
等待加走动
产品型号：0110288
生产节拍：
作业人数：2人
时间进度条
操作 步行 等待 总时间 20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
320
340
360
380
400
420
440
460
480
500
520
48################################################################################################################################
21
21
3 24
6
30
2
32
6
38
7
45
5
50
8
58
3
61
4
65
6
71
7
78
30
108
20
128
22
150
28
178
129 307
34 341
103 444
37 481
7
488
9
9
15
24
6
30
10
40
5 45
4
49
8
57
3
60
4
64
6
70
7
77
46
123
2
125
2
127
4
131
标准化作业与持续改善
路漫漫其悠远
2023/5/17
主要内容
一、标准化作业定义与实施方法 二、改善事例分析 三、改善的方法与步骤
路漫漫其悠远
第一部分 标准化作业
1、什么是标准化作业？ 2、如何做标准化作业？ 3、标准作业与持续改善有何关系？
路漫漫其悠远
一.标准作业推行的
背景
丰田生产方式 的
两大支柱
路漫漫其悠远
寻找改善的4M方法
Machine
1、能力足够吗？
2、满足工艺要求吗？
3、是否正确润滑了？ 4、保养情况如何？
5、是否经常出故障？ 6、工作精准度如何？
7、设备布置正确吗？ 8、噪音如何？
9、设备数量够吗？ 10、运转是否正常？
路漫漫其悠远
寻找改善的4M方法
Material
1、数量是否足够或太多？ 2、有杂质吗？
改善事例分析
路漫漫其悠远
走路
改变机器布局
路漫漫其悠远
寻找
工具
测量
清洁
5S工具和材料
改善事例
多次操作
钻孔
去毛刺
整合工具
- 较差的线上超市 - 工人取料
- 把供应工作与生产工 作分离
- 在操作工伸手可及范 围内供货
改善事例
组织糟糕的线上超市
路漫漫其悠远
线上超市和容器的设计
零件焊接
包装
零件焊接
包 善 之“五 心”
一﹒信心：相信这些改善活动会给你带来好处。 二﹒决心：下定决心赶快去做，不要犹豫不决。 三﹒耐心：要永远持续做下去，成果自然呈现。 四﹒关心：对员工表示出你的关怀及重视之意。 五﹒爱心：多用鼓励的方式來鼓舞员工士气。
改善工期合理化建议
改善工期合理化建议背景：工期合理化是在建设项目中提高工作效率和减少完成时间的重要目标。
然而，许多项目在实施过程中遇到了工期延误的问题。
本文提出了一些改善工期合理化的建议，帮助项目团队更好地管理和控制工期。
建议一：合理的项目计划项目计划是工期合理化的基础。
项目团队应该制定详细的计划，包括工作任务分解、资源分配、工时估算等。
合理的项目计划应充分考虑到每个任务的工作量和依赖关系，避免任务之间的重叠和矛盾。
同时，项目团队应该与各相关方充分沟通，确保计划的合理性和可行性。
建议二：适当的资源调配资源调配是工期合理化的关键。
项目团队应根据项目计划和任务的优先级，合理分配人力、物力和财力资源。
同时，考虑资源的可用性和限制，以免资源不足导致工期延误。
团队应及时监控资源使用情况，并根据需要进行调整和优化。
建议三：风险管理风险是导致工期延误的主要原因之一。
项目团队应制定风险管理计划，识别和评估可能影响工期的风险，并采取适当的应对措施。
团队应监测和控制风险的发生概率和影响程度，及时应对和处理风险事件，以减少其对工期的影响。
建议四：及时沟通与协调及时沟通与协调是工期合理化的重要保障。
项目团队应与项目相关方保持良好的沟通，及时共享进展、问题和风险。
团队应建立高效的沟通机制，确保信息的及时传递和共享，避免信息滞后或丢失。
沟通和协调能够快速解决问题，提高工作效率，从而保证工期的合理性和准确性。
结论：通过合理的项目计划、适当的资源调配、风险管理和及时沟通与协调，可以改善工期合理化，提高工作效率，减少工期延误的发生。
项目团队应认真考虑并采纳这些建议，以促进项目工期的控制和管理。
标准工时制定以及应用方法
标准工时制定以及应用方法摘要：标准工时是工厂管理中最公正客观的计量化基准，作为制造系统全球化的语言，有助于系统化的改善和对制造效率的价值认同，可以把人员稳定性、物料质量状态、设计可制造性等进行量化评价，标准工时的制定方法有很多方法，下面介绍一些关于计算方法以及应用方法，希望给相关工作者一些建议。
关键词：标准工时；制定；应用方法引言现阶段管理水平越高的企业，越懂得利用计量化的管理方式。
在计量化基准数据中，标准工时一直占有不可替代的作用。
生产计划管理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新产品管理中都需要用到标准工时。
在企业中，标准工时是衡量一切工作的标准，它具有相当高的客观性和公平性。
标准工时的作用包括预估工厂负荷产量、制定生产计划的基础、增减机器设备的依据、保证流水线生产的平衡、效率分析的基础等。
1 标准工时的含义标准工时这一概念最早由泰勒提出，指“公平的一天工作量”。
国际劳动组织对于标准工时的定义为：“在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法，普通熟练工人以正常速度完成标准作业所需的劳动时间值”。
“标准工时”这一概念主要包括“适宜的操作条件”、“最合适的操作方法”、“普通熟练工人”、“正常速度”四个要素，其中“适宜的操作条件”强调掌握有相关技能、可以进行熟练操作的工作人员在自然环境下可以感到舒适并心情舒畅的环境下正常工作，依据给定的工作规定设备进行规范操作，在一般情况下可以持续工作的状态；“最合适的操作方法”意为在科学研究所规定的操作条件下能够长期操作，具备相应的操作程序与正确的操作方法；“普通熟练工人”旨在强调规则的普遍适用性，即标准工时的规定适用于与水平相当的每一位从业人员，而不是针对专业特长或者专业能力不足的个别人制定的；“正常速度”是指标准工时的制定是根据相关从业人员在正常情况下的劳动状况决定，适合大多数从业人员的时间。
标准工时的特征包括：客观性、可以测量性、普遍适用性。
客观性是指标准工时的测定是采用科学的方法根据员工的真实能力进行测定，是科学量化分析的结果，并且企业是依据测定的结果进行相应的规则制定。
精益运营及改善项目管理实施流程
交通 浪费
不可避免的交通
增值工作
工作中的浪费
浪费
附带工作
增值工作
移动
返工
过度生产
等待
库存
运输
过度加工
*
（2）诊断阶段
a：对运营系统的诊断
第一步：诊断的第一周，通过客户调查、数据分析、系统梳理来绘制价值流图，以一览全局、全面覆盖，确定主要改善点。
*
（2）诊断阶段
a：对运营系统的诊断
第二步：接下来的三周时间，利用五个为什么、7种QC工具、问题树等工具，从产量、质量、成本、安全、流程等工作方向展开分析，进一步确定改善项目。
*
项目管控存在的共性问题
序号
共性问题
改进建议
6
问题原因分析不够全面、准确、深入
要将问题聚焦，运用适宜的工具方法对问题进行全面深入的剖析，找到真正的根本原因。
7
工具方法应用较少或不恰当
加强对工具方法的学习，理解每个工具的含义和作用，在项目实施过程中合理运用，不要生搬硬套。
8
指标目标设置的依据和过程不清晰
设计
计划实施
固化完善
准备
诊断
（1）准备阶段
*
组建小组
沟通
收集数据
制定工作计划
发现当地存在的问题
小组选择 小组建设 小组培训 小组启动 进行实际准备和后勤
明确的问题定义 建立沟通渠道 （向上和向下） 与受诊断影响的人员进行沟通
进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度 收取前期数据 审核流程指南
举行访谈以确定管理团队的理念行为差距 进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距
把当前业绩与极限水平进行对比 确定创造效益的重要里程碑
设备维保的工时安排与优化
优化设备配置
根据生产需求，合理配置设备数 量和型号，提高设备利用率和生 产效率。
安全性的提升
预防潜在风险
通过定期检查和维护，及时发现并解决潜在的安全隐 患，降低事故发生的风险。
遵守安全规范
确保设备符合国家和行业安全规范，使用安全可靠的 部件和材料。
提高员工安全意识
加强员工安全培训和教育，提高员工对设备安全操作 和维护的意识和能力。
实时监测设备状态
通过传感器和数据分析技术，实时监测设备的运行状态， 及时发现潜在问题。
01
预警系统
根据设备运行数据和历史数据，建立预 警系统，提前预测设备故障，减少突发 故障对生产的影响。
02
03
远程监控与诊断
通过远程监控和诊断技术，实现设备 故障的快速定位和修复，提高维保效 率。
优化维保流程
制定维保计划
05
工时安排的未来展望
人工智能在设备维保中的应用
1 2 3
预测性维护
利用AI技术对设备运行数据进行实时监测和分析 ，预测设备可能出现的故障，提前进行维护，减 少意外停机时间。
自动化巡检
通过AI算法和机器视觉技术，实现设备的自动巡 检，提高巡检效率和准确性，降低人工巡检的误 差和疏漏。
智能诊断
利用AI技术对设备故障进行智能诊断，快速定位 故障原因，提供针对性的维修方案，提高维修效 率。
紧急响应流程
明确紧急响应流程，包括故障报告、抢修人员调配、抢修过程记录等，以提高抢修效率。
预防性维保策略
实施预防性维保
通过定期检查、保养和调整，及时发现潜在问题并采取措施预防设备故障。
预防性维保效果评估
对预防性维保的效果进行评估，总结经验教训，持续优化维保策略。
标准工时制定与工作改善
第一章
标准工时的应用方向
一、标准工时在工厂管理的工 具性角色
1、多项“计划”作业的核算工具
生管排程 工作负荷量 人工成本基准
2、多项“查核”工作的基准
员工效率 人力编成/设备配置编成 生产线/设备绩效 损失分析
3、其他
方法比较与工作改善
二、标准工时之应用范围
1、生产管理方面 A、生产排程
二、使用工具
1、马表（Stop Watch） 机械式/电子式 60进分/100进分/万进时 运动式马表 2、没时纪录表格 有系统的事先规划设计 方法标准之叙述 单元工时之纪录 工时整理 3、观测板 4、其他辅助器材
三、马表没时的总程序
1、观测前的准备与确认 作业方法与标准化条件 2、割分作业单元（Element） 3、现场实地观测及纪录单元 归零法/连续法/累积法 4、基本时值整理 异常值之排除 观测过程之复查 5、评比调整 求取“正常工时” 6、赋予宽放 成为“标准工时”
标准）
女
7％ 4％
男
5％ 4％
2、变动宽放（疲劳）
区分
立姿操作 稍不舒适 不自然姿势 挂向上 极舒适 5磅以上 重量/阻力 10磅以上
男
1 2 5 7 0 1
女
2 3 5 7 1 2
其他：照明不良 •大气条件 •最密的注意力 •噪音 •精神疲劳（加工复难度） •单调感 •无聊感
五、定率宽放公式（疲劳宽放）
4、基本格式实例
过程 单元
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1、取工件放 锁上
2、工件装入 治具内锁紧 3、调整锁刀 迫近孔位 4、自动锁孔 5、移开锁刀 6、松螺丝卸 下治具 7、移完工件 于堆置架
标准工时的制定与改善
标准工时的制定与改善标准工时是指在一定的工作条件下，初步确定的员工应当完成的正常工作时间。
标准工时的制定与改善对于企业和员工都非常重要，可以提高生产效率和员工福利。
以下是标准工时的制定与改善的一些步骤和方法。
首先，制定标准工时需要进行工作内容和工作量的分析。
通过对工作内容的详细了解和分解，以及对工作量的评估和测算，可以确定员工在正常工作条件下应该完成的工作量和时间。
这个过程需要考虑到员工的技能水平、工作经验和工作环境等因素。
其次，制定标准工时需要考虑到工作的复杂性和难度。
不同的工作类型和岗位可能需要不同的时间完成，因此需要根据工作的特点和要求来制定相应的工时标准。
一般来说，复杂度较高的工作需要更多的时间来完成，而简单的工作则需要较少的时间。
此外，制定标准工时还需要考虑到生产过程中的变动因素。
有时候，工作进度可能会受到设备故障、材料短缺、人员变动等因素的影响，这可能导致实际工时与标准工时产生偏差。
因此，制定标准工时时需要充分考虑这些变动因素，并进行适当的调整。
一旦标准工时制定完成，就需要进行实施和监控。
企业需要确保员工按照标准工时进行工作，同时监控工作进度和质量，及时发现和解决问题。
此外，如果发现标准工时与实际工时存在较大差异，企业还可以进行合理的调整和改进。
为了改善标准工时，企业可以采取一些措施。
例如，通过培训提高员工的技能水平和工作效率，从而减少工作时间；通过优化工作流程和设备设置，提高生产效率；通过改进管理和组织方式，提高工作协调性和团队合作性等。
这些措施可以帮助企业进一步提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
总之，标准工时的制定与改善对于企业和员工都非常重要。
制定标准工时需要考虑工作内容、工作量、工作复杂性等因素，并充分考虑生产过程中的变动因素；而改善标准工时可以通过培训、优化工作流程和设备设置、改进管理和组织方式等措施来实现。
通过制定和改善标准工时，企业可以提高生产效率，降低成本，提高员工福利和产品质量。
标准工时设定与工作改善
标准工时设定与工作改善简介标准工时设定是指为工作中的任务或项目预设的合理工作时间。
通过合理的工时设定可以提高工作效率、减少工作负担，并帮助实现更好的工作生活平衡。
本文将介绍标准工时设定的重要性，并提出一些建议来改进工作效率和提高工作质量。
重要性1. 提高工作效率合理设定标准工时可以避免过长的工作时间，从而减少员工的疲劳与压力，提高工作效率。
科学的时间分配有助于员工更好地管理自己的工作，合理安排任务的优先级，提高工作质量。
2. 促进工作生活平衡工作生活平衡对于员工的身心健康至关重要。
适当设定标准工时可以确保员工有足够的时间投入家庭、个人兴趣爱好和休闲娱乐等其他方面的生活，从而提高幸福感与生活质量。
3. 保障员工权益合理设定标准工时可以避免员工被迫加班、长时间工作，保证员工的合法权益不受侵害。
员工在合理的工作时间内能够更好地保持工作热情与动力，并有效减少工作上的疲劳感。
工作改善1. 设定合理的标准工时合理的标准工时是提高工作效率和工作质量的基础。
在设定标准工时时，需要考虑到任务的复杂程度、员工技能水平和工作特点等因素。
可以通过以下步骤来设定合理的标准工时：•梳理工作流程：详细了解和记录工作流程，包括每个环节需要的时间和资源。
•评估任务复杂度：根据任务的复杂程度和难度，评估完成任务所需的时间和工作量。
•考虑员工情况：考虑员工的技能水平、经验以及日常工作情况，合理预估他们完成任务所需的时间。
2. 提供培训和资源支持提供培训可以提高员工的工作效率和技能水平，有助于更好地完成任务。
为员工提供相关的培训和资源支持，使其掌握必要的工作技能和知识。
此外，还可以鼓励员工参与自主学习和知识分享，促进团队的学习与成长。
3. 鼓励团队合作与沟通团队合作和有效的沟通是提高工作效率和质量的关键。
建立一个良好的团队合作氛围，鼓励员工之间相互支持、分享经验和知识。
定期组织团队会议和沟通交流，及时解决工作中的问题和难题，提高工作效率。
4、【干货】精益生产之标准工时测算与瓶颈改善
连
3.56 3.58 3.87 3.55 3.54 3.55 3.55 3.53 3.52 3.53 3.58 3.87 3.52
3.53
个
6.78 6.88 6.86 6.85 7.64 6.88 6.89 6.98 6.65 6.50 6.89 7.64 6.50 1.14 1.18
6.88
连
10.34 10.46 10.73 10.40 11.18 10.43 10.44 10.51 10.17 10.03 10.47 11.51 10.02
×100%=58.9%
工作站数×节拍间TT
例：客户需求CT:1.2秒
1.3
瓶颈
0.8 1
如何改善？？？
1.1
0.8
0.6
一般机械生产线的效率不应低于0.75，以手工为主装配线应在0.85 ~ 0.9 以上。
消除浪费 精益革新
7、有效的生产计划安排
➢ 主生产计划的滚动计划
例：东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作 业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月 为预测计划。如图所示：
16
00
7 空气
10
33
8
10 10
6
21 21 0
0
5
31 31
4
45 45
3
64 64
2
100 100
A.较精密的工作 0 0
8 注意力
B.精密的工作
22 0
0
C.非常精密的工作 5 5
A.连续
00
9 噪声
B.间歇高音
22 0
0
C.间歇非常高音 5 5
10
改善专案报告两篇
改善专案报告两篇改善专案报告两篇改善专案报告两篇篇一：IE专案改善报告P：计划（一）制定改善计划2009年1月P公司派训的L工程师结训回到企业后，立即深入现场进行问题调研，再结合参训前收集的现场管理问题点，然后召集改善工作筹组会议决定IE改善工作小组由工艺部工程师、生产副总、车间主管、品检工程师等8位成员共同组成，并由工艺部L工程师担任IE改善工作小组组长，制定出每位小组成员的工作职责及IE改善小组的工作计划。
IE改善小组将IE改善工作主题聚焦于车间制程的改善及标准化。
（二）设定改善目标两周后，改善小组就改善主题对P公司的生产流程及产品的现况展开讨论，发现车间生产效率仅有61%，改善小组随即运用SMART 原则来进行改善目标设定，并将改善目标设定为：1.从简化生产流程设计上入手，运用作业程序（流程）分析手法来降低产品加工成本，在现有成本基础上降低15%。
2.透过生产线工站重新部置及人员编成，运用IE手法使生产线平衡，并提高装配效率，在现有的基础提升55%。
3.改善时间为五个月（2009年1月2009年5月）改善目标确定下来，改善小组立即将主题及目标进行分解成小项目，由改善小组成员分别负责各个小项目，进行团队合作。
并定每两周召开一次改善小组会议，共同探讨实现目标的方法。
D：执行（一）执行改善对策2009年1月下旬改善小组召开二次改善小组会议，共同探讨改善对策。
决议改善初期先设计几组新规格的模具投入生产流程中进行改善对策的尝试。
于2009年2月上旬模具完成制作及验模后，随即将此模具投入生产流程开始进行小批量试产。
而在其试产过程中，肯定会有各式各样的问题存在，到时改善小组成员需到现场进行跟踪讨论发现的问题及解决问题的方法。
C：检查（一）改善对策执行结果验证2009年2月中旬改善小组召开第三次改善小组会议，共同对改善对策的初期执行结果进行验证。
发现生产效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善对策是可行的。
标准工时分析在整车工厂中的应用
10.16638/ki.1671-7988.2021.06.057标准工时分析在整车工厂中的应用施晓珺（上汽通用汽车有限公司整车制造工程部，上海201201）摘要：随着汽车保有量逐年提升，市场竞争日益激烈，各整车厂将降低成本作为保持竞争力的重要措施。
逐年上升的人力成本，使整车工厂对装配工时标准化的敏感性大大提高。
文章对整车制造过程中的标准工时进行了介绍，在线平衡墙的基础上提出了工厂效率分析的细化指标，并阐述了工厂效率优化的方法。
关键词：精益生产；标准工时；工时分析；工艺优化中图分类号：F325.2 文献标识码：B 文章编号：1671-7988(2021)06-183-03Application of Standard Time Analyze in Automobile FactoryShi Xiaojun（SAIC GENERAL MOTOR, Vehicle Manufacturing Engineering Department, Shanghai 201201）Abstract:With the increase of car retention year by year, the market competition is becoming increasingly fierce. Automobile Factories take cost reduction as one of the most important measure to maintain global competitiveness. In recent years, manufacturers pay more attention to the standard work. This Paper introduce standard time in vehicle manufacturing. Based on line balance wall, two Indexes are proposed to analyze the plant efficiency. In the last session, the optimization methods of plant efficiency are also been introduced.Keywords: Lean Production; Standard Time; Standard Time Analyze; Process OptimizeCLC NO.: F325.2 Document Code: B Article ID: 1671-7988(2021)06-183-03引言整车工厂装配的零件多达4000种以上，数量种类繁多，形状功能各不相同，且大多数工位处于流水线移动状态，这些特点决定了目前人工装配依旧是主流的装配形式[1]。
改善项目
改善项目（初步影响）
一．平衡流水线，生产标准化
1.每个岗位的动作标准化。
2.测出每个岗位每个动作的额定工时。
3.跟据每个岗位的额定工时合理安排员工的岗位。
4.调整流水线速度，按合适的节拍速度。
5.制定标准的作业指导书。
二．QC检查及时处理不良品
1.指定每个检查项目的质量标准。
2.培训QC员工。
3.产品是否合格按质量标准衡量，而不是询问上级是否合格。
三．看板管理，看板的内容就是让员工明确每日的工作任务及注意事项
1.每日的生产任务
2.产品的质量标准。
3.客户投诉的质量问题。
4.作业指导书。
5.该产品以前出现过的质量问题。
四．现场管理
1．半成品的堆放没有通道不利于存取。
半成品没有明显的标示（包括产品型号，数量，存放日期等）。
2．正个生产现场的打得区域划分，尤其是流水线之间没有划分通道造成物流不顺畅。
3．流水线的区域划分（工位，物料，不良品）
五．灌装机是否能每次定体积的流放，而不是现在员工靠感觉或看（当然有可能会影响生产效率）。
六．灌装到包装能否整合成一条流水线减少等待、搬运的浪费。
七．减少半成品的库存（和行业，销售，生产计划有关）。
八．整个生产流程楼层的布局。
现在的：乳化（1楼）→灌装（1楼）→包装（2楼）→成品入库→出货
建议：乳化（1楼）→灌装（2楼）→包装（1楼）→成品入库→出货
以上是我初步看到可以改善的地方，当然只是大概看了一下，有些不一定就准确，要跟据一些实际的数据才能完善。
工艺流程改善与工时优化的工作总结
工艺流程改善与工时优化的工作总结在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想保持竞争力，不断提高生产效率和产品质量是关键。
工艺流程的改善和工时的优化作为提升企业生产效能的重要手段，对于降低成本、提高客户满意度具有重要意义。
近期，我们针对公司的生产流程进行了一系列的改进和优化工作，现将相关情况总结如下。
一、项目背景随着市场需求的不断增长和客户对产品质量、交付时间的要求越来越高，我们公司原有的工艺流程和工时安排逐渐暴露出一些问题。
例如，生产流程中存在一些不必要的环节，导致生产周期延长；部分工序的操作方法不够科学，影响了生产效率；此外，工时分配不合理，造成一些员工工作负荷过重，而另一些员工则工作不饱和。
这些问题不仅增加了生产成本，还影响了产品的按时交付和质量稳定性，因此，对工艺流程进行改善和工时进行优化已迫在眉睫。
二、工作目标本次工艺流程改善与工时优化工作的主要目标是：1、缩短生产周期，提高生产效率，确保产品能够按时交付。
2、降低生产成本，通过减少不必要的工序和优化工时安排，降低人力、物力等资源的消耗。
3、提高产品质量，优化工艺流程有助于减少生产过程中的失误和次品率。
三、工作内容及实施过程1、流程分析首先，我们对现有的工艺流程进行了全面的梳理和分析。
组织了跨部门的团队，包括生产、技术、质量等部门的人员，深入生产现场，观察每个工序的操作过程，记录相关数据。
通过绘制流程图，清晰地展示了整个生产过程中各个环节的先后顺序和相互关系。
2、问题诊断在流程分析的基础上，对收集到的数据进行深入研究，找出存在的问题和潜在的改进点。
发现的主要问题包括：（1）某些工序之间的衔接不够顺畅，存在等待时间过长的情况。
（2）部分设备的使用率不高，存在闲置现象。
（3）一些工序的操作方法过于繁琐，增加了工作时间和出错的概率。
3、改进方案制定针对诊断出的问题，制定了相应的改进方案。
具体措施包括：（1）重新调整工序的顺序，优化衔接环节，减少等待时间。
完善工时管理规定
完善工时管理规定在现代社会中，工时管理规定对于企业和员工来说都显得尤为重要。
一方面，合理的工时管理可以提高工作效率，确保员工的工作质量和创造力；另一方面，合理的工时管理也可以保障员工的权益，避免过度劳动和工时溢价的问题。
为了进一步完善工时管理规定，保障员工的合法权益，提高工作效益，本文将围绕工时管理的相关议题展开讨论。
一、设定合理的工时上限为了保障员工的身心健康，企业应该设定合理的工时上限。
根据研究发现，过长的工作时间会导致员工疲劳、压力过大甚至健康问题。
因此，我们建议企业将每周工作时间限制在40小时以内，并且设定一定的休息时间。
例如，可以规定每天工作8小时，每周至少休息一天，以及在每天工作期间给予适当的休息时间。
这样可以帮助员工保持良好的工作状态，提高工作效率。
二、加班管理与补偿尽管我们设定了合理的工时上限，但有时员工可能需要加班来应对突发事件或项目紧急情况。
在这种情况下，企业应该建立完善的加班管理制度。
首先，加班应该是基于自愿的原则，员工不能被强迫加班。
其次，加班应该有明确的目的和时限，并且需要事先报备和审批。
此外，企业应该向员工提供相应的加班补偿，例如加班工资或额外休假。
这样可以激励员工主动加班，并且保障员工的权益。
三、强化考勤管理为了更好地管理工时，企业应该建立健全的考勤管理制度。
首先，企业可以采用电子考勤系统来记录员工的上下班时间，减少人为疏漏和作弊的可能性。
其次，企业可以设立考勤纪律，对迟到、早退、旷工等不规范行为进行处罚或扣除工资。
这样可以提高员工的自觉性和遵守规章制度的意识，保障工时管理的公平性和准确性。
四、加强工时信息公开对于员工来说，了解自己的工时情况是非常重要的。
因此，企业应该加强工时信息的公开。
企业可以在员工内部网站或企业内部通知中公布员工的考勤情况、加班申请情况以及工时统计和分析报告等信息。
这样可以让员工了解自己的工时情况，有助于合理安排工作和休息时间，并提高员工对工时管理规定的认同感和满意度。
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标准工时改善项目第一章：1．标准工时制定的差不多条件：①在正常作业环境状态下；②确定而且最好是迄今最佳的作业方法；③适任合格的作业员；④以一定的正常的速度进行作业。
标准工时的应用：1）生产排程上的应用；2）产能负荷治理的应用；3）作业绩效治理的运用；4）标准成本治理的应用；5）装配生产线平稳的应用；6）工作改善案的评估。
其他相关概念：2．生管排程能够大致分为“主排程”MPS与“细排程”DPS细排程工时=预备工时+排程量×单件标准工时3．负荷工时=预备工时+单件工时×本周排程量产能工时=工作天数×日工作时刻×机器台数×机台操作率某公司主排程原则：产能工时*95%≤ 负荷工时≤产能工时4．有效工时=制令完工良品数*标准工时+预备工时毛效率=∑有效工时/总出勤工时*100%净效率=∑有效工时/（总出勤工时-责任外缺失工时）*100%所谓责任外缺失工时，包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时刻。
（责任部门或责任者）缺失工时率=责任项目总缺失工时/作业组总投入工时*100%5．关于“直截了当人工成本”，建议必须以标准工时为展开基础，加上制程调整系数，施予必要的富裕处理以更符合车间现实，再乘以该制程的人工费率标准，就形成了标准直截了当人工成本。
依照实际情形，必要时修订制程系数与人工费率标准。
6．生管人员在做细排程进度打算时，必须把制程调整系数考虑到里面去，因为标准工时只考虑有效作业时刻，并未考虑到物料搬运，以及工件在前后工序间的暂存及搬运时刻。
注意：标准工时是不变的，但应该因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。
执行绩效分析时，资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%~70%。
7．在下列状况下，标准工时必须重新修订：1）工作方法变化；2）生产设备变化；3）产品线变化。
作者强调：标准工时是科学化的标准数据，但应用在生产打算或绩效治理时，一定要先调整为治理基准，而且在不同的必要状况下，它的基准能够随实况而变，而标准时刻不能变。
第二章：秒表测时法：1）前提条件：工作方法正确、合理，至少是目前最好的方法；2）作业员必须具有足够体会，能够熟练地进行作业；2）测时人员必须明白得工作方法并通过（正常速度）评比训练；3）光明正大地到车间对实际作业进行实测；4）作业单元细分或工序排列必须与实际一致；5）必须使用统一的测时表格，测时工作时使用“时刻观测板”；6）数据真实记录，不得伪造；7）确认测时次数（符合统计原理）；8）摒弃专门值；9）正确评比：合理把握正常速度，尽量减少主观因素，区分手动与机动作业（机动作业单元不用评比，即评比系数为100%）；10）合理宽放，确定标准时刻；11）储存原始数据表。
秒表测时法的问题所在：①烦琐、耗时；②必须在生产效率达到一定的稳固水平常才可实施，适用于较成熟的作业；新产品、设计变更幅度大或批量小的产品、制程，都不太容易运用秒表测时来正确地制定标准工时；③评比的困扰：主观因素阻碍大。
目前，大多数制造业都以接单生产为主，因此面临几大压力：（1）多批、小量生产（2）订单交期大幅缩短（3）产品寿命周期短交期多变为克服秒表测时法的缺点，适应经营治理环境的变化，进展出了新的订定标准工时的模式与技巧（PTS法），以达到下列治理上的需求：1）无困扰的评比步骤，差不多评比数值能够得到验证；2）只需将差不多的正确数值组合起来，就成了标准工时，不必花费大量的时刻，大部分在办公室就能够完成；3）不必等到生产效率稳固后再来测定标准工时，在产品设计完成，各工序作业标准制订出来后，就能够按图索骥，用基础数据拼凑出推测的较准确的标准工时；4）能够提早测试工作方法是否“经济有效”，提早推测生产成本。
Predetermined Time Standards 预定动作时刻标准法，简称PTS法，它的基础是：动作分析PTS的演化：①1925年，A.B.Segar与Ｗ.G.Holms创立MTA（Motion Time Analysis）动作时刻分析：以躯体使用部位及运动距离，订出动作时值，现今其使用者极少。
②1935年，RCA公司的J.H.Quick及R.E.Kohler研究创立了“工作因素法”（Work Fa cto rs 简称WF法），此法依照躯体使用部位、运动距离、重量或阻力、人力的操纵四个要素，订出细微准确的时值表，这是迄今为止最准确的测时方法。
③因WF法专门繁复，有专家将它简化成Ready Work Factors（RWF），在过去的日本工业界相当流行。
④1940年，西屋电气公司的H.B.Maynar，G.J.Stegemertin和P.W.Schwab三人合作研究创发了MTM（Method Time Measurement 方法时刻衡量）系统，由460个数据组成，专门由条理，也方便易于套用，使用者最多。
⑤有专家将MTM的460个数据加以浓缩，称为“浓缩MTM时值表”。
⑥瑞典的MTM协会再进一步简化，研发出“MTM-2”系统，它只有37个时值数据，简便易用，而精确度仍旧坚持在相当的水平。
⑦澳洲的MTM协会在近20年左右，又进一步简化，由G.C. Heyde进展出“MODAPTS”法（又称模特法），它以“MOD”为时值单位，不再用MTM系列的TMU时值单位，只有21个时值数据，就涵盖了所有作业动作，通过对作业单元的工作方法的描述，直截了当得出时值；若作业周期时刻较长（5分钟以上），建议使用MOD法。
TMU：time measurement unit 时刻衡量单位MODAPTS：Modular Arrangement of Predetermined Time Standards 模特排时法1MTU =0.00001小时1MOD=0.129秒=0.0006分=0.036秒PTS法的使用过程：通过对作业单元动作的详细描述（细分到“伸手”、“抓取”、“加压”等），结合距离、重量等因素查找对应时值，累加即为正常工时。
MTM-2是将MTM数据中的一些动作合并或简化后得到的，由此可知，MTM-2的精神：关键在于充分的工作改善。
章：综合数据法订定标准工时1．先花大量时刻建立标准元件（Component），而这些元件并不是赶忙可用的标准工时：（1）作业区分与建构：按制程或车间段划分；（2）作业单元的决定与区分：对工序作业的进一步细分，建立特性-工时对比表；（3）定常单元（不随外在条件的变化而变化的作业单元）时值建置；（4）“运算公式”变动单元的时值建置：由生产技术工程师直截了当订出作业标准与运算公式即可；（5）“直线图”变动单元的时值建置：必须一个一个单元去定义研究建置，如“从地面栈板上取工作件放到机台上”；必须针对变动单元，做变动要因分析和定义，画出相对应的直线图或列出代数式。
2．建立完成综合数据表。
原理：将所有可能情形考虑，按动作单元来组合（而不是依产品划分），得到正常工时。
章：运用工作抽查法订定标准工时抽样：运用统计方法，以一定数量的样本数据，分析整体倾向或比率，作为推定的依据。
工作抽查的几个用途：1）工作改善策略方向的提示（找出问题的症结）2）设定宽放率（统计非有效工作时刻的比率）3）估定标准工时（产品、作业条件必须一致）工作抽查执行步骤：1、观测对象的设定（产品与作业条件一致的加工组）2、观测项目的决定和观测表格的设计（若要求细密，可先预观测）3、拟订观测打算（1）分析需要多少资料数（2）确定观测时刻（一样3~10天）抽查日期=总资料数/ 每天可抽查资料数/ 人数4、执行抽查工作（1）随机时刻、随机路线（2）实况实记5、原始资料的整理与归纳注意：这是次数统计，不是计量化的数值，是不可能有专门值的。
第六章：标准工时是设定治理基准的基础工具，而不是治理本身，因此：1）设定制程系数，调整工序间的等待、停滞等非标准时刻；2）新产品投产，基于学习曲线原理，设定调整系数；3）新职员，用绩效目标方式作调整，绝对不能改变标准时刻。
标准工时的应用：（1）生产治理（2）车间绩效治理（3）成本治理第七章：工作改善六步骤：①选择改善主题的对象（改善是否有意义）②观测及记录现状事实（流程图、对动图等技巧）③检讨现状并质疑，找出问题点（5W1H）（有方法，及时记录）④针对问题点，构想改善方法（ECRS四原则，更重要的是个人体会）⑤建立实施打算（画设计图、填夹具导具申请单、上交提案审核批准）⑥推动及检讨成效：说服相关人员、教诲作业员导具使用技巧、观看实际成效、进一步改善或推广。
八章：车间作业可用5个事项概括：①操作或加工；②检验；③搬运；④停滞；⑤储存。
运用流程程序图进行改善的6个构想方向：1、针对5个事项的质疑：（1）有价值的事项——操作（2）阻碍型的白费——搬运与检验（应尽量减少）（3）完全的白费——停滞与储存（优先整治）2、针对操作事项的检讨与改善构想方向：（1）省力化（使用辅助工具）（2）省人化（机器代替人）（3）省时化（作业条件/标准、工具的优化）（4）抑减预备工时（将作业细分，提早预备等）（5）提升良品率（改善工艺设计、加强检验）3、针对检验的检讨与改善构想方向：（1）省人化（自动化设备代替手工检验）（2）无检查化（防呆措施、自动警报功能）（3）省时化（作业员定量自检、使用便利量测工具）4、针对搬运的检讨与改善方向：（1）搬运距离（工厂布置技巧）（2）搬运方法（使用辅助设备、工具，单次搬运量）（3）逆搬运（不正常的制程现象，尽量幸免）（4）装卸方式（叉车、栈板、吊举设备）（5）搬运人（设备经济性考虑，尽可能作业员自行搬运）（6）物品放置状态（如流水输送，直截了当放置，减少移动）5、针对停滞的检讨与改善方向：（1）干涉性的停滞（合理分配工作，保持平稳）（2）制程移转设备因素的停滞（带轮手推车，方便快速转移成品）（3）流程作业方式因素的停滞（培训多能工、单人完成多工序、减少在制品）（4）派工与进度管制因素的停滞（设置合理经济库存、加强派工治理、及时移转）6、针对储存的检讨与改善构想方向：（1）储存期间的缩短（适品、适时、适量，幸免呆料、待料、积压）（2）提升用料的及时性（看板治理、供料及时）第九章：作业域内的改善技巧：（机器代替手工作业，既可降低成本，又可减轻治理负担）1）人机配合或多人配合的作业改善（人机图）2）作业员自身动作的改善（动作细微分析）3）作业条件的改善（制定操作标准、明确的作业指导）4）作业员本身素养与心态的改善（作业标准书、绩效治理）第十章：运用工作抽查法进行工作改善制造业的几个绩效指标：●库存周转率库存周转越慢，对经营与财务运作越不利。
●产销周程期间从接单到出货，时刻太长，就缺乏短交期竞争力。