海尔文化激活“休克鱼”

而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不 是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。 比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思 想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注 入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就 能够被激活起来。
什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，
但现在绝对不能给钱。要通过海尔文化，通过海尔的管理 模式，来激活这个企业。”
这三个人到红星厂做的第一件事是按海尔文化来建 立干部队伍。决定营造一个公开竞争的氛围，让原 来所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位竞争。
结果，原来的100多名干部，通过竞争上岗的只有
30多人，有10多个从来没有当过干部的人通过竞争 成了干部。海尔人在红星厂烧的第一把火，就把大 家的积极性激发出来了，人们不知不觉地就从迈方 步走到跑步前进了。
启示：思路决定出路。海尔一不给钱，二不给物， 却让“休克鱼”变成“活鱼”，令人振聋发聩，给人深
刻启示。海尔靠的是什么呢？正是海尔的企业文化
对海尔的成功起到了至关重要的作用。如今，被誉
为“海尔管理三步曲”的运行模式已被广泛接受并认
同，那就是“提出理念与价值观；推出代表理念与价 值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，
海尔文化激活“休克鱼”
所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企
业。原青岛红星电器厂就是一条“休克鱼”。1995年7月 4日，海尔兼并了青岛红星电器厂。红星厂主要生产洗衣 机，累计亏损达2.39亿元，无法还贷。海尔只派了三个人 去。去之前，张瑞敏说：“红星厂搞成这个样子，是人的
问题，是管理问题。一千万，一个百度文库，海尔都拿得出来，
干部问题解决以后，还面临一个难关——资金问题。在当时的 红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里，所有的销售人 员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。张瑞敏 说：“钱肯定不给，你们的货都套到商场上去了，要想办法把货 款要回来发工资。现在虽然是淡季，但只有淡季的思想，没有 淡季的产品。如果你的思想处在淡季，就会把消极等待的行为 看成是正常的；如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都 一样卖得很好的产品来。树立了这样的观念，什么事情干不成 呢?”于是，他们以山东潍坊市作为试点，派人去催要货款，以 海尔的名义作出担保把货款要回来了。潍坊要款的试点成功以 后，立即推广，红星厂的销售人员陆续收回了一些货款。红星 厂救活了!在兼并后的第三个月里实现扭亏为盈，年底完全摆脱 困境。
制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
事实上，从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔 先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资 产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在 的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔18件兼并案中 有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5 亿元，而最终盘活 的资产为14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。 人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者 是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。