(推荐)海尔激活休克鱼案例
企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
案例分析与讨论1：
案例分析与讨论：海尔OEC激活休克鱼1995年红星厂整体划归海尔，根据张瑞敏“盘活资产先盘活人”的管理理念和80/20管理原则，海尔派去的柴永森凡事从转变人的观念入手，而且企业里发生的任何一件过错，要求管理者承担至少80%的责任。
一段时间之后，红星的不少干部深有感触地说：企业要发展，关键在人，人的问题关键在干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动过真格。
为了转变观念，当时柴永森做了很多工作。
1995年7月12日，在已更名的海尔洗衣机有限公司，公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这时洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。
海尔管理者认为这决不是质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使这名质检员由“偶然”变为“必然”。
海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即质检员的上级要负责任，只有这样才能使下面的员工减少差错。
《海尔报》点名指出质检员的“上级应负什么责任？”，这件事在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。
因此，人们都很震惊。
当然多数工人认为这样做公平，因为“领导就必须承担领导责任”。
海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查，同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改。
这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。
海尔OEC管理法也叫日清管理法，其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事情进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
分析导读：红星厂从“休克鱼”变成“大活鱼”，是因为引入了海尔的管理理念和经营模式，转变了职工的思想观念，调动了人的积极性。
海尔案例分析
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
海尔文化激活休克鱼
海尔文化激活休克鱼海尔文化激活休克鱼海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。
1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。
海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
4月，控股青岛市第三制药厂。
8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
海尔创业初期
海尔创业初期海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
以下是店铺为大家整理的关于海尔创业初期，给大家作为参考，欢迎阅读!海尔创业经典故事经典故事一：砸冰箱1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。
张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。
经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。
红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。
案例探讨：海尔文化 激活休克鱼
案例探讨：海尔文化激活休克鱼企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。
如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
OEC管理海尔定律，即斜坡球体论。
企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。
所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写。
OEC 管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC 管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。
每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。
“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。
“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。
第一章 绪论案例
第一章绪论案例海尔OEC激活休克鱼1995年红星厂整体划归海尔，根据张瑞敏“盘活资产先盘活人”的管理理念和80/20管理原则，海尔派去的柴永森凡事从转变人的观念入手，而且企业里发生的任何一件过错，要求管理者承担至少80%的责任。
一段时间之后，红星的不少干部深有感触地说：企业要发展，关键在人，人的问题关键在干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动过真格。
为了转变观念，当时柴永森做了很多工作。
1995年7月12日，在已更名的海尔洗衣机有限公司，公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这时洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。
海尔管理者认为这决不是质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使这名质检员由“偶然”变为“必然”。
海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即质检员的上级要负责任，只有这样才能使下面的员工减少差错。
《海尔报》点名指出质检员的“上级应负什么责任？”，这件事在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。
因此，人们都很震惊。
当然多数工人认为这样做公平，因为“领导就必须承担领导责任”。
海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查，同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改。
这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。
海尔OEC管理法也叫日清管理法，其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事情进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
节约后的致歉如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。
用先进的企业文化构筑企业的核心竞争力——由海尔文化激活休克鱼想到的
竞争发展的时代已经过去， 世界经济的动态性 、 竞争性大大加快。 更新
样的 设备， 样的产品， 同 却很快发生了巨大的变化。 靠的是什么呢? 靠
的是海尔输出的企业文化。 海尔集团总裁张瑞敏说 : “ 我们的国情决定了中国的企业搞兼并
企 业文化是一个企业在长期生产经营中 形成、 经过 体 积累， 筛选
提 形 并 的 套 作 行 方 及 观 J是 的 炼 成 倡导 一 优良 风、 为 式 价值 念， 企业 必
一种无形资产， 有人将其称之为企业的“ 灵魂立法” 。美国人泰伦迪尔 和艾伦肯尼迪在《 追求卓越》 研究了美国80 家成功企业后得出的 中， 结论，特有的企业文化是通用、 IBM,3M 等著名企业获得成功的根本 原因之一， 进而把企业文化视为企业核心竞争力的精神和灵魂。企业 的成败首先表现为企业文化的失败。文化失去了顾客的认同， 文化也 失去了凝聚企业职工的作用。因此， 企业文化及其建设对于企业的生 存和发展具有极其重要的意义。 企业文化不仅强化了传统管理的一些功能， 而且还具有很多传统 管理不能替代的功能， 如导向、 凝聚、 激励、 规范等功能， 通过这些功能 的发挥， 可以直接或间接地提升企业核心竞争力。 1.导向功能: 企业文化是全体员工共同的价值观念， 它对全体员 工有一种内在的号召力， 使员工对企业有一种归属感和认同感， 能引 导全体员工把个人的目 标和理想聚焦在企业的目 标和理想上， 朝着一 个共同的方向努力。 2.凝聚功能: 企业文化是一种粘合剂， 能减少企业内部的摩擦和 内 形成和谐宽松的人际关系， 耗， 增强凝聚力和向心力， 使全体员工团 结一心， 把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的 团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。 3.激励功能: 企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感， 自 觉维护企业的声誉， 努力工作。 4.规范功能:企业文化中的价值观念、 道德规范、 约定俗成的行为准 则， 能约束企业职工的言谈举止， 从而保证企业健康、定地向 展。 稳 前发 综观海尔的发展历程， 其企业文化战略的形成与发展可大致分为
企业并购案例
案例1：海尔激活“休克鱼”从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。
1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。
这里有些数据还是比较有说服力的。
红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。
截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。
从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。
并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。
从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。
兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。
但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。
海尔创业初期的故事
海尔创业初期的故事海尔是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
以下是店铺为大家整理的关于海尔创业初期的故事，给大家作为参考，欢迎阅读!海尔发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。
名牌战略发展阶段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一时代机遇：国家实行改革开放用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、砸毁76台不合格冰箱用的大锤证书资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
这把大锤已被中国国家博物馆正式收藏为国家文物;文物收藏编号为：国博收藏092号;文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。
多元化战略发展阶段(1991—1998)：海尔文化激活“休克鱼”时代机遇：国家鼓励兼并重组海尔文化激活休克鱼一般企业做法：兼并后发展不下去;反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
激活休克鱼
激活休克鱼
一、理论含义 二、理论背景
目录
Contents
三、海尔现状
四、海尔文化激活休克鱼靠什么
五、应用案例
六、指导意义
01
Part One 理论含义
理论含义
休克鱼
• • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好， 管理不行的企业。 比喻企业的思想、观念有问题，导致 企业停滞不前。这种企业一旦注入新 的管理思想，有一套行之有效的管理 办法，很快就能够被激活起来。
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独特的文化，价值观，独特的管理理念。 海尔 红星 红星 海尔
4-1海尔收购红星电器 ---高校联盟PPT -3
成果 通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万 多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。 红星企业获得了盈利，海尔在企业并购重组方面取得了成功。因管理不善
而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的成
长“巨鲸”
06
Part Six 指导意义
指导意义
“休克鱼”理论为海尔选择兼并 对象提供了现实依据，对企业兼 并有着重要的借鉴意义。 吃“休克鱼”这种独特的发展方 式，成功地增强了企业的实力， 巩固了企业的核心竞争力。
海尔吃休克鱼的启示
海尔吃“休克鱼”的启示在世界经济全球化趋势加剧、企业竞争白热化的背景下，企业如果不能成为本行业的强者，那么只能在激烈的市场竞争中被逐步淘汰出局。
为了加强实力，近上国际上企业兼并、收购活动日趋活跃，即使像花旗银行和美国电报电话公司等已经处于行业领先地位的公司也加入了企业并购的行列。
资料显示，美国自1993年以来已进入第五次企业并购浪潮，仅1998年上半年美国正式宣布的公司并购案所涉及的金额就达近万亿美元。
目前国际并购热潮已渗到世界经济的各个领域，方式也五花八门，既有大鱼吃小鱼,也有小鱼吃大鱼；既有同行业内部并购，也有跨行业并购；既有敌意收购，也有善意合并；既有战略性兼并，也有出于某种策略考虑的临时性并购。
企业并购是市场经济的必然产物，在我国国有企业改革与市场信息济建设 的关键时候，灵活、有效地进行企业兼并、收购、重组，无疑具有重要的 战略意义。
国内家电行业品牌价值第一、销售收入第一（1997年，108亿 元）的海尔，又成为中国企业并购的典范，在短短的几年里，海尔通过资 产重组、控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产 盘活有形资产18.2亿元。
海尔吃“休克鱼”式的企业兼并，管理经验被编 入哈佛商学院教材，张瑞敏也因此成为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家。
哈佛商学院的经济学教授们与来自世界各地的“未来企业家”在课堂上热 烈研计海尔吃“休克鱼”案例，相信中国的企业与企业家们从中能得到更多的启迪。
一、海尔吃“休克鱼”战略兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，但海尔的扩张不是盲目的，海尔的兼并策略是只吃能够产生效益的“休克鱼”。
所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。
这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。
几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。
海尔文化,激活休克鱼
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．您如何评价企业文化在海尔集团发展中得作用？2．您认为海尔文化得长处就是什么，短处就是什么？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？迄今登上哈佛讲台得中国人，除总书记江泽民外，就就是海尔集团总裁张瑞敏。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA得教学活动，并当场回答学生得提问。
海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例得第一个中国企业，哈佛商学院得佩恩教授高兴地说，张先生就是我们邀请得第一位来自中国企业得客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功得案例，但从来没有中国得，第一次引起我对中国兴趣得就是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好得经验，而且结合中国国情、创造适合中国得一套管理办法，海尔简直就是奇迹，我感到十分钦佩！"海尔文化激活休克鱼"得案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例得第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界得先河。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂得故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异得就是，兼并生效之后，海尔派去得第一批人不就是出自财务部，而就是出自企业文化中心。
她们首先宣讲得就是企业文化、管理模式，而不就是投资额度、赢利指针。
账面上一时得得失不在她们得视野之内，企业长远得价值才就是她们得立足点。
为什么要这样做？张瑞敏得理论就是："企业兼并得目得就是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不就是靠大量得资金注入，否则不如建立一家新得企业；主要还就是利用自己得无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化与管理。
我们得做法就是，在被兼并企业里将海尔得模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"得方法。
"什么叫吃"休克鱼"呢？张瑞敏说，从国际上瞧兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先得时候，就是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量得地位已经超过资本得作用时，就是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但她始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则就是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就就是这种情况。
案例及案例分析
案例及案例分析序言故事一家公司招聘职员时有这样一道试题：一个暴风雨的晚上，你开车经过一个车站，发现有3个人正苦苦地等待公交车的到来：第一个是看上去濒临死亡的老妇；第二个是曾经救过自己的医生；第三个是你的梦中情人。
而你的汽车只能容得下一位乘客，你选择谁？每个应聘者的回答都有自己的理由：选择老妇，是因为她很快就会死去，我们应该挽救她的生命；选择医生，是因为他曾经救过我们的命，现在是我们报答他的最好机会；选择梦中情人，是因为如果错过这个机会，也许就永远找不到他了。
“我把车钥匙交给医生，让他赶紧把老妇人送往医院，而我则留下来，陪着心爱的人一起等候公共汽车的到来。
”（非此即彼的思维模式，禁锢了我们的思维，让自己从车上下来，打破固有的模式，我们才可以获得更多。
）故事（二）有人把许多毛毛虫放在一个大花盆的边上，使他们首位相接，形成一个圆形。
这些毛毛虫开始动了，像一个长长的游行队伍，没有头也没有尾。
研究者又在毛毛虫队伍边摆了一些食物。
这些毛毛虫想得到食物就得解散队伍，不在一条接一条地前进。
研究者预料，毛毛虫很快就会厌倦这种毫无用处的爬行，而转向食物，可是毛毛虫没有这样做。
他们沿着花盆边以同样的速度走了7天7夜，一直走到饿死为止。
这些毛毛虫遵守着他们的本能、习惯、传统、先例、经验、惯例。
他们的付出很多，但毫无结果。
在这个世界上，一分耕耘，一分收获的神话往往不成立，重要的是如何做事才能事半功倍。
（忙碌并不就是成就，重复旧的习惯只能得到旧的结果）故事（三）法国有位农学家，在德国留学的时候，看到一种从没见过的植物，在十分干旱的土地上茁壮成长。
他让人把果实做熟了一品尝，味道很好。
他从当地人嘴里得知这是土豆，于是就计划在法国推广种植这种作物。
回国时，他带了一些土豆块茎开始热心地宣传，并免费派发土豆的块茎给农民做种。
但是他越宣传，他的同胞越是不相信。
医生认为这种千奇百怪的土豆有损健康，其他农学家断言土豆会使土地变得寸草不生，宗教界的牧师则将土豆称为"魔鬼的苹果"。
海尔文化激活休克鱼 国际化战略发展阶段PPT学习教案
海尔多年来一直将社会效益放 在企业发展首位，在全球能源 紧缺及环境问题日益加剧的背 景下，海尔始终贯彻绿色环保 理念，以全球视野，为客户提 供集产品、施工、服务、融资 与一体差异化的公共照明节能 等解决方案。面对新的全球化 竞争形势，海尔将继续积极抓 住机遇，高质量产品、高品质 服务及差异化解决方案，力求 成为全球第一第2竞1页/共争24页力的公共照 明节能解决方案提供商
海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰 海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市 所在的 Kershaw 县政府将 2001 年的 “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美国 工厂 “ 创造就业奖 ” ，而且为了支持南卡工厂更好 更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的 工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资 的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为 “ 海尔 大道 ” ，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。
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海尔在中国
海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持 创业和创新精神创世界名牌，已经从一家 濒临倒闭的集体小厂发展成为 全球拥有7万 多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化 集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第 一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网 站评为全球十大创新公司。
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海尔在欧洲
欧洲是世界家电业 的发祥地，拥有许 多世界一流的家电 品牌，海尔冰箱技 术就是来自德国。 自从1990年，海尔 首次出口德第2页国/共242页万台 冰箱，海尔吹响了
海尔在东盟
在泰国建立三位一体的本土化运营模式是 海尔全球化战略的重要布局。2007年4月， 海尔收购了原属于日本三洋的泰国冰箱厂， 使原来属于进口商的海尔一下子变成泰国 第二大冰箱制造商。在收购泰国工厂后， 海尔已经能够因地制宜，根据泰国人生活 方式设计生产。按照产能设计，预计2010年 海尔将成为泰国第一大制造商。
海尔案例
❝案例——海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。
而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。
1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。
守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。
在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。
对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。
❝案例——海尔集团张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。
”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。
如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。
这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。
把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。
为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。
他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。
如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。
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海尔文化激活“休克鱼”作者：中外管理研究中心转贴自：中外管理研究中心案例作者：胡泳海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。
他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。
账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。
我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃“休克鱼”的方法。
”什么叫吃“休克鱼”呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。
在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。
它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。
海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。
红星案例：以文化促经营企业文化先行红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。
原红星厂拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。
但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。
1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔，连同所有的债务。
在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”：企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
海尔要以自己的文化激活“休克鱼”。
兼并红星是一次大规模的企业重组，青岛全市上下都极为关注，其成败扣人心弦。
划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。
而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的文化——海尔文化。
只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。
这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。
在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。
他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。
随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。
从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。
日事日毕，日清日高。
他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。
“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。
”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。
他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。
海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。
第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
同时，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，就任总经理。
柴永森尽管年仅32岁，可已在实施海尔OEC管理方面积累了丰富的经验。
“80/20原则”从海尔到红星，柴永森看到3500多名红星员工对企业划归海尔表示出拥护的态度；但他也观察到，由于企业文化，企业管理，员工素质等方面的差异，人们对于海尔的管理方法，比如OEC方式，在认识上有很大偏差。
海尔管理的指导思想立足于“以人为本”。
因此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例，来启迪人们自觉地进行观念上的转变。
1995年7月12日，洗衣机生产车间公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大差距。
罚款原本是件顺理成章的事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但是，若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。
海尔管理者认为这绝不是该质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞使然，当事者周围的干部更应当逐级承担责任。
集团创办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，于1995年7月12日在头版发表文章《质检员的上级负什么责任？》一针见血地写道：“近日，在洗衣机有限总公司看到了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，因而被罚款50元。
该质检员作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任。
但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理该质检员这样，落到实处，找到责任人。
在该质检员问题的背后，还存在着更大的隐患，毕竟洗衣机有限总公司的产品开箱率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是该质检员一个人有能力造成的，体系上的漏洞使“偶然行为”变成了“必然”。
既然如此，掌握“质检员们”的全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使“质检员们”类似的错误越来越少。
”《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对？如果质检员错了，她的上级应该负什么责任？出了质量问题，不仅仅是检查员和操作者的事。
检查员有没有经过严格的培训？上级是不是对她进行了复审？是不是对她进行了检查？不能出了问题都推到具体工作人员身上。
通过这个讨论，要灌输一种什么思想呢？就是海尔企业管理中一个非常重要的原则——管理人员与员工责任分配的“80/20原则”。
《海尔人》为讨论配发了评论《动真格的，先从干部开始——兼说80/20原则》，指出：“近一周来，集团公司各有关部门对海尔洗衣机有限总公司的方方面面进行了初探。
这个企业不少干部自己深有感触地说：企业没有发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。
对于干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。
的确如此。
海尔管理上有个‘80/20原则’，这就是，企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。
为什么要这样划分？一些干部不明白。
可以用另一管理理论来解答，这就是：在企业里，‘关键的少数制约着次要的多数’。
干部就是‘关键的少数’，从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是干部的职责，下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平，就反映了上面的素质，所以，出了问题把责任推给下属就违背了管理的基本原则。
”为了让质检员的上级也担当责任，海尔集团总部还发掘了一个古代的“80/20原则”的故事，让原红星的干部明白“下级出了事，上级承担责任”古已有之。
故事说，据《史记&S226;循吏列传》记载，春秋时期，晋文公成霸，他任命有功之臣李离为晋国“理官”。
有一次，李离误把没有死罪的人处死了，当他发现后，就判自己犯了“过失杀人”之罪，把自己关进死囚牢房。
因为他是有贡献的人，晋文公闻讯赶来，宣布赦免他的死罪。
晋文公劝他“官有富贵，罚有轻重，此事是你的下级犯了罪，你自己并没有罪”。
李离答道“我的职位比下级高，受他们的拜揖我从不还礼，拿得俸禄比他们多，也从不分给他们，而现在犯了罪却要把罪名推给他们，这我可没听说过。
理官有一条法律：理有法，失刑则刑，失死则死。
”说罢，他便拔剑自刎了。
进入“日清日高”大系统强调“80/20原则”，就是要让干部认清自己的责任。
不回避矛盾，不逃避责任。
从某种角度讲，只有对干部动了真格的，企业才有勃发生机的希望，出了问题，首先管理人员应该负责任。
只有抓住管理人员，整个系统才能有效地运转。
《海尔人》的文章在原红星引起强烈震动。
在此之前，该厂从未因产品质量问题追究过上级领导的责任。
而多数工人认为追究上级的责任是公平的，因为“领导必须承担领导责任”。
洗衣机总公司分管质量的负责人受到的触动很大，他认为文章抓住了工厂在企业管理、质量、观念上的要害。
质量出现问题，首要的责任在领导、在干部。
企业质量办公室读报当天就组织了讨论，认为只罚工人是行不通的，要有勇气在自己身上开刀，才能找到出路。
该负责人自罚了300元并写出书面检查。
同时，他制定了措施，从管理体系上对洗衣机质量检查工作进行整改。
由此及彼——总经理柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机库存返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并按期照办——柴永森据此自罚500元。
全新的海尔观念，让原红星员工真正了解到海尔文化的威力。
尤其是广大干部，开始认识到管理的责任与差距，每个人都从自己身上找不足。
干部红黄榜迅速设立，先后有十位干部对自己工作中的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部工作作风等问题由此得到解决。
抓住红星厂观念的已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱公司等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。
海尔现场管理的精髓是“责任到人”人人都管事，事事有人管。
这不仅体现在生产环节，哪怕是车间是一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工责任。