集成产品开发IPD-课件
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谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
IPD集成产品开发管理
l 至少总结出3-5条，并分享之！ l 制定后续的Action Plan。
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IPD集成产品开发管理
课程目录
•1.集成产品开 发体系概述
•2.研发战略 与业务决策
•3.研发组织 •运作
•4.产品开发 流程
•5.研发项目 •管理
•6.研发人力 •资源管理
•7.如何成功实施 IPD
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Phase 0 Phase Phase 2 Phase 3 Phase 4 总额 1
累计投资
$75 $ 175
$780
$920 $1000
最佳公司
正在运行的项目
100
70
56
56
50
48
取消项目的百分比
30% 20%
0%
10%
5%
损失投资
$2250 $2450
$0 $5152 $2520 $12372
IPD集成产
IPD集成产品开发管理
讲师介绍：张永杰
l 1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 l 1999-2004 华为技术有限公司 l 2004-2006 深圳迈瑞 l 2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训
PPT文档演模板
IPD集成产品开发管理
总投资
$60372
案例公司
正在运行的项目
100
90
77
57
50
48
取消项目的百分比
10% 15%
25% 12.5%
5%
损失投资
$750 $2363 $14918 $6598 $2510 $27138
总投资
$75138
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IPD集成产品开发管理
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IPD集成产品开发管理
课程目录
•1.集成产品开 发体系概述
•2.研发战略 与业务决策
•3.研发组织 •运作
•4.产品开发 流程
•5.研发项目 •管理
•6.研发人力 •资源管理
•7.如何成功实施 IPD
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Phase 0 Phase Phase 2 Phase 3 Phase 4 总额 1
累计投资
$75 $ 175
$780
$920 $1000
最佳公司
正在运行的项目
100
70
56
56
50
48
取消项目的百分比
30% 20%
0%
10%
5%
损失投资
$2250 $2450
$0 $5152 $2520 $12372
IPD集成产
IPD集成产品开发管理
讲师介绍：张永杰
l 1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 l 1999-2004 华为技术有限公司 l 2004-2006 深圳迈瑞 l 2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训
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IPD集成产品开发管理
总投资
$60372
案例公司
正在运行的项目
100
90
77
57
50
48
取消项目的百分比
10% 15%
25% 12.5%
5%
损失投资
$750 $2363 $14918 $6598 $2510 $27138
总投资
$75138
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IPD集成产品开发管理
IPD基础知识PPT课件
IPD是一种先进的产品开发流程,它通过集成了各个部门的活动和人员,提高 了产品开发的效率和成功率。
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
添加标题
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添加标题
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添加标题
需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
添加标题
添加标题
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
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需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
IPD基础介绍PPT课件
理解IPD
LOGO
2、产品开发是全流程的开发
六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理 四个决策评审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、生命周期结束评审LDCP 六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量
CDCP
PDCP
ADCP
IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它 的重要性。
—— 华为公司总裁 任正非
IPD是一套系统性的研发解决方案
LOGO
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、PD
LOGO
4、基于市场的创新
IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确界定市场需求、 定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且 在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。
理解IPD
LOGO
5、跨部门团队
IPMT：由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层 管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。IPMT关注某一特定的业务领域 内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。
IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence） 理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。最先 经过IBM公司的成功内部实践及优化发展，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思 想、模式、工具的系统工程。
IPD的目标
求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如 果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说， 这个公
IPD流程培训教材ppt课件
20
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
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2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
IPD流程概念ppt课件
2 接受项目背景资料
3 组建项目核心团队
项目核心团队成员名单
4 组织概念阶段流程培训 培训记录模板
2 培训记录
5 项目启动会议
启动会议议程模板，会议纪要 模板
3、4
启动会议议程，会议纪要
6 建立项目环境
《项目环境建设检查单》模板 5 《项目环境建设检查单》、人员权限表
7 制定概念阶段详细计划 概念阶段WBS模板 8 制划定概念阶段文档移交计项目文档移交计划模板
活动的其中一种交付件，作为输 入、输出
为规范设计活动而将文档制定对 应的模板，评审后用来指导设计
6
流程的表达形式
流程的表达形式
2019/6/1
7
流程的表达形式
流程图袖珍卡——《特尔佳集成产品开发（IPD）流程图袖珍卡》
2019/6/1
8
阶段流程图——概念阶段
流程的表达形式
2019/6/1
9
阶段流程图——计划阶段
26
介绍完毕 谢谢！
2019/6/1
27
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
集成组合管理团队（IPMT）
体系和流程框架
市场管理流程
理解 市场
市场 细分
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
管理管市场理细细分分并评市估场绩效并评估绩效
Mkt Mfg
Dev LPMT Proc
Svc
PMT
概
计
念
划
产品开发流程
开发
验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
内容提要
IPD执行产品开发PPT课件
1
第1页/共16页
开发阶段主要活动
2
第2页/共16页
IDP-03-执行产品开发
概念 计划 开发 验证 发布
3
第3页/共16页
启动开发阶段
开始
增扩PDT IPD-03.01.01
进行产品开发全员 任命
IPD-03.01.02 PLM:PC.R
更新项目环境 IPD-03.01.03
召集开工会 IPD-03.01.04
第14页/共16页
第15页/共16页
感谢您的观看！
第16页/共16页
第11页/共16页
IDP-03执行产品开发：流程描述、系统方案
流程名称
判断节点：原型机评审 TR4A
流程详细描述
Agile系统方案
1.评审原型机的质量SDV结果和初始产品 的准备情况。 2.系统级的功能测试完成、少量的性能已 经测试，产品稳定性和可靠性不能保障。 3.更新BOM并发布到ERP中；
Agile系统项目管理是以项目关口做为评审节 点的。项目关口的默认初始状态为已关闭，只 有当评审人员评审通过：即设置项目关口的状 态为已打开时，才可以继续此项目阶段中的下 一任务. 1.IPD项目经理在项目关口的协作中建立 Discussion，并添加IPD成员参与讨论。讨论 结束后IPD项目经理设置Discussion的状态为 完成。 2.IPD成员上传交付件（评审报告，测试报告 等）至项目关口的附件。 3.IPD成员在系统中建立DCN，OCN,SCN变 更表单发行研发阶段BOM变更，并将变更表 单添加至项目关口的内容中进行关联。当 DCN,OCN,SCN的变更状态为发行时，更新的 BOM信息通过集成工具发布至ERP系统。 4.IPD项目经理更改项目关口的状态为完成。
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。
一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。
对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。
华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。
二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。
IPD流程简介PPT课件
4、结构模块重用性。 采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
5、结构化的流程。 产品开发项目的具有相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
产品研发部组织简介
产品与解决方案部
技术规划与解决方案研究部
产品开发部
质量与成本管理部
干部处
B01（第一产品线）
B02 （第二产品线）
B03 （第三产品线）
定制开发组
硬件研发组
软件研发组
测试组
技术规划与解决方案研究部：预研、技术规划、前沿解决方案提供，保证企业研发路标在国内外保持领先，能够引领 市场，研发出发明型新产品，同时提高企业在行业标准制定方面话语权。
产品开发部：负责成熟产品的开发、维护、更新、设计改进及技术支持。开发部主要是立足市场需求，根据现有的研 发能力，设计开发满足当前市场需求的产品。
3、建立需求管理平台，使得需求信息、产品开发进度等信息的管理系统化智能化，有 利于产品开发过程的信息共享和经验积累。同时开发过程中的关键信息通过平台及时 发布，大大降低开发过程中的沟通成本，提高开发效率。
IPD流程构成
MM OR
IPD
IPD
概念
计划
开发
IPD
验证 发布
CDCP TR1
PDCP
PDCP TR5 ADCP
2、基于市场的开发。 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程 的第一步，开始就把事情做正确。
3、跨部门、跨系统的协同。 采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到 尽快将产品推向市场的目的。
5、结构化的流程。 产品开发项目的具有相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
产品研发部组织简介
产品与解决方案部
技术规划与解决方案研究部
产品开发部
质量与成本管理部
干部处
B01（第一产品线）
B02 （第二产品线）
B03 （第三产品线）
定制开发组
硬件研发组
软件研发组
测试组
技术规划与解决方案研究部：预研、技术规划、前沿解决方案提供，保证企业研发路标在国内外保持领先，能够引领 市场，研发出发明型新产品，同时提高企业在行业标准制定方面话语权。
产品开发部：负责成熟产品的开发、维护、更新、设计改进及技术支持。开发部主要是立足市场需求，根据现有的研 发能力，设计开发满足当前市场需求的产品。
3、建立需求管理平台，使得需求信息、产品开发进度等信息的管理系统化智能化，有 利于产品开发过程的信息共享和经验积累。同时开发过程中的关键信息通过平台及时 发布，大大降低开发过程中的沟通成本，提高开发效率。
IPD流程构成
MM OR
IPD
IPD
概念
计划
开发
IPD
验证 发布
CDCP TR1
PDCP
PDCP TR5 ADCP
2、基于市场的开发。 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程 的第一步，开始就把事情做正确。
3、跨部门、跨系统的协同。 采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到 尽快将产品推向市场的目的。
IPD流程管理培训ppt课件
发发 构
析 持计
目目
开
组组
发
三级计划
ppt课件.
18
按层次管理和监控项目
高层管理团队 项目组
外围组
项目结构及视图
阶段 (6)
步骤 (25) 任务 (200-300) 活动 (2500+)
计划编制
里程牌、预算及计划
项目级 功能级 部门级
项目经理 项目小组长 外围组成员
报告
ppt课件.
19
IPD流程的层次结构定义
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
ppt课件.
14
开发流程的结构化层次
PPT
（M）
17
采用与混合矩阵组织对应的产品 三级计划体系进行项目管理
开发合同书
项目经理
一级计划
任务书 研发组经理 支撑组经理
委托合同书
中试组经理
营销组经理
支持经理
二级计划
项目组个人 承诺书
软 硬 工采 成 资 工 测 个 更 更 个
件 件 艺购 本 料 艺 试 人 小 小 人
开开 结
分 支设
项项
5
IPD的核心思想
产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门的协同 结构化开发流程 异步开发 重用（CBB）
ppt课件.
6
IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
IPD基础介绍PPT课件
PMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的整 体产品组合进行管理。
TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。
PDT：是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT 的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。PDT成员在PDT代表 职能部门，在职能部门代表PDT。
IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它 的重要性。
—— 华为公司总裁 任正非
IPD是一套系统性的研发解决方案
LOGO
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
LDCP GA
概念
计划
开发
验证
发布 生命周期
TR1
概念
TR2 TR3
计划
TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审
TR4
开发
生 产
初 TR5 始 产 品
TR6 用户验证
验证
转产 产品发布
发布
TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审
生命周期
理解IPD
LOGO
IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低。 1、准：开发满足细分市场客户需求的产品。 2、快：向市场快速提供成功的产品。 3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。
PDT：是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT 的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。PDT成员在PDT代表 职能部门，在职能部门代表PDT。
IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它 的重要性。
—— 华为公司总裁 任正非
IPD是一套系统性的研发解决方案
LOGO
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
LDCP GA
概念
计划
开发
验证
发布 生命周期
TR1
概念
TR2 TR3
计划
TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审
TR4
开发
生 产
初 TR5 始 产 品
TR6 用户验证
验证
转产 产品发布
发布
TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审
生命周期
理解IPD
LOGO
IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低。 1、准：开发满足细分市场客户需求的产品。 2、快：向市场快速提供成功的产品。 3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
IPD产品开发及需求管理流程介绍PPT课件
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
发布变更 结论
授课：XXX
19
实施 变更
验证变 更结果
所有受影响的工作交 付件均需要同步修改， 包括需求的验收标准、 分析设计文档、代码、 测试用例、用户资料
验证变更实施的正确 性，不仅要验证程序， 还要验证相关的资料 文档
确认变更
关闭
20
理集成起来，实际上就是组织的绩效管理流程
战略与运营流
战略设计
价值创造流
IPD产品开发
客
客
户
LTC销售与交付
户
要
满
求
ITR客户问题解决
意
战略执行
价值创造流程
授课：XXX
4
• 价值创造流程包括三大端到端流程，聚焦从客户要求到客户满意
IPD：客户需求到产品上市 LTC：机会点到回款 ITR：客户问题到解决
认并排序的需求列表 • 需求管理是持续进行的过程，与版本开发过程并无绑定关系
SP/BP 路标
任务书
CR
授课：XXX
12
需求管理相关组织
需求管理团队（RMT）：
•是需求管理业务的驱动者和日常管理执行者，负责需求管理流程工具的 推行和需求管理人员的技能提升。
需求分析团队（RAT）：
•每个产品线/产品都有一个正式任命的RAT团队 •成员包括产品经理、营销、市场、研发、服务、生产制造各领域代表 •负责需求管理活动。通过例会（双周或月度）制度，对需求批量进行专 业分析，包括解释、过滤、分类、排序等。 •必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益、风险、 工作量、是否采纳等，并确定开发优先级。
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
发布变更 结论
授课：XXX
19
实施 变更
验证变 更结果
所有受影响的工作交 付件均需要同步修改， 包括需求的验收标准、 分析设计文档、代码、 测试用例、用户资料
验证变更实施的正确 性，不仅要验证程序， 还要验证相关的资料 文档
确认变更
关闭
20
理集成起来，实际上就是组织的绩效管理流程
战略与运营流
战略设计
价值创造流
IPD产品开发
客
客
户
LTC销售与交付
户
要
满
求
ITR客户问题解决
意
战略执行
价值创造流程
授课：XXX
4
• 价值创造流程包括三大端到端流程，聚焦从客户要求到客户满意
IPD：客户需求到产品上市 LTC：机会点到回款 ITR：客户问题到解决
认并排序的需求列表 • 需求管理是持续进行的过程，与版本开发过程并无绑定关系
SP/BP 路标
任务书
CR
授课：XXX
12
需求管理相关组织
需求管理团队（RMT）：
•是需求管理业务的驱动者和日常管理执行者，负责需求管理流程工具的 推行和需求管理人员的技能提升。
需求分析团队（RAT）：
•每个产品线/产品都有一个正式任命的RAT团队 •成员包括产品经理、营销、市场、研发、服务、生产制造各领域代表 •负责需求管理活动。通过例会（双周或月度）制度，对需求批量进行专 业分析，包括解释、过滤、分类、排序等。 •必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益、风险、 工作量、是否采纳等，并确定开发优先级。
IPD集成产品开发流程培训PPT课件
Copyright@
2005-2008
IPD集成产品开发流程
周海忠 2006-04-22～23
.
1
内容：
Contents
一、“3C”时代产品开发上的巨大变化 二、整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍 三、阶段评审流程与高效决策 四、项目组织的核心小组法 五、结构化产品开发 六、设计手段及自动化开发工具 七、产品战略流程 八、技术管理 九、管道管理 十、 产品开发流程演变的阶段 十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法
测试和试生产的时间 客碰户到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成
3C（竞争、客户、变化）时代，如何有效地管理研发项目、提升研发绩效是业主， 研发经理，项目经理面临的最大管理问题之一！
2006-04-22～23
.
9
未来企业的三大核心管理：
如果把企业比喻为一辆马车，那么战略就是赶车人，营销和研发就是马车的两个轮子。 但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲， 甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱 不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个 链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
战 略 客户管 理
营
开
销
发
管
管
理
理
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中 国企业确实对研发重视不够。现在，应该说 国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来 越重视研发了。但重视研发只是改变企业研 发弱势的前提，一味想提高研发人员的开发 能力，只是“救火队”思维下的短视行为， 除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其 是研发管理体系的建设。
2005-2008
IPD集成产品开发流程
周海忠 2006-04-22～23
.
1
内容：
Contents
一、“3C”时代产品开发上的巨大变化 二、整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍 三、阶段评审流程与高效决策 四、项目组织的核心小组法 五、结构化产品开发 六、设计手段及自动化开发工具 七、产品战略流程 八、技术管理 九、管道管理 十、 产品开发流程演变的阶段 十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法
测试和试生产的时间 客碰户到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成
3C（竞争、客户、变化）时代，如何有效地管理研发项目、提升研发绩效是业主， 研发经理，项目经理面临的最大管理问题之一！
2006-04-22～23
.
9
未来企业的三大核心管理：
如果把企业比喻为一辆马车，那么战略就是赶车人，营销和研发就是马车的两个轮子。 但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲， 甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱 不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个 链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
战 略 客户管 理
营
开
销
发
管
管
理
理
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中 国企业确实对研发重视不够。现在，应该说 国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来 越重视研发了。但重视研发只是改变企业研 发弱势的前提，一味想提高研发人员的开发 能力，只是“救火队”思维下的短视行为， 除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其 是研发管理体系的建设。
项目管理系统(IPD)PPT课件
案例总结
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD-集成产品开发培训教程(ppt 59页)
市场 财务 研发 中试 制造 采购 销售 服务 质量
26
IPMT的职责
IPMT是管理层团队
市场 技术支持
开发 IPMT主席
制造
采购 财务
IPMT的职责：
由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或 产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合 优先顺序
选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进
共享开发/通用零件
异步层
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
跨部门的团队
项目和管道管理
125% 100%
85%
%ofiDretc DLeovepailndotgmen
Over-
Wdg
ee FExucenlcletinolcnea
Adi ti onl
} Commtitmen
Protjec Loadi ng
12 Mo GA
获利时间
6
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
7
客户需求分析（1）
不就是与客 户吃饭吗？
有空给我讲一讲 客户需求分析。
Availability $ Price
Packaging
Performance
26
IPMT的职责
IPMT是管理层团队
市场 技术支持
开发 IPMT主席
制造
采购 财务
IPMT的职责：
由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或 产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合 优先顺序
选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进
共享开发/通用零件
异步层
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
跨部门的团队
项目和管道管理
125% 100%
85%
%ofiDretc DLeovepailndotgmen
Over-
Wdg
ee FExucenlcletinolcnea
Adi ti onl
} Commtitmen
Protjec Loadi ng
12 Mo GA
获利时间
6
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
7
客户需求分析（1）
不就是与客 户吃饭吗？
有空给我讲一讲 客户需求分析。
Availability $ Price
Packaging
Performance
《IPD研发体系》课件
共享人力资源、设备、测试等资源，优化资源配置，提高资源利用率。
跨公司合作
01
02
03
合作研发
鼓励不同公司之间的合作 研发，共同攻克技术难题 ，实现技术突破。
资源互补
发挥各自公司的优势资源 ，实现资源互补和协同发 展。
互利共赢
通过跨公司合作，实现互 利共赢的局面，提升整个 行业的竞争力。
03 IPD研发体系的实施步骤
统一标准
02
03
集成创新
制定统一的研发标准和规范，确 保不同领域之间的协同性和兼容 性。
鼓励不同领域之间的交流和合作 ，激发创新思维，提高研发水平 。
跨产品线共享
共享平台
建立跨产品线的共享平台，实现技术、模块和 组件的复用，降低研发成本。
标准化
推动产品线的标准化，减少重复开发，提高研 发效率。
资源共享
需求分析
明确目标
对产品或项目进行明确的定义，包括功能、性能 、成本等方面的要求。
需求筛选
对收集到的需求进行筛选、分类和优先级排序， 确定产品或项目的核心功能和特点。
ABCD
收集需求
通过市场调研、用户访谈、竞品分析等方式，全 面收集用户和市场需求。
需求确认
与相关干系人进行沟通，确保需求理解的一致性 和准确性。
方案设计
设计框架
根据需求分析的结果，制定产品或项目的整 体架构和设计方案。
技术选型
根据设计方案，选择合适的技术栈和工具， 确保技术实现的可行性和高效性。
功能模块设计
对每个功能模块进行详细设计，包括界面布 局、交互逻辑、数据流程等。
设计评审
邀请专家或团队成员对设计方案进行评审， 确保设计的合理性和可实现性。
跨公司合作
01
02
03
合作研发
鼓励不同公司之间的合作 研发，共同攻克技术难题 ，实现技术突破。
资源互补
发挥各自公司的优势资源 ，实现资源互补和协同发 展。
互利共赢
通过跨公司合作，实现互 利共赢的局面，提升整个 行业的竞争力。
03 IPD研发体系的实施步骤
统一标准
02
03
集成创新
制定统一的研发标准和规范，确 保不同领域之间的协同性和兼容 性。
鼓励不同领域之间的交流和合作 ，激发创新思维，提高研发水平 。
跨产品线共享
共享平台
建立跨产品线的共享平台，实现技术、模块和 组件的复用，降低研发成本。
标准化
推动产品线的标准化，减少重复开发，提高研 发效率。
资源共享
需求分析
明确目标
对产品或项目进行明确的定义，包括功能、性能 、成本等方面的要求。
需求筛选
对收集到的需求进行筛选、分类和优先级排序， 确定产品或项目的核心功能和特点。
ABCD
收集需求
通过市场调研、用户访谈、竞品分析等方式，全 面收集用户和市场需求。
需求确认
与相关干系人进行沟通，确保需求理解的一致性 和准确性。
方案设计
设计框架
根据需求分析的结果，制定产品或项目的整 体架构和设计方案。
技术选型
根据设计方案，选择合适的技术栈和工具， 确保技术实现的可行性和高效性。
功能模块设计
对每个功能模块进行详细设计，包括界面布 局、交互逻辑、数据流程等。
设计评审
邀请专家或团队成员对设计方案进行评审， 确保设计的合理性和可实现性。
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• 行业经验：曾在华为工作15年，历任该企业产品经理 、智 能业务部副总经理、集团IPD项目首任经理、产品与解决 方案体系质量、成本、运作部部长、研发副总裁等职务。
• 刘红革先生主要参与顾问咨询的企业包括：星网锐捷 （002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团 （002242）、海康威视（002415）、顺络电子 （002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科 技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏 国际等
楷派版权所有，侵权必究
4
产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
管什么？
作用？
目的？
流程 组织 方法、工具 信息化平台
研发能力提 升
业绩提升
效益 效率 成本 质量 进度
…
狭义的研发管理： 是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。
广义的研发管理：
其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、 产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、 产品发布、产品退市等整个过程
战略决策几乎没有20失09误年
•销售额302亿USD
1998年
•员工超过9.5万人 •国际化公司
•销售额89亿 RMB
•服务全球TOP50大T 中的45家
2
目录
一．产品对企业的价值 二．产品开发核心理念 三．产品开发管理的核心流程架构 四．IPD的落地支持
什么是产品？
产品
能够提供给市场，被人们使用和消费，并 能满足人们某种需求的任何东西
信息化时代
物流 信息提供
保证
其他服务
延伸产品
自动化时代 农耕时代
包装
造型
功
商标
能
性
能
维修
形式产品 核心产品
随着产品的外延不断的扩张、需求的不断丰富、竞争的加剧 、技术的进步，还能用传统的方法研发产品吗？
7
从1999年后的十多年，华为持续进行研发管理的变革
……
2010
1999 IPD项目 启动 完成“动 员及关注 ”阶段 进入“发 明”阶段
2000 建立IPD 管理体系 雏形 组建第一 个IPMT 成立试点 PDT
2001 正式发布 IPD管理 体系 任命IRB 和各产品 线IPMT 引入并启 动TPM评 估
明确平台 走IPD流 程，信息 安全融入 IPD，落 实ESP、 GA项目 优化成果 ，优化技 术体系团 队设置,产 品线子公 司按照分 层分级要 求运作
持续 优化
楷派版权所有，侵权必究
收益：实施变革后战略决策几乎没有失误，在产品开发周期和 质量等方面得到极大的提升，有力地支撑了国际化的扩张
“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发 周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合 竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄 转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品 ，有力地支撑了公司快速发展和规模的国际化扩张 。”
楷派版权所有，侵权必究
6
Supporting流程：公司基础 性的流程，为使整个公司能够 持续高效、低风险运作而存在
华为为什么要引入IPD？
个人英雄主义-〉通过制度保证产品开发成功 公司发展的需要：提升研发规范性、效率、产品质量 以客户为中心理念的落地：提高成功率，拉近研发与市场
楷派版权所有，侵权必究
Enabling
使 能
6.0 Manage Client Relationships（管理客户关系） 7.0 Service Delivery（服务交付）
Enabling流程：响应 Operating流程的需求，用以
8.0 Supply（供应）
支撑Operating流程的价值实 现
9.0 Procurement（采购）
Huawei IPD 十年历程
2006 明确流程活 动合并与裁 剪原则 在核心流程 中落实了 UCD、依 赖关系管理 项目的成果 开发解决方 案流程
2008 增加分 层分级 IPD流 程评审 体系
2009 与QMS分层 分级融合 发布IPD 6.0 明确了决策 授权原则 集成四大攻 坚战项目成 果（资料、 BETA、LMT ） 加入全球化 、节能减排 的要求
楷派版权所有，侵权必究
5
产品开发是企业中两个最长、最重要的价值创造流程之一
1.0 IPD (Idea to Market) 集成产品开发（客户需求到产品上市） Operating流程：客户价值创
Operating
运
2.0 Market to Lead （上市的产品到客户购买意向）
造流程，端到端的定义为完成
作
3.0 Lead to Cash（客户购买意向到收到钱）
对客户的价值交付所需的业务
活动(what to do)，并向其它
4.0 Issue to Resoቤተ መጻሕፍቲ ባይዱution（客户问题到解决）
流程提出需求
5.0 Develop Strategy to Execute（开发战略到执行）
16.0 Manage Capital Investment（资本运作）
15.0 Manage Partner Relationships（管理合作伙伴）
Supportin g
10.0 Manage HR（人力资源）
支
撑
11.0 Manage Finances（财经）
12.0 Manage BT&IT（变革与IT）
13.0 Manage Business Support（业务支持）
2002 根据试点 优化后的 IPD 2.0发 布 进入“推 行”阶段
2003 IPD与 CMM结合 建立技术 管理体系 组建BMT 、PMT、 RMT、解 决方案管 理团队
2004 IPD流程 细化Life Cycle阶 段，明确 了华为生 命周期管 理业务模 式
2005 IPD与MM 、OR对接 定义使能流 程（如MPP 、集成配置 器、定价、 管道管理等 ） 实现了IPD 端到端流程 的衔接
集成产品开发 （ IPD ）
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楷派企业管理咨询中心
刘红革 先生
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• 资深 研发管理专家，原华为智能业务部副总、 IPD 变革项 目首任经理、研发副总裁。
• 专业领域：刘红革先生长期致力于集成产品开发（IPD）、 产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、软 件开发管理、系统工程、项目管理等方面工作，具有深厚 的实操与咨询经验。
• 刘红革先生主要参与顾问咨询的企业包括：星网锐捷 （002396）、中国电子科技集团、迈瑞医疗、九阳集团 （002242）、海康威视（002415）、顺络电子 （002138）、与德科技、聚飞光电（300303）、金风科 技（002202）、浪潮信息（000977）、铁骑力士、豪鹏 国际等
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4
产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
管什么？
作用？
目的？
流程 组织 方法、工具 信息化平台
研发能力提 升
业绩提升
效益 效率 成本 质量 进度
…
狭义的研发管理： 是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程。
广义的研发管理：
其范围涵盖新产品的全生命周期，以从产品创意的产生、产品概念形成、 产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、 产品发布、产品退市等整个过程
战略决策几乎没有20失09误年
•销售额302亿USD
1998年
•员工超过9.5万人 •国际化公司
•销售额89亿 RMB
•服务全球TOP50大T 中的45家
2
目录
一．产品对企业的价值 二．产品开发核心理念 三．产品开发管理的核心流程架构 四．IPD的落地支持
什么是产品？
产品
能够提供给市场，被人们使用和消费，并 能满足人们某种需求的任何东西
信息化时代
物流 信息提供
保证
其他服务
延伸产品
自动化时代 农耕时代
包装
造型
功
商标
能
性
能
维修
形式产品 核心产品
随着产品的外延不断的扩张、需求的不断丰富、竞争的加剧 、技术的进步，还能用传统的方法研发产品吗？
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从1999年后的十多年，华为持续进行研发管理的变革
……
2010
1999 IPD项目 启动 完成“动 员及关注 ”阶段 进入“发 明”阶段
2000 建立IPD 管理体系 雏形 组建第一 个IPMT 成立试点 PDT
2001 正式发布 IPD管理 体系 任命IRB 和各产品 线IPMT 引入并启 动TPM评 估
明确平台 走IPD流 程，信息 安全融入 IPD，落 实ESP、 GA项目 优化成果 ，优化技 术体系团 队设置,产 品线子公 司按照分 层分级要 求运作
持续 优化
楷派版权所有，侵权必究
收益：实施变革后战略决策几乎没有失误，在产品开发周期和 质量等方面得到极大的提升，有力地支撑了国际化的扩张
“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发 周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合 竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄 转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品 ，有力地支撑了公司快速发展和规模的国际化扩张 。”
楷派版权所有，侵权必究
6
Supporting流程：公司基础 性的流程，为使整个公司能够 持续高效、低风险运作而存在
华为为什么要引入IPD？
个人英雄主义-〉通过制度保证产品开发成功 公司发展的需要：提升研发规范性、效率、产品质量 以客户为中心理念的落地：提高成功率，拉近研发与市场
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Enabling
使 能
6.0 Manage Client Relationships（管理客户关系） 7.0 Service Delivery（服务交付）
Enabling流程：响应 Operating流程的需求，用以
8.0 Supply（供应）
支撑Operating流程的价值实 现
9.0 Procurement（采购）
Huawei IPD 十年历程
2006 明确流程活 动合并与裁 剪原则 在核心流程 中落实了 UCD、依 赖关系管理 项目的成果 开发解决方 案流程
2008 增加分 层分级 IPD流 程评审 体系
2009 与QMS分层 分级融合 发布IPD 6.0 明确了决策 授权原则 集成四大攻 坚战项目成 果（资料、 BETA、LMT ） 加入全球化 、节能减排 的要求
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产品开发是企业中两个最长、最重要的价值创造流程之一
1.0 IPD (Idea to Market) 集成产品开发（客户需求到产品上市） Operating流程：客户价值创
Operating
运
2.0 Market to Lead （上市的产品到客户购买意向）
造流程，端到端的定义为完成
作
3.0 Lead to Cash（客户购买意向到收到钱）
对客户的价值交付所需的业务
活动(what to do)，并向其它
4.0 Issue to Resoቤተ መጻሕፍቲ ባይዱution（客户问题到解决）
流程提出需求
5.0 Develop Strategy to Execute（开发战略到执行）
16.0 Manage Capital Investment（资本运作）
15.0 Manage Partner Relationships（管理合作伙伴）
Supportin g
10.0 Manage HR（人力资源）
支
撑
11.0 Manage Finances（财经）
12.0 Manage BT&IT（变革与IT）
13.0 Manage Business Support（业务支持）
2002 根据试点 优化后的 IPD 2.0发 布 进入“推 行”阶段
2003 IPD与 CMM结合 建立技术 管理体系 组建BMT 、PMT、 RMT、解 决方案管 理团队
2004 IPD流程 细化Life Cycle阶 段，明确 了华为生 命周期管 理业务模 式
2005 IPD与MM 、OR对接 定义使能流 程（如MPP 、集成配置 器、定价、 管道管理等 ） 实现了IPD 端到端流程 的衔接
集成产品开发 （ IPD ）
楷派版权所有，侵权必究
楷派企业管理咨询中心
刘红革 先生
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• 资深 研发管理专家，原华为智能业务部副总、 IPD 变革项 目首任经理、研发副总裁。
• 专业领域：刘红革先生长期致力于集成产品开发（IPD）、 产品开发流程、产品规划、产品平台及技术开发管理、软 件开发管理、系统工程、项目管理等方面工作，具有深厚 的实操与咨询经验。