2014年一级人力资源管理师知识点汇总(上)

合集下载

2014年一级人力资源管理师知识点汇总(上)

2014年一级人力资源管理师知识点汇总(上)第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。

五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。

工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。

2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。

企业人力资源管理师之一级人力资源管理师考试知识点总结(超全)

企业人力资源管理师之一级人力资源管理师考试知识点总结(超全)1、同一测试内部各题目所测的是一种行为或行为特征，说明（）较高。

A.重测信度B.同质性信度C.评分者信度D.稳定性信度正确答案：B2、沙盘推演测评法中，被试之间的互动有利于更好地考察（）。

A.计划能力B.决策能力C.分析能力D.沟通能力正确答案：C3、公司员工迟到早退现象严重，为监督员工按规定时间上下班，在下列措施中，你认为最为有效的办法是（）。

A.公司各级领导亲自参与监督B.统一使用指纹报到器C.大幅度提高迟到早退者的处罚金额D.对迟到早退者，一经发现立即予以辞退正确答案：B4、朋友聚会时，你觉得在付餐饮费这个问题上（）是你所赞赏的。

A.大家都主动争着付费B.谁做东，谁付费C.大家轮流付费D.AA制正确答案：D5、( )属于设计平衡计分卡管理水平方面的障碍。

A.内部流程指标的量化困难B.很难体现学习和成长的重要性C.衔接处理企业级BSC和部门级BSC关系D.企业信息管理和信息基础设施建设不够完善正确答案：D6、期望理论中动机的决定因素不包括()。

A.效价B.期望C.工具D.公平正确答案：B7、人力资本的有形支出中最主要的投资形式是（）。

A.保健支出B.收集劳动力价格等收入的信息支出C.劳动力国内流动（移居）支出D.教育支出正确答案：D8、（）属于影响人力资源战略规划的外部影响因素。

(对应多选108#)A.企业文化B.企业资本和财务实力C.工会组织的作用D.企业竞争策略的定位正确答案：C9、沙盘推演测试法实战模拟阶段的时间一般不超过()A.30分钟B.1小时C.3小时D.5小时正确答案：D10、在员工职业发展信息采集中。

下列不属于通过各级评价方法获取综合信息的是( )。

A.自我评价B.直接主管评价C.间接主管评价D.同事评价正确答案：C11、员工培训模型的三个层面不包括（）。

A.制度层B.资源层C.运营层正确答案：D12、(2018年5月) ()将培训活动划分为离散阶段、整合阶段和聚焦阶段。

人力资源管理师一级书上重点归纳

第一章◆人力资源战略与战略性人力资源观的概念内涵是完全不同的◆人力资源战略是企业总体战略的下属概念，他是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划◆人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

◆对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为他是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统◆战略性人力资源管理的特点：①企业经营者不能把人力资源视为资金、技术和其他要素有同等重要性的资源为同等对待，应当将员工视为更为珍贵的资源，将其置于企业发展战略层面之上，时时事事处处将人力资源放在首要位置，并系统的进行管理，可刻意的进行发掘。

②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段④战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

◆将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理智能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

◆罗伯特欧文现代人事管理之父◆泰勒科学管理之父◆泰勒等人所倡导的动作与时间研究的理论◆以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度，即泰勒制所阐明的各种原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法、实现工具，设备、材料以及作业环境的标准化、为以后的工业心理学劳动心理学等学科的建立创造了条件。

◆泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。

◆泰勒等管理学家所倡导的科学管理原理，不但极大的丰富了企业管理理论和方法，也为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础◆通过作业操作的合理化，工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资◆哈弗大学梅奥以著名的霍桑实验为基础开创性的探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说◆员工是社会人，企业中存在着非正式的组织，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系通过提高员工满意度来鼓舞士气，◆梅奥正式提出了行为科学这一新的名称，来代替人际关系学说◆赫兹波特---激励-保健双因素理论◆现代人力资源管理经历一下三个具体发展阶段：①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段②现代人力资源管理代替传统人力资源管理的阶段③现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段◆1923年美国出版了人事管理学◆传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段特点：①人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道②管理工作范围不断扩大和深入③企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法、推行生产工作定额、加大劳动强度、转变到有效的运用心理测量和面谈等科学方法。

人力一级各章知识点

第一章1、正确界定战略性人力资源管理的基本概念P12、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果P23、战略性人力资源管理基本特征的分析P74、战略性人力资源管理衡量标准的确立P125、人力资源战略规划的概念和特点P136、人力资源战略的构成P187、人力资源策略与经营策略的关系P198、人力资源战略规划的主要影响因素P259、人力资源战略规划设计的要求P2910、企业人力资源内外部环境的分析P3011、企业人力资源战略的决策P3112、人力资源战略规划的实施与评价P3213、企业集团的概念P3514、企业集团的基本特征P3715、企业集团的作用和优势P3816、企业集团的产权结构P3917、企业集团的治理结构P4018、企业集团的管理体制P4119、企业集团的组织结构P4920、组织结构的影响因素与变化趋势P5421、企业集团组织结构模式的选择P5622、企业集团职能机构的设计P5923、企业集团组织机构的有效运行P6724、人力资本的含义和特征P6925、企业人力资本的含义P7126、人力资本管理与人力资源管理的关系P7227、人力资本的X畴P7428、人力资本管理的主体与客体P7429、企业集团的人力资本管理P7530、企业集团的人力资本战略P7831、企业集团人力资本战略的制定P7931、企业集团人力资本战略的实施P8232、人力资本战略实施的模式P8333、人力资本战略实施的评价与控制P84第二章招聘与配置1、岗位胜任特征的基本概念P872、岗位胜任特征及其模型的分类P893、研究岗位胜任特征的意义及作用P924、构建岗位胜任特征模型的基本程序P965、构建岗位胜任特征模型的主要方法P996、沙盘的起源P1067、沙盘推演测评法的内容P1078、沙盘推演测评法的特点P1089、沙盘推演测评法的操作过程P10910、公文筐测试的含义P11011、公文筐测试的特点P11012、试题的设计程序P11113、公文筐测试的基本程序P11214、公文筐测试的具体操作步骤P11315、心理测试及其相关概念P11616、心理测试的特点P11817、职业心理测试的种类P11818、心理测试的设计标准和要求（四个基本条件）P12219、选择测试方法时应考虑的因素P12420、能力测试应用实例P12521、投射测试应用举例（五种具体方法）P12622、应用心理测试应注意的问题P12923、制订招聘规划的原则P13024、招聘规划的分工与协作P13125、企业人员招聘的环境分析P13126、企业吸引人才的因素分析及其他途径和方法P13527、人才选拔的程序和方法P13728、人力资源流动的种类P13929、晋升的定义和作用P14130、员工晋升制的种类P14231、员工晋升策略的选择P14332、实施晋升策略应取的措施P14433、企业员工的晋升管理P14534、选择晋升侯选人的方法P14735、员工调动的含义和目的P14836、工作岗位轮换P14937、企业员工降职P15038、员工调动的管理P15139、员工处罚的管理P15240、企业员工流动率统计调查的基本内容P15341、总流动率的计算P15442、员工留在率与流失率P15543、员工变动率主要变量的测量与分析P15544、员工流动率的其他分析方法P158第三章培训与开发1、企业员工培训开发系统的构成P1612、企业员工培训开发需求分析系统P1623、员工培训开发规划系统P1644、员工培训开发实施管理系统P1645、员工培训开发评估反馈系统P1646、企业员工培训开发的发展趋势P1657、企业培训开发职能部门的组建模式P1658、企业员工培训开发规划的内容P1679、制订企业员工培训开发规划的前提P16710、企业员工培训开发规划的制订P17011、年度培训计划的制订P17112、制订企业培训开发规划的注意事项P17513、培训文化的含义及其功能P17714、培训文化的发展过程P17715、学习型组织的含义、特征和功能P17816、学习型组织的构建P18117、组织学习力的培养P18218、创新能力的含义P18419、常见思维障碍P18420、发散思维与收敛思维P18621、想象思维与联想思维P18722、逻辑思维与辨证思维P18923、发散思维训练P19124、收敛思维训练P19225、想象思维训练P19226、联想思维训练P19527、逻辑思维训练P19728、辨证思维训练P19829、方法创新（设问检查法、智力激励法）P20330、设问检查法六类问题的九组提问P20531、组合技法P20832、逆向转换型技法P21033、分析列举型技法P21134、智力激励法P21335、培训成果转化的四个层面P21536、培训转化理论P21537、培训成果转化机制P21738、培训成果转化方法P22039、促进培训成果转化的技巧P22140、职业生涯管理的概念P22341、组织职业生涯管理的目标P22542、组织职业生涯管理的原则P22643、组织职业生涯管理的任务P22744、组织职业生涯管理中的角色P22845、组织职业生涯发展规划的制订P23046、职业生涯路径设计P23147、组织职业生涯管理的制度与措施P23348、组织在为员工提供生涯发展通道应注意的问题P24149、职业选择与职业准备阶段P24150、职业生涯早期、中期、后期阶段P24251、员工职业生涯早期的组织管理P24252、员工职业生涯中期的组织管理P24553、员工职业生涯后期的组织管理P24754、组织对职业锚的开发P24855、职业生涯的系统管理（包括层次、过程、保障系统三方面的内容）P25156、组织职业生涯系统化管理策略P25257、组织职业生涯系统化管理方法P255第四章绩效管理1、绩效管理系统的定义P2582、绩效管理系统与人力资源管理其他系统之间的关系P2593、绩效管理系统设计P2604、企业绩效管理系统的结构设计P2625、绩效管理系统设计的具体步骤P2636、基于经济增加值（EVA）的绩效指标P2647、绩效棱镜P2658、关键绩效指标体系的设计P2669、岗位职责指标的设计P27110、工件态度指标的设计P27511、岗位胜任特征指标的设计P27612、否决指标P27613、绩效指标库P27714、考评组织的建立P28015、考评方式与方法设计P28116、绩效合同与绩效考评表格设计P28617、绩效考评的程序P28718、绩效考评结果反馈体系设计P28919、绩效考评结果的应用P28920、绩效管理诊断的内容P29221、绩效管理调查问卷设计P29322、平衡计分卡的产生及其背景P29623、平衡计分卡的内容P29724、平衡计分卡的特点P30024、作为绩效管理工具的平衡计分卡P30125、作为战略管理工具的平衡计分卡P30226、平衡计分卡的应用P30427、企业实施平衡计分卡的步骤P30628、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P30629、平衡计分卡数据处理P311第五章薪酬管理1、薪酬的含义P3202、薪酬的形式P3213、制定薪酬战略的意义P3234、薪酬战略与薪酬制度的关系P3235、薪酬战略的目标P3236、薪酬战略的构成P3257、基于战略的薪酬体系P3278、薪酬战略设计的技术P3309、交易收益与关系收益P33110、构建企业薪酬战略的基本步骤P33211、影响薪酬战略的因素分析P33312、薪酬战略及其竞争力的检测和判断P33613、薪酬战略的正确定位14、现代西方工资决定理论P34015、对劳动力供求模型的理论修正P34516、工资效益理论P34817、薪酬水平与薪酬竞争力的含义P34818、跟随型薪酬策略P34919、领先型薪酬策略P35020、滞后型薪酬策略P35021、混合型薪酬策略P35122、激励理论P35223、分享理论P35324、企业激励措施P35425、企业各类人员薪酬分配的难点P35526、企业薪酬制度的评价P35727、薪酬制度的完善与创新P35828、经营者年薪制的概念P36329、经营者年薪制的特点P36330、年薪制的X围和对象P36431、经营者年薪的支付形式与构成P36532、经营者基本年薪的确定P36533、经营者效益年薪有确定P36733、经营者年薪的支付与列支渠道P37234、风险抵押金P37435、企业领导班子其他成员的工资收入P37536、股票期权的概念P37637、股票期权的特点P37638、股票期权的产生和发展情况P37738、股票期权赠与计划内容（7方面）P37840、期股的含义、特点P38241、股票期权与其期股的区别P38242、经营者期股的政策含义和原则P38343、期股适用X围P38344、期股激励的对象、主体P38345、期股的形成P38346、经营者期股的获取方式和数量P38447、期股变现或终止服务的处理P38548、员工持股制度的产生和发展P38549、员工持股计划的原则P38650、员工持股的分类P38751、员工持股计划的效果P38852、企业内部员工的持股计划P38953、员工持股计划的意义P39054、持股人员的参与X围P39155、员工持股比例和股份认购P39156、股金来源P39257、专业技术人员薪资制度设计P39358、外派员工的薪资制度设计P39459、管理人员的薪酬制度设计P39560、销售人员的薪资制度设计P39761、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用P39862、如何进行企业薪酬系统竞争力评价P40163、福利的含义和特点P40564、福利的作用及种类P40665、福利构成的确定P40766、灵活性福利制度——弹性福利计划P407第六章劳动关系管理1、劳动合同制度的新规定P4132、劳动争议处理制度的新规XP4153、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定P4174、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定Ｐ4225、集体协商的内容P4276、集体谈判的X围论P4267、效率合约P4278、集体协商的特点P4339、集体协商的策略P43410、集体劳动争议的含义P43611、集体劳动争议与团体劳动争议的区别P43612、团体劳动争议的特点P43713、集体劳动争议处理的程序P43714、团体劳动争议处理的程序P43815、履行集体合同了生争议的处理P44016、重大突发事件管理P44017、劳工问题及其特点P44018、突发事件的表现形式P44319、突发事件的特点P44520、突发事件处理的一般对策P44721、重大劳动安全卫生事故处理对策P44922、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策P45023、重大突发事件处理对策P45124、工会定义久组织建设保障P45325、我国工会组织的职能P45426、企业社会责任P45627、企业社会责任国际标准（SA8000）的主要内容P45728、企业社会责任国际标准（SA8000）的意义P45929、企业社会责任国际标准（SA8000）对我国的影响P45930、应对企业社会责任国际标准的主要措施P46131、国际劳动立法的含义P46232、国际劳动立法的特点、主要内容P46333、国际劳工公约的分类P46334、主要国际劳工公约的内容P46435、国际劳工立法与我国的关系P46536、国际劳动立法的程序P46537、工作压力的概念P46638、压力的来源与影响因素P46739、工作压力产生的后果P47040、工作压力的管理P47241、员工援助计划的含义P47542、员工援助计划的历史沿革P47643、员工援助计划的分类P47644、员工援助计划的意义P47645、员工援助计划的操作流程P477。

2014.5人力资源管理师一级各章考点专题分析

第一章人力资源规划一、战略转型（1）提干要点：企业性质、体制、产业、产品、扩建等转型；（2）答题要点：企业竞争策略、人力资源策略、企业文化模式；人力资源规划的设计实施和评价；延伸到所属类型人力资源策略的具体对应模块的内容。

二、集团组织结构组建或改革（1）提干要点：企业法人治理结构或管理体制或组织结构的变化背景；（2）答题要点：产权、公司治理结构、管理体制、组织结构及类型；有效运行组织的注意问题。

三、企业外来信开会等问题（1）提干要点：如开发区人才、人力资本、科技企业人才战略会议等；（2）答题要点：一般表态肯定参加；相应的准备和沟通（其中涉及对应专业问题）；也有核实会议的一系列与本企业相关的问题。

四、大学生校园招聘实习综合问题（1）提干要点：联络的大学生招聘会、实习等；（2)答题要点：表面是一个招聘问题，实际背后还有综合的人力资源管理各模块的改进及公司人力资源战略提升的促进角度，包括重点涉及到的有关模块。

第二章招聘与配置一、招聘中问题（含面试）（1）提干要点：招聘中难题；（2）答题要点：主体内容应该是提升到广义人才的高度；涉及人才的招聘流程、途径、方法等，也涉及内部与外部招聘的协调；还会涉及招聘难的原因及其对于后续问题的影响（如工作分析、岗位胜任特征模型、绩效标准等，还有培训、职业规划等，还有各类人员的素质、工作岗位价值、薪酬模式等）；可能还会需要些二级的面试技巧、常见问题、注意事项。

二、人员流失问题（1）提干要点：流失严重的情况、类别及严重影响；（2）答题要点：涉及企业战略与人力资源战略的失误；涉及产生的原因（联系到各个模块），涉及到后果（也可能涉及各个模块），涉及中间过程（招聘、培训和绩效考评）；涉及到根本问题（人力资本、职业规划、企业文化——价值观）三、人员调配（含岗位工作轮换）问题（1）提干要点：不同的人员调动（纵向、横向、多项混合）；（2）答题要点：调动的基本判断、轮换的基本判断和指导，企业战略与人力资源战略对于人才的总体需求与调动的吻合性及其调整方向、结构，调配中与其他模块的关系。

人力资源管理师考试(一级)重点知识点拨

第一章人力资源规划基本内容与要求一、基本内容本章主要介绍了企业人力资源战略规划、企业集团组织规划与设计以及企业集团人力资本战略管理等相关知识和技能。

具体包括：战略性人力资源管理的概念、基本特征和衡量标准，人力资源战略规划的概念、特点、构成和主要影响因素，企业人力资源战略规划设计的要求;企业人力资源内外部环境分析，企业人力资源战略决策，人力资源战略规划的实施与评价;企业集团的概念、特征、治理结构，企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势;人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本的范畴、人力资本管理的主体与客体，企业集团人力资本管理和人力资本战略，企业集团人力资本战略制定与实施的模式以及实施过程评价与控制的方法。

二、学习要求1.熟悉现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的衡量标准;掌握战略性人力资源管理的基本概念及特征。

2.掌握人力资源战略规划的概念、特点、构成及其影响因素，人力资源策略与经营策略的关系;熟悉企业人力资源战略规划设计的要求;掌握企业人力资源内外部环境的分析，企业人力资源战略的决策、实施与评价。

3.熟悉企业集团组织结构的影响因素与变化趋势;掌握企业集团的概念、特征、作用和优势，企业集团的产权结构、治理结构、管理体制、组织结构，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计及组织机构的有效运行。

4.掌握人力资本的含义和特征，企业人力资本的含义;熟悉人力资本管理与人力资源管理的关系;了解人力资本的范畴，人力资本管理的主体与客体。

5.掌握企业集团的人力资本管理、人力资本战略，企业人力资本战略的制定、实施及实施模式;熟悉人力资本战略实施的评价与控制。

第二章招聘与配置基本内容与要求一、基本内容本章主要介绍了岗位胜任特征模型的构建与应用、人事测评技术的应用、企业招聘规划与人才选拔以及人力资源流动管理，具体内容包括：岗位胜任特征的基本概念、种类，开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用;构建岗位胜任特征模型的基本程序和主要方法，沙盘推演测评的起源、内容、特点、应用程序和基本方法，公文筐测试的含义、特点和应用范围、基本操作程序、具体操作步骤和实施方法，职业心理测试的特点、种类、设计标准、影响因素、应当达到的要求以及注意的问题;招聘规划的制定原则、企业人员招聘的环境分析以及企业吸引和选拔专门人才的策略、程序和方法;人力资源流动的种类，员工晋升的定义、作用、种类，晋升策略的选择，员工的晋升管理，选择晋升候选人的方法，员工调动的含义和目的，工作岗位轮换、员工降职、员工调动、处罚的管理，员工总流动率统计调查的内容，员工总流动率、留存率与流失率的计算方法，员工变动率的测量与分析方法等。

人力资源管理师一级知识考点

人力资源管理师一级知识考点
(一)定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的方法来确定。

(二)选取效标分析样本
(三)获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。

一般应以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回忆调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。

关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。

(四)建立岗位胜任特征模型 A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。

组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。

B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比拟，找出两组的共性与差异特征。

既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原那么。

(五)验证岗位胜任特征验证。

验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法。

企业人力资源管理师(一级)考试教材重点总结

企业人力资源管理师（一级）教材重点总结使用说明：1.蓝色字体要求必须掌握的内容。

2.红色字体为基本知识概念，是在平常老师讲解基础上的应该掌握的内容。

3。

其他颜色字体，大家根据实际情况，了解、熟悉即可。

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上,从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划.P1人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

三、战略性人力资源管理概念的理解(选择题）1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2。

战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程.3。

战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面,还是在理论创新方面，都有了很大的进步。

4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求,他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力.四、战略性人力资源管理定义P2战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。

五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想1.经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。

工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物,工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。

企业人力资源管理师(一级)2014年(第三版新版教材)应试重要知识点总结(部分)

企业人力资源管理师（一级）2014年（第三版新版教材）新增内容应试重要知识点总结第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述P5 4.后现代管理时期：从20世纪60年代以来至今，随着科学技术巨大进步，世界经济一体化和全球化的发展，特别是在原有系统理论——系统论、控制论和信息论的研究成果基础上，出现的耗散结构论、协同论和突变论等三门新系统理论分支科学，直接影响到一系列新的应用技术的诞生，如信息技术、网络技术、通信技术等。

进入21世纪，在一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环境条件下，现代管理科学也发生了巨大的变革，出现了一系列新特点、新发展和新趋势。

P39 我国《企业集团登记管理暂行规定》第4条指出：“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。

”根据实际控制原则，子公司可以分为：⑪全资子公司。

如母公司应持有某公司100%的股权，该公司即为全资子公司。

⑫绝对控股子公司。

若母公司持有B公司50%以上的股权，掌握对B公司绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。

⑬相对控股子公司。

若母公司持有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。

企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控制程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。

而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间是非产权关系。

承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，它是企业集团的补充力量。

P50 七、企业集团管控的基本概念和内容（一）企业集团管控和管控模式的含义⒈企业集团管控的含义集团管控即企业集团的管理控制。

它是指企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。

人力资源管理一级各章知识点

第一章1、正确界定战略性人力资源管理的基本观点P12、战略性人力资源管理是现代人力资源管剪发展的必定结果P23、战略性人力资源管理基本特色的剖析P74、战略性人力资源管理权衡标准确实立P125、人力资源战略规划的观点和特色P136、人力资源战略的组成P187、人力资源策略与经营策略的关系P198、人力资源战略规划的主要影响要素P259、人力资源战略规划设计的要求P2910、公司人力资源内外面环境的剖析P3011、公司人力资源战略的决议P3112、人力资源战略规划的实行与评论P3213、公司公司的观点P3514、公司公司的基本特色P3715、公司公司的作用和优势P3816、公司公司的产权构造P3917、公司公司的治理构造P4018、公司公司的管理系统P4119、公司公司的组织构造P4920、组织构造的影响要素与变化趋向P5421、公司公司组织构造模式的选择P5622、公司公司职能机构的设计P5923、公司公司组织机构的有效运转P6724、人力资本的含义和特色P6925、公司人力资本的含义P7126、人力资本管理与人力资源管理的关系P7227、人力资本的范围P7428、人力资本管理的主体与客体P7429、公司公司的人力资本管理P7530、公司公司的人力资本战略P7831、公司公司人力资本战略的拟订P7931、公司公司人力资本战略的实行P8232、人力资本战略实行的模式P8333、人力资本战略实行的评论与控制P84第二章招聘与配置1、岗位胜任特色的基本观点P872、岗位胜任特色及其模型的分类P893、研究岗位胜任特色的意义及作用P924、建立岗位胜任特色模型的基本程序P965、建立岗位胜任特色模型的主要方法P996、沙盘的发源P1067、沙盘推演测评法的内容P1078、沙盘推演测评法的特色P1089、沙盘推演测评法的操作过程P10910、公函筐测试的含义P11011、公函筐测试的特色P11012、试题的设计程序P11113、公函筐测试的基本程序P11214、公函筐测试的详细操作步骤P11315、心理测试及其有关观点P11616、心理测试的特色P11817、职业心理测试的种类P11818、心理测试的设计标准和要求（四个基本条件）P12219、选择测试方法时应试虑的要素P12420、能力测试应用实例P12521、投射测试应用举例（五种详细方法）P12622、应专心理测试应注意的问题P12923、制定招聘规划的原则P13024、招聘规划的分工与协作P13125、公司人员招聘的环境剖析P13126、公司吸引人材的要素剖析及其余门路和方法P13527、人材选拔的程序和方法P13728、人力资源流动的种类P13929、荣膺的定义和作用P14130、职工荣膺制的种类P14231、职工荣膺策略的选择P14332、实行荣膺策略应取的举措P14433、公司职工的荣膺管理P14534、选择荣膺侯选人的方法P14735、职工调换的含义和目的P14836、工作岗位轮换P14937、公司职工贬职P15038、职工调换的管理P15139、职工处分的管理P15240、公司职工流动率统计检查的基本内容P15341、总流动率的计算P15442、职工留在率与流失率P15543、职工改动率主要变量的丈量与剖析P15544、职工流动率的其余剖析方法P158第三章培训与开发1、公司职工培训开发系统的组成P1612、公司职工培训开发需求剖析系统P1623、职工培训开发规划系统P1644、职工培训开发实行管理系统P1645、职工培训开发评估反应系统P1646、公司职工培训开发的发展趋向P1657、公司培训开发职能部门的组建模式P1658、公司职工培训开发规划的内容P1679、制定公司职工培训开发规划的前提P16710、公司职工培训开发规划的制定P17011、年度培训计划的制定P17112、制定公司培训开发规划的注意事项P17513、培训文化的含义及其功能P17714、培训文化的发展过程P17715、学习型组织的含义、特色和功能P17816、学习型组织的建立P18117、组织学习力的培育P18218、创新能力的含义P18419、常有思想阻碍P18420、发散思想与收敛思想P18621、想象思想与联想思想P18722、逻辑思想与辨证思想P18923、发散思想训练P19124、收敛思想训练P19225、想象思想训练P19226、联想思想训练P19527、逻辑思想训练P19728、辨证思想训练P19829、方法创新（设问检查法、智力激励法）P20330、设问检查法六类问题的九组发问P20531、组合技法 P20832、逆向变换型技法P21033、剖析列举型技法P21134、智力激励法 P21335、培训成就转变的四个层面P21536、培训转变理论P21537、培训成就转变体制P21738、培训成就转变方法P22039、促使培训成就转变的技巧P22140、职业生涯管理的观点P22341、组织职业生涯管理的目标P22542、组织职业生涯管理的原则P22643、组织职业生涯管理的任务P22744、组织职业生涯管理中的角色P22845、组织职业生涯发展规划的制定P23046、职业生涯路径设计P23147、组织职业生涯管理的制度与举措P23348、组织在为职工供给生涯发展通道应注意的问题P24149、职业选择与职业准备阶段P24150、职业生涯初期、中期、后期阶段P24251、职工职业生涯初期的组织管理P24252、职工职业生涯中期的组织管理P24553、职工职业生涯后期的组织管理P24754、组织对职业锚的开发P24855、职业生涯的系统管理（包含层次、过程、保障系统三方面的内容）P25156、组织职业生涯系统化管理策略P25257、组织职业生涯系统化管理方法P255第四章绩效管理1、绩效管理系统的定义P2582、绩效管理系统与人力资源管理其余系统之间的关系P2593、绩效管理系统设计P2604、公司绩效管理系统的构造设计P2625、绩效管理系统设计的详细步骤P2636、鉴于经济增添值（ EVA）的绩效指标 P2647、绩效棱镜 P2658、重点绩效指标系统的设计P2669、岗位职责指标的设计P27110、工件态度指标的设计P27511、岗位胜任特色指标的设计P27612、反对指标 P27613、绩效指标库 P27714、考评组织的成立P28015、考评方式与方法设计P28116、绩效合同与绩效考评表格设计P28617、绩效考评的程序P28718、绩效考评结果反应系统设计P28919、绩效考评结果的应用P28920、绩效管理诊疗的内容P29221、绩效管理检盘问卷设计P29322、均衡计分卡的产生及其背景P29623、均衡计分卡的内容P29724、均衡计分卡的特色P30024、作为绩效管理工具的均衡计分卡P30125、作为战略管理工具的均衡计分卡P30226、均衡计分卡的应用P30427、公司实行均衡计分卡的步骤P30628、利用均衡计分卡设计公司绩效指标系统P30629、均衡计分卡数据办理P311第五章薪酬管理1、薪酬的含义P3202、薪酬的形式P3213、拟订薪酬战略的意义P3234、薪酬战略与薪酬制度的关系P3235、薪酬战略的目标P3236、薪酬战略的组成P3257、鉴于战略的薪酬系统P3278、薪酬战略设计的技术P3309、交易利润与关系利润P33110、建立公司薪酬战略的基本步骤P33211、影响薪酬战略的要素剖析P33312、薪酬战略及其竞争力的检测和判断P33613、薪酬战略的正确定位14、现代西方薪水决定理论P34015、对劳动力供求模型的理论修正P34516、薪水效益理论P34817、薪酬水平与薪酬竞争力的含义P34818、跟从型薪酬策略P34919、当先型薪酬策略P35020、滞后型薪酬策略P35021、混淆型薪酬策略P35122、激励理论 P35223、分享理论 P35324、公司激励举措P35425、公司各种人员薪酬分派的难点P35526、公司薪酬制度的评论P35727、薪酬制度的完美与创新P35828、经营者年薪制的观点P36329、经营者年薪制的特色P36330、年薪制的范围和对象P36431、经营者年薪的支付形式与组成P36532、经营者基今年薪确实定P36533、经营者效益年薪有确定P36733、经营者年薪的支付与列支渠道P37234、风险抵押金 P37435、公司领导班子其余成员的薪水收入P37536、股票期权的观点P37637、股票期权的特色P37638、股票期权的产生和发展状况P37738、股票期权赠与计划内容（7 方面） P37840、期股的含义、特色P38241、股票期权与其期股的差别P38242、经营者期股的政策含义和原则P38343、期股合用范围P38344、期股激励的对象、主体P38345、期股的形成P38346、经营者期股的获得方式和数目P38447、期股变现或停止服务的办理P38548、职工持股制度的产生和发展P38549、职工持股计划的原则P38650、职工持股的分类P38751、职工持股计划的成效P38852、公司内部职工的持股计划P38953、职工持股计划的意义P39054、持股人员的参加范围P39155、职工持股比率和股份认购P39156、股金根源 P39257、专业技术人员薪水制度设计P39358、外派职工的薪水制度设计P39459、管理人员的薪酬制度设计P39560、销售人员的薪水制度设计P39761、成熟曲线在专业技术人员薪水系统设计中的应用P39862、怎样进行公司薪酬系统竞争力评论P40163、福利的含义和特色P40564、福利的作用及种类P40665、福利组成确实定P40766、灵巧性福利制度——弹性福利计划P407第六章劳动关系管理1、劳动合同制度的新规定P4132、劳动争议办理制度的新规范P4153、《劳动合同法》对于劳动合同制度的部分新规定P4174、《劳动争议调停仲裁法》对于劳动争议办理制度的部分新规定Ｐ4225、集体磋商的内容P4276、集体谈判的范围论P4267、效率合约 P4278、集体磋商的特色P4339、集体磋商的策略P43410、集体劳动争议的含义P43611、集体劳动争议与集体劳动争议的差别P43612、集体劳动争议的特色P43713、集体劳动争议办理的程序P43714、集体劳动争议办理的程序P43815、执行集体合同了生争议的办理P44016、重要突发事件管理P44017、劳工问题及其特色P44018、突发事件的表现形式P44319、突发事件的特色P44520、突发事件办理的一般对策P44721、重要劳动安全卫惹祸故办理对策P44922、重要集体劳动争议或集体劳动争议办理对策P45023、重要突发事件办理对策P45124、工会定义久组织建设保障P45325、我国工会组织的职能P45426、公司社会责任P45627、公司社会责任国际标准（SA8000）的主要内容 P45728、公司社会责任国际标准（SA8000）的意义 P45929、公司社会责任国际标准（SA8000）对我国的影响P45930、应付公司社会责任国际标准的主要举措P46131、国际劳动立法的含义P46232、国际劳动立法的特色、主要内容P46333、国际劳工条约的分类P46334、主要国际劳工条约的内容P46435、国际劳工立法与我国的关系P46536、国际劳动立法的程序P46537、工作压力的观点P46638、压力的根源与影响要素P46739、工作压力产生的结果P47040、工作压力的管理P47241、职工救助计划的含义P47542、职工救助计划的历史沿革P47643、职工救助计划的分类P47644、职工救助计划的意义P476。

人力资源管理师(一级)重点复习提纲(精)

人力资源管理师(一级重点复习提纲(完整导论:第一节战略性人力资源管理001战略性人力资源管理:1将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分;2通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的;3通过变革来提高对环境的适应能力。

002人力资源管理的5p模式:人力资源哲学(philosophy、人力资源政策(policies、人力资源规划(programs、人力资源职能(practices、人力资源流程(processes003人力资源职能:6大职能:第二节高级人力资源管理者的任务004在形成机制方面,人力资源管理的任务分为三部分:1为了创造价值,建立激励机制;2为了评价价值,建立绩效管理机制;3为了分配价值,建立竞争性薪资结构。

005高级人力资源管理者的角色和任务:新时期的要求:1、熟悉本公司的业务;2、具有经营者的良好的心理状态;3、扎实的人力资源管理知识;4、管理咨询和沟通技能;5、了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求;6、懂得进行人力资本管理;7、能进行团队设计和培养;8、掌握基本的人力资源管理技术;9、具有个人主动性;10、有较好的工作组织能力。

006部门管理者的人力资源管理职责:首先应是人力资源管理专家,对人力资源管理直接负责,又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。

007高级人力资源管理者的角色定位:与其他管理人员合作中职责为:1战略伙伴;2流程专家;3精通业务;4变革管理;5员工的支持者;6人力资源管理的支持者;7可信任者。

角色定位:1计划者;2立法者;3催化者;4咨询员;5经营战略伙伴;6监督员;7服务员。

第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析008工作分析:也叫岗位分析,就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等对组织内特定职位进行分析,确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等的过程。

009工作分析包括:岗位的性质、特点、责任、权限、环境、条件、任职资格、能力素质要求等010工作分析的过程(6个步骤:1确定目的;2收集信息;3选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性;4进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能360度评价;5核对信息;6撰写说明书。