现代物流运输管理案例研讨.pptx

短了前置时间，减少了40%的存货量，并使三星
公司获得首届韩国物流大奖。
三星公司从1994年到1998年实施物流运输
工作合理化革新的第二个五年计划，重点是将销
售、配送、生产和采购有机结合起来，实现公司
的目标。即将客户的满意程度提高到100%，同
时将库存量再减少50%。
• 为了这一目标，三星公司进一步扩展和强化物流 网络，同时建立了一个全球性的物流链，使产品 的供应路线最优化，并设立全球物流网络上的集 成订货——交货系统，从原材料采购到交货给最 终客户的整个路径上实现物流和信息流一体化， 这样客户就能以最低的价格得到高质量的服务， 从而对企业更加满意。基于这种思想，三星公司 物流工作合理化革新小组在配送选址、实物运输、 现场作业和信息系统四个方面去进行物流革新。
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这样的经营模式使商品运送较集中，配送 更方便，而且能及时供应商品或下架滞销商品， 这对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情况 都极有利。
在运输方式上，除了较少数需要进口或长途 运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外， 因大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。
这些送货车中有一部分是家乐福租的车， 而绝大部分则是供应商自己长期为家乐福各店 送货的车，家乐福自身需要车的数量不多，所 以它并没有自己的运输车队。
量和运输所需时间的基础上确定出合理的运输路 线。同时，一个高效的调拨系统也被开发出来， 这方面的革新加强了支持销售的能力。
（三）现场作业革新措施 为使进出工厂的货物更方便快捷地流动，公
司建立了一个交货点查询管理系统，可以查询货 物的进出库频率，高效地配置资源。 （四）信息系统新措施
在局域网环境下建立了一个通讯网络，并开
问题探讨：公司如果想降低运输费用可以从那 些方面考虑？
• 案例中物流部门只是关注到了价格表面化的 问题。运输价格如只通过谈判方式来降低， 效果是很差的。因为企业很难清楚运输企业 物流费用构成情况。（比如：业务量、业务 特点、线路分布、频率都可能影响到价格）。
• 在案例中，该企业的物流调度管理职能很弱， 派单实际是由供应商协助完成的，这样无疑 丢失了价格管理的重要管理工具订单管理和 线路规划。订单由供应商分配，其结算方式 无疑是按票结算，订单被迫都按最小基数结 算。
• 物流供应商考虑的是如何使成本最低，所以安排 线路的合理性考虑就少了。线路不合理，运输时 间就可能因此而拉长，还会增加运作成本。
案例三
•
三星公司从1989年到1993年实施了物流运
输工作合理化革新的第一个五年计划。这期间，
为了减少成本和提高配送效率开展了“全面提高
物流劳动生产率”等活动，最终降低了成本，缩
家乐福实行“店长责任制”，店长能灵活 决定所管理的店内的货物来源和销售模式等。 由于家乐福采用的是各生产商缴纳入场费，商 品也主要由各零售商自己配送，各分店能根据 具体情况灵活决定货物配送情况。
家乐福中国的运输网络分散度高，一般流 通企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家 乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及 配送中心事实上都是由供应商自己解决的，受 家乐福集中配送的货物占极少数。
配送方面，在供应商直送的模式下，商品 来自多条线路，而无论各供应商还是家乐福自 己的车辆都采用了“轻重配载”的策略，有效 利用了车辆的空间，使单位货物的运输成本得 以降低。
先进的信息管理系统也让供应商在 最短时间内掌握货架上其供销售的各种 商品的货物数量以及每天的销售情况， 补货和退货也因此变得方便，从而使供 应商与家乐福之间相互信任，建立了长 期的合作关系。
• 比如1个10吨车，装了3票货，其中1车2.5吨到中 山、2.5吨到韶关、5吨到江门，这样就是用2.5吨 中山＋2.5吨到韶关＋5吨到江门，价格相对较高。 而实际运作中，更多企业是用的整车到最远一个 点的单价加多点的计价方式。
• 放弃调度主动权，对于订单管理而言，控制订单 大小的目的没有完全达到；而对于运输时间控制 难度加大。
模块九：物流运输案 例研讨
（模块化教学）
案例一
成立于1959年的法国家乐福集团是大型超 级市场概念的创始者，目前是欧洲第一，全球第 二的跨国零售企业，也是全球国际化程度最高零 售企业。
家乐福于1995年进入中国市场，最早在北 京和上海开设了当时规模最大的大卖场。目前， 家乐福在中国31个城市相继开设了86家商店， 拥有员工 4万多人 。家乐福中国公司经营的商品 95%来自本地，因此家乐福的供货很及时。
请归纳总结一下家乐福成功的经验。
案例二
某外商独资食品制造企业在中国建立6个工厂， 旗下有4大品牌，年销售额达到近10亿。
公司目前主要的销售区域集中于南方，南北 大致销售比例为7：3（以长江划分），由于生产 的是属于低附加值的玻璃罐装食品，所以公司对 物流成本一直比较注重。目前整体物流费用占公 司销售成本的4％左右。
（一）配送选址新措施 为提高配送中心的效率和质量，三星公司将
其划分为产地配送中心和销地配送中心。前者用 于原材料的补充，后者用于存货的调整。对每个 职能部门都确定了最优工序，配送中心的数量被 减少、规模得以最优化，便于向客户提供最佳的 服务。 （二）实物运输革新措施
为及时交货给零售商，配送中心考虑货物数
发了一个客户服务器系统。由于将生产配送和销 售一体化，整个系统中不同的职能部门实现了信 息共享。客户如有涉及物流的问题，都可以通过 实行订单跟踪系统得到回答。
A厂每天运输数量在300－500吨左右。省内配 送主要使用汽运，而省外港口城市多使用海运集 装箱再短驳至客户。省内配送曾使用过一段时间 的自由车辆，但考虑到成本较高最终改用第三方 物流车辆。
运输管理主要工作：监控运作质量；管理合同 价格（价格谈判）；提供发货的信息给其他相关 部门。
运费结算：汽车运输价格设定，按不同吨位不 同标准收取（如，同一目的地1－3吨，3吨－8吨， 8吨－10吨，10吨以上，计价单位元/吨）每天客 服部门将订单通知运输供应商，由供应商根据订 单情况派出车辆到工厂装货，具体车辆调度由供 应商完成（比如某车装哪几票货物，或者每票货 装多少）。供应商根据每月发货情况与客服部门 对帐确认运费。