台塑集团集中采购与资材管理介绍

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台塑国华管理差异对比DOC

一、管控模式台塑集团：项目通常由整个台塑集团的管理体系负责，依靠自身关系企业的专业技术力量进行项目设计、预算编制、工程项目全过程管理，如不具备设计能力，方才进行外委设计。

项目日常的执行管控依据体系进行分工，采购管理由采购体系负责采购和招标，物资管理由资材体系进行管控，工程由工务体系进行管控，项目现场的管理部门为各自体系的末端触角，各自直接对台塑总部的相关职能部门负责。

国华公司：项目公司为独立法人，项目通常为总经理负责制，建立项目自身的全套的工程、计划、物资的管理体系进行整体管控协调，实行“小业主、大咨询”管理模式，充分利用社会技术资源，进行项目设计、工程监理、概算编制及审核、技术监督、调试管理等等。

国华公司总部职能部门只负责监督管控项目公司的管理行为以及相关审批，不参与项目日常事务。

主要差异分析：二、管理制度台塑集团：总管理处的总经理室工程管理组是负责全企业各项工程管理作业制度修订的核心部门，并在制度与电脑作业颁布实施后，负责推动执行以及不断检核完善。

台塑集团工程管理制度的目标是为了能在最短工期内完成品质符合要求的工程，并有效掌握建造成本，不断追求作业合理化，建立完整的工程管理制度和电脑作业，作为全体工程人员共同遵循的依据。

(一)管理制度根据台塑企业制度的分级，管理制度可分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明，工程管理的纲领性制度为《台塑关系企业工程管理规则》，规定了工程从启动到过程的各相关作业的原则，附作业相关管理流程表表44项，以及工程编号原则、工程核决权限、工料分析工资管理费率基准等附则，是全企业工程管理作业的通用指导纲领文件。

(二)技术规范及基准台塑制定了一套工程品质管理技术规范，分为营建、机械、电仪、共同四部分，作为全企业统一的工程质量管控依据。

图九工程品质管理规范编制了企业自己的预算基准，分为机械工程、电仪工程、营建工程三大类，其中对工时、材料单价、材料裕量等均制定了相应的基准数据以及调整、校正系数，是进行工程工料分析，编制工程预算的主要依据。

台塑集团的“合理化管理”模式

台塑集团的“合理化管理”模式【按】中央企业“四项改革”试点，核心是要试出新体制、新机制、新模式。

搞好改革试点与发展创新，学习与借鉴先进企业成功经验为应有之义。

台塑集团创建于上世纪50年代，在60多年的市场化、国际化发展过程中，逐步成功融合东西方优秀管理实践，形成独具特色的“合理化管理”模式。

近期对台塑集团的“合理化管理”模式进行了总结，全文如下，供大家参阅借鉴。

台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业）创办于1954年，早期以产销PVC粉为主营业务，而后业务领域不断拓展，经营规模不断扩大。

目前，台塑集团拥有台塑、南亚、台化、台塑河静钢铁等百余家关系企业。

台塑集团除起家的石化工业外，还涉足纺织原料、电子材料、机械、信息、钢铁、生物医药及生物技术等领域，并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的民营企业，资产遍布中国台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾及印尼等地。

截至2013年底，全集团资产总额约为6599亿人民币，当年营收总额约为4959.5亿人民币，税前利润总额约为440亿人民币，雇佣员工总数为108861人。

台塑创办人王永庆先生被企业界誉为“经营之神”。

他一生追求合理化，认为管理就要做到合理化，合理化就该落实到每一个细小的环节。

因此，台塑的一整套管理哲学、理念及方法，也被1 / 11称为“合理化管理”。

对于台塑的“合理化管理”，可以从中国传统文化的道、法、术、器四个层面去理解。

其中，道是指企业文化和价值观，法是管理体制和架构，术是管理方法和技巧，器是管理工具。

道以明向，法以立本，术以立策，器以成事，四者缺一不可。

一、台塑管理之道：经营理念和企业文化台塑集团将中华传统文化与现代企业经营管理相融合，形成深具台塑特色的经营理念和企业文化。

台塑将其企业文化归纳为“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”。

台塑的经营理念即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”作为最终的努力目标。

台塑采购管理制度

台塑采购管理制度台塑集团的采购管理制度主要包括采购政策、采购程序、供应商评价、合同管理等方面的内容。

其核心目标是实现采购活动的合理化、规范化和高效化，确保采购活动能够为企业的发展提供有力支持。

1. 采购政策台塑集团的采购政策旨在建立健全的采购体系，提高采购效率和质量，确保企业的正常运作。

采购政策包括采购原则、采购范围、采购方式等方面的内容。

首先，采购原则要求采购活动必须严格遵循法律法规，坚持公开透明、公平竞争的原则，维护台塑集团的声誉和利益。

其次，采购范围涵盖原材料、设备、服务等多个方面，要求采购品质高、价格合理、供货及时。

最后，采购方式包括招标采购、竞争性谈判等多种方式，确保采购活动合理、公正、公平。

2. 采购程序台塑集团的采购程序主要包括需求确认、供应商选择、合同签订、供货验收等流程。

首先，在需求确认阶段，需求部门向采购部门提交采购需求，采购部门评估需求并确定采购计划。

其次，在供应商选择阶段，采购部门根据供应商数据库、市场调研等信息，选择合适的供应商，并邀请供应商参与报价。

然后，在合同签订阶段，双方达成一致后进行合同签订，并明确合同条款和交付期限。

最后，在供货验收阶段，需求部门对供货情况进行验收，确认是否符合要求。

3. 供应商评价台塑集团的供应商评价主要通过供应商绩效评估、风险评估等方法，对供应商进行全面评价。

绩效评估主要包括供货质量、交付及时性、售后服务等方面的评价，以确保供应商的整体水平达到预期要求。

风险评估则主要是评估供应商的财务状况、技术实力、管理水平等方面，以规避供应商可能存在的风险。

4. 合同管理台塑集团的合同管理主要包括合同起草、签订、履行和监督等环节。

合同起草要求明确定价、数量、质量、交货期等关键条款，确保合同的明晰性和可执行性。

合同签订要求严格按照法律法规和公司规定进行，以保证合同的法律效力。

合同履行则要求双方按照合同约定履行义务，并妥善处理可能发生的纠纷。

二、采购管理制度的优势台塑集团的采购管理制度具有一系列优势，包括提高采购效率、规范采购行为、降低采购成本等方面的优势。

台塑集团总管理处 final

2. 台塑集团概况
台塑集团（英语名：Formosa Plastic Group）为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司，1957年更名为台湾塑胶工业股份有限公司（简称“台塑”）。旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、生物科技、医疗、教育等领域。台塑关系企业的创办人为王永庆、王永在兄弟。王永庆在2008年10月15日逝世后，整个集团的运作正式交由2002年开始组成的“七人决策小组”，王家成员有王文渊总裁、王瑞华副总裁、王文潮、王瑞瑜等4人，职业经理人有李志村、吴钦仁、杨兆麟等3人。
第二：成本控制
由于没有健全的管理制度，关于生产成本的浪费没有人对此负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任。各厂都没有独立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人，造成亏损累累、浪费成本。台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度和幕僚的重要性。
1000 900 800
企业规模不断扩大，或许会遇到如下问题：
部门之间管理流程不够规范…… 企业制度不够统一、权责不清…… 高管储备显得严重不足……
700
600 500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007 2008 营业网点数 2009 2010/07
员工增长
18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2005 2006 2007 2008 员工人数 2009 2010/7
营业额（亿人民币）
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 营业额（亿人民币） 60000 2003 2004 1867 3021 3469 4222 3723 4594 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 76176

台塑集团经营管理-A

台塑集团经营绩效
25000 20000 15000 10000 5000 0 营业额利益额
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
年度
年度营业额利益额 2001 5864 138 2002 6996 711 2003 8839 906 2004 12021 2266 2005 14315 2469 2006 16443 2940 2007 20011 3278 2008 21773 186 2009 17645 1352 2010 21851 2466 2011 22632 1434
麦寮石化基地—六轻厂
26平方公里（填海造地），总投资1248亿人民币，共有61座工厂。1994年开始填海，1996年7月开始建厂，2000年首期36座工厂投产。建设有炼油（2500万吨）、发电（512万千瓦）、港口（7000万吨）等配套。六轻的投产，使台塑实现跨越式发展，同时大大提升了台湾石化工业实力，自给率达90%。
台湾塑胶（1954）南亚塑胶（1958）明志科技大学（1963）台湾化学纤维（1965）台塑货运（1965）长庚医院（1976）台塑海运（1980）长庚大学（1987）台朔重工（1991）台塑石化（1992）
汇率 1: 4.75
发展历程
台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC
台塑集团规模
• • • • 成立亍1954年，目前176家公司多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等） 2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元）员工总人数102，677人

台塑集中采购案例分析

1０.信息化。台塑什么时候开始搞信息化？１９６8年，我们当时还在武斗，人家开始搞信息化，我们整整差了40年,当然我们现在已经赶上来了, 台塑的管理就是管理制度化、制度表单化、表单信息化，据刘教授跟我讲,现在这三化在中石化内部都已经成为口头禅了，这里面制度表单化非常重要，我们很多企业有制度,但是没有表单化制度很难落地,因为人们不可能每个人都能够把制度记下来，只有表单化才可操作。王永庆老先生对管理痴迷到什么程度？大概是上世纪 7０年代,王永庆带着几个老臣去美国水牛城谈判。到周末的时候,美国人说明天是周末，我们要休息两天。王永庆也没办法，只能等星期一接着谈,当时跟着王永庆去的部下就说，这个城市就在美加大瀑布附近，说我们明天去看看瀑布吧,这是世界上最大的瀑布。按说这个要求也很合理,因为是星期天。结果王永庆说瀑布有什么可看的?不如在这里抠抠表单，结果他说这样，你们明天去看瀑布,我在房间里抠表单，结果大家只得在房间抠表单。王永庆早年台塑每一张表单他都亲自过目，甚至表单上面的每一个表格怎么设计,为什么这样填，他都带着部下一张一张的抠。所以老先生这一生就是以管理为乐趣，对其它都没兴趣,就是喜欢研究企业。到了大瀑布旁边，出门就能看到，可是他没有丝毫兴趣，这是他的老臣在饭桌上给我讲的故事,这是他亲身经历的。他说我们早期的表单,王永庆老先生一张一张的过,星期六、星期天不休息。他们1968年开始使用电脑，19８９年做EＲP，我们那个时候可能还不知道什么叫ERＰ。台塑的信息化队伍是垂直管理，叫派出机构,这样就避免了各个子公司、各个事业部私搭乱建、信息孤岛、接口不统一的问题，我们有的企业采购部搞一套、人事部搞一套、子公司各搞一套，最后没办法整。而台塑一开始就是统一的,所以是统一规划、统一费用支出渠道,这是台塑的做法。
台塑的信息化可以用16个字来概括，叫做“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”。

台塑集团总管理处 final

• 负责企业制度的制定、执行监督，以及制度的完善 • 专项改善
总管理处
• 负责制度的执行。 • 统筹管理各公司及事业部的共同事物而设立
专业幕僚（立法）
总经理室
大发营财总楼采购包建政务管部中部部部理心处
法出口秘律电事书事脑务室务处部组
1982-1992
• 营业额已超过544 亿元台币 • 发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化。
1993 - 至今
• 营业额超过1705 亿元台币 •发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E 化及会计一日结算作业。
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
规模扩大后的措施
研究台塑集团总管理处或许能够为我们的稳定发展提供帮助。
数据来源：台塑集团2009企业年报
目录
Contents
1. 背景 2. 台塑集团概况
3. 总管理处
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 总结
附录：台湾企业特点
幕僚体系总管理处的组织架构总管理处的工作职责总管理处工作模式与我司对比总管理处的工作人员
修改缺少制度修改反馈机制幕僚人员向上级幕僚反馈修改制度台塑集团的制度管理与我司对比制度管理的改善建议台塑集团德邦物流监督执行没有统一部门总负责制度的监督执行多为被动监督乱排名现象严重给经营运作造成压力无驻地专业人员检查改善各相关部门精力有限制度修改各部门自己提出修改无全局观的把握无文件销毁办法?由总管理处统一制定从整体与公司发展方向出发制定?专业制定制度人员进行深入研究?与相关部门讨论是必要标准环节整体性把握不好无全局观出现规定不现实与公司发展方向不符现象缺少制度撰写的标准流程和成熟模板制度宣传传播效果差不保证相关人员及时了解缺少制度传播计算机平台制度管理支持?计划建立档案管理系统?没有制度查看权限设置改善建议制度建立?颁布前进行组织制度讲解和培训并对受训人员进行测验纳入个人考核?计算机系统跟催落实规章制度?总管理处专人通过稽核监督检查?电脑化监控?专门制定管理制度异常的制度由总管理处修改利用内部第三方组织统一进行内部制度的梳理每类制度可分为不同层面各区域根据各自实际情况可微调出台各区域的管理办法各区域确定各类制度宣传负责人此人为承上启下的领导制度颁布后可根据制度的重要程度委派专门人士跟踪监督实行电脑化管理建立有效的反馈机制反馈平台各区域设立制度反馈收集人员各部门需配合制度化管理的建设台塑集团的制度管理与我司对比台塑集团的改善体系与我司对比专案改善经理室幕僚人员评审事业部筛选厂务室幕僚人员评审打分上级主管课长辅导审批一线人员提交改善提案填写改善提案表可手写也可电脑oa输入

台塑集团管理制度下载

台塑集团管理制度下载一、总则为了规范台塑集团的管理行为，加强企业内部管理，提高企业运作效率，确保企业的长期发展，特制定本管理制度。

二、组织结构1. 台塑集团设立总经理办公会议，由公司总经理担任主席，总经理办公室成员为议事人员，负责集团的决策和管理工作。

2. 台塑集团设立各部门，包括生产部、营销部、财务部、人力资源部等，各部门分工明确，协作配合，共同推动企业发展。

3. 台塑集团设立监督部门，负责对公司各个部门的运作进行监督和检查，确保各项管理规定的执行。

三、管理制度1. 台塑集团坚持以市场为导向，以客户为中心，不断完善产品和服务质量，提高市场竞争力。

2. 台塑集团坚持科学管理、精细管理，不断优化流程，降低成本，提高效率。

3. 台塑集团坚持人才培养和引进相结合，注重员工的技能培训和绩效考核，激励员工积极工作。

四、具体规定1. 台塑集团各部门负责人应当按照公司总经理办公会议的决定，制定相应的年度工作计划和目标，并对实施情况进行监督和检查。

2. 台塑集团各部门之间应当加强沟通和协作，共同解决问题，实现互利共赢。

3. 台塑集团对于员工的招聘、培训、绩效考核等工作应当严格执行公司的规章制度，保证员工的权益。

五、奖惩制度1. 台塑集团根据员工的工作表现、贡献和效果，对其进行奖励，包括薪酬、晋升、表彰等。

2. 台塑集团对于违反公司规章制度、影响公司利益、损害公司形象的员工，应当给予相应的处罚，包括警告、记过、记大过等。

3. 台塑集团对于实现卓越绩效的员工，将给予额外的奖励，鼓励员工不断提高业绩。

以上就是台塑集团的管理制度，希望通过这些规定和制度，能够使企业更加有序、高效地运作，实现企业的可持续发展。

台塑公司管理模式和管理经验介绍

台塑公司管理模式和管理经验介绍文化理念-—从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善"，再到和下游客户“共存共荣"、“回报社会、永续经营”.推进—-“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”.随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要.作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革，另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。

在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工,以学习和借鉴。

为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察,台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。

其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导,以及部分企业领导参加,于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。

在第一期考察的基础上,结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排,集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10—18日赴台塑进一步深入考察学习。

现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位. 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11.8％，是台湾最大的民营企业。

在了解了台塑集团的基本情况,让我们一起再看看,经营之神—王永庆先生的传奇一生.1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店; 1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离"的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王; （下辖:台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司,在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元,年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%，在民间企业中首屈一指。

从台塑管理经验看中国式管理

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从台塑管理经验看王永庆的中国式管理　从台塑管理经验看王永庆的中国式管理　王永庆的３　月　２７　日，我代表公司参加了中国企业联合会召开的年会，在　全国管理创新大会后，国资委研究员周放生同志介绍了台塑管理经　验。

台塑管理经验使我本人和所有与会者一样，在思想上受到了很大　振动，也得到了很大启发。

　据周放生介绍，王永庆先生生前，与李荣融主任约定，中央企业　要去台塑考察，向台塑学管理。

李荣融主任定的第一支考察队伍是中　石化，因为中石化的产业链条跟台塑的产业链条基本相同，因此相互　学习更加有效。

　王永庆先生对中国国企相当开放，　对大陆十分有感情。

　周放生去年两次陪中石化两个团去台塑考察，共有将近　４０　名中石化　高层到台塑考察。

下面我根据周放生同志的讲演，并结合本人思考，　在粗略介绍台塑经验的同时谈一点感受。

　一、　台塑的基本情况　（一）　台塑有四个一流：　装置一流、　产品一流、　管理一流、　成本一流。

　（二）　台塑的三化　１．　市场化程度高。

这不仅仅是参与外部市场竞争的市场化程度，而　且在台塑关系型企业内部也是按照市场化模式进行管理。

　２．　国际化程度高。

当然台塑是一个大型跨国经营的公司，参与全球　市场竞争。

　３．　管理中国化特色鲜明。

　台塑融西方先进管理与中国式管理于一身。

　他既充分利用世界先进管理方法、管理工具，也有充分体现中国　文化特色，　具有浓厚的王永庆管理特点，　他们把这种管理称为　“合　理化管理”　。

　（三）　台塑规模：　台塑　２００８　年营业额　４８３８　亿人民币，　占台湾　ＧＤＰ１６％，　净资产收益率高达　１６％。

　（四）　企业组成：台塑没有母公司，下属公司均由家族成员投资相对　控股，有四个大型上市公司和　１３０　个关系型企业，关系型企业之　上有一个总管理处为最高经营管理部门。

台塑集团财务管理总体介绍

2 1 6 5 4 3 2 14 3
工 2 1 321
其保项交三管财财改责管财核理财执财呈交全
它证目办校务务善任理务规务行务核办组
财申知项预金类跟区制计范及检管案案工
务请类审呈核核案件审核
编制人数
332 9
6
62 255 12 2 241 19 17 14 14
5
18
14
16
17
26
12
15
14
16
24
现际
状人
实数
5
总管理处组织图
主要机能
1.建立管理制度，做为企业营运轨道 2.统筹企业整体资源、协助各公司提
升营运绩效、强化企业经营体质 3.共同事务集中处理，精减用人，提
升效率质量
台塑集团企业组织图
董事长
教育医疗
国外产业
总经理国内产业
总管理处
总经理室
大资营楼管讯建理处部部
财法秘律
务事书务
部室室
采购部及发包中心
明长长长其印南台纽Ｊ南台其福麦麦南台南台永台台台台台南台
志庚庚庚他尼亚塑曼Ｍ亚塑他懋寮寮亚塑亚湾嘉塑朔湾塑湾亚湾
台湾塑胶(1954) 南亚塑胶(1958) 明志技术学院(1963) 台湾化学纤维(1965) 台塑货运(1965) 长庚医院(1976) 台塑海运(1980) 长庚大学(1987) 台朔重工(1991) 台塑石化(1992)
麦寮工业专用港(1993) 南亚科技(1995) 南亚电路板(1995) 麦寮汽电(1996) 长庚生物科技(1998) 台朔汽车(1998) 台亚石油 (1999) 台朔环保科技(1999) 华亚科技(2000) 台塑网科技(2000)

中央企业台塑合理化管理经验学习与实践

附：中央企业台塑合理化管理经验学习与实践集团公司企业管理部（内控与风险管理部）8月29日，国资委和国台办举办了为期一天的企业讲习班，来自91家中央企业的领导和企业管理部门负责人参加了学习。

本期讲习班的主题是研讨“台塑合理化管理”经验。

2008年以来，由国资委搭台，先后有十多家央企20多期次赴台塑考察学习。

讲习班上，中国石化、兵器工业集团等5家企业介绍了赴台塑学习考察的收获和体会，以及将学习经验应用于企业管理实践所取得的成效，长庚大学和清华大学教授对台塑管理经验进行了解读。

我们对上述企业学习考察情况进行了整理提炼，现将有关情况汇报如下。

一、台塑合理化管理的主要内容及特点台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业，以下简称“台塑”）创办于1954年，由日产4吨PVC的小厂起步，遵循创办人王永庆先生提倡的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”经营理念，经过60年的发展，在石化、医疗、生物、电子等完全竞争领域发展成为台湾最大民营企业，下辖100多家公司，全球员工10多万人。

截止2012年，台塑的营业额为22764亿新台币（折合4740亿人民币），税前利润435亿新台币（折合91亿人民币），是世界最大的聚氯乙烯和纤维生产商之一。

台塑将中国的儒家文化与西方的管理理论相结合，独创了“合理化”管理模式。

在理念上追求利人利己、共存共荣，把上游供应商和下游客户以及企业员工当作真正的合作伙伴，尊重为先，在追求企业合理利润的同时要充分照顾伙伴的利益。

台塑的“合理化”管理可用“七个化”来概括：（一）管理制度化台塑持续、高效运行发展的重要法宝是“依法治企”，项项活动都形成制度，项项制度都制成表单，所有制度和表单都通过电脑化管理和运行。

台塑的制度建设始于1973年，在制度体系层面，遵循统一管理，分级实施的原则，由总部统一管理人事、财务、生产等12个业务类别、6个层面的制度体系，所属企业制定实施细则和作业要点，所有业务活动都通过制度明确，目前运行的制度超过2千项。

台塑集团经营之神合理化管理培训资料

四、台塑形貌-----独特组织架构
1，台塑总管理处----台塑大脑
（1）大脑思想---16字秘诀---台塑最高管理“宪法”
勤劳朴实
止于至善
永续经营
奉献社会
（2）大脑决策机构---台塑“7常委会”
（3）大脑神经中枢----总经理室（组织仿生生物学原理）
台塑组织架构图
创办人行政中心
专业管理幕僚
總管理處
共同事务幕僚
大出法樓秘口律資發營採財管書事事訊包建購務理室務務部中部部部處組室心
南亞美國公司台塑美國公司台塑、汎航貨運公司、台儲塑、「鴻海、、安航」、運船公、司通南亞科技公司台塑重工公司台塑石化公司台灣化學纖維公司南亞塑膠公司
特质论：认为领导者只有天生具备某些基因特质，才能在后天环境培育之下成为卓越领导者。

特质论的信奉者认为领导者之所以成功，是因为领导者具备一般人所不具备的特质。认为领导者只有天生具备某些基因特质，才能在后天环境教育之下成为卓越的领导者。经过研究发现，一个人是否具备领导众人的能力，要看他是否具备如下特质：1，独立精神和良好判断力；2，迅速掌控新工作的能力；3，对于与工作相关的任何新事物都具有强力的学习意愿；4，每次获得晋升后可以在短时间内培养下一次晋升所需能力。
台塑经营理念是几十年一以贯之坚持的结果。在行为心理学中，人们把一个人的新习惯或理念的形成并得以巩固至少需要21 天的现象，称之为21天效应。这是说，一个人的动作、或想法，如果重复21天就会变成一个习惯性的动作或想法。台塑六十年：1954—2014年，创业之初联系几天抽闷烟。

台塑集团集中采购与资材管理介绍

采购金额 195,578 6,544 189,034 122,121 47,361 74,760 (佰万元)
1,105 204 901 9,269 6,420 2,849 件/人年
5,926
198
5,728
1,508
台5塑85集团集中采9购23与资材佰管理万介元绍 /人年
)
台塑集团集中採購(台灣)
逾基准?
是
逾台塑集团集中采购与资材管交理期介? 绍
是
采购天数差异反应单
催交单
请购时机
．存量管制
－经常性使用之原物料，依库存状况自动请购
．工程进度及预算
－根据工程进度及预算之用料需求
自动请购
请购时机
材料
．依订单开单
存量管制
库存档请购
低于请购点
－接获客户订单时，以MRP展开
用料需求自动请购
台塑集团集中采购与资材管理介绍
2020/11/14
台塑集团集采购与资材管理介绍
AGENDA
➢台塑集团採購组织架构及工作範圍 ➢集团与子公司采购业务分工 ➢资材(采购)管理制度/规范的运作 ➢采购E化的效益 ➢采购E化案例分享
台塑集团集中采购与资材管理介绍
台塑集团采购部组织架构
台塑公司总经理室
机能：采购案之审核
采购审核异常案例
台塑集团集中采购与资材管理介绍
采购作业核决权限
币别：NT新台币
开标会签议价核决订购
项目
核决权限
子公司子公司经理协理
子公司副总经理
子公司总经理
子公司董事长
集团总裁
创办人
订购 200万 500万 1,000万元 1,500万 2,000 3,000万 3,000