管理案例分析第五章

合集下载

管理沟通MBA 案例分析第5章：面谈

案例：销售代表——马德乐
情景理解问题诊断设计可选方案方案评估与决策启迪
实施谈话指南
建立一个舒适的谈话气氛。准备并开始引入话题和关键问题。观察、评估和注意谈话者的语言和非语言沟通特别注意关键的话题和词语，以及谈话的关键阶段。根据谈话的实际进展改变谈话的策略和方式。尊重对方，保持谦和的态度。
谈话后的跟踪
明确双方各自的义务和责任保持必要的联系，了解完成任务情况，或行动改变情况。提供事前所承诺的帮助。定期检查，及时反馈。
面谈的特征
具有明确的目的。需要进行周密的计划。需要对谈话进行控制。力求互动，双向沟通。即时反应，要求思维敏捷，敏感性强。
面谈过程管理
面谈前的准备面谈过程控制面谈后跟踪
面谈前的准备
明确谈话的目标和目的，并进行难点分析。收集必要的背景资料和数据。设计关键的问题。对谈话对象进行分析，如个人需求、个性、态度、双方的关系等。主体分析，可信度、权威性、影响力等。设计可能的解决方案，行动计划，或相应的反应。选择合适的谈话地点和时间
第5章：面谈
面谈的基本概念面谈过程管理面谈技巧
面谈的基本概念
面谈的目的面谈的类型面谈的特征
面谈的目的
交流信息达成理解，接受他人意见改变态度和行为鼓励他人为共同目标而工作
主要的面谈类型
招聘甄选入职面谈工作指导面谈，或培训面谈表彰面谈解决问题面谈，或绩效评估反馈面谈严肃纪律面谈咨询面谈离职面谈Fra bibliotek话过程策略设计
确定谈话主题、目标及达成目的
谈话过程开始阶段引入主题深入主题结束

案例分析——挪威联合银行(第五章)

案例分析——挪威联合银行（第五章）1、从功能来看挪威联合银行使用的CRM系统有哪些？按照功能分类的方法，CRM应用系统分为运营型、分析型和协作型。

运营型CRM也称“前台”CRM，它包括与客户直接发生接触的各个方面。

这些互动可以看成是客户接触点。

分析型CRM，也称“后台”或“战略”CRM，是指理解发生在前台的客户活动。

它主要通过分析运营型CRM中获得的各种数据、为企业的经营、决策提供可靠的量化依据。

协作型CRM是指企业直接与客户互动一种状态，它能实现全方位地为客户交互服务和收集客户信息，形成多种客户交流渠道。

协作型强调的是交互性，它借助多元化、多渠道的沟通工具、让企业内部各个部门同客户一起完成某项活动。

CRM应用系统按照其功能和应用范围分成了三类，但在实际运用过程或完整解决方案中，往往是把它们集成起来使用。

它侧重于功能的分类。

实际上，各种CRM产品并没有严格区分为运营型、分析型、协作型，而是多种CRM运用贯穿其中。

在CRM项目的运作中，运营型、分析型、协作型是相互补充的关系。

如果把CRM比作一个完整的人的话，运营型CRM是CRM的四肢，分析型是CRM的大脑和心脏，而协作型就是各个感觉器官。

案例中提到，挪威联合银行建立完整统一的客户视图，整合客户数据，并将客户视图扩展到不同的产品、营销渠道及客户的人口统计资料；跟踪客户行为。

银行通过系统为员工提供一种集中化的分析平台。

由此可见，银行这个系统是在理解发生在前台的客户活动，是一种运用CRM系统获取数据、整合数据，为银行经营、决策提供依据的CRM系统。

所以挪威联合银行使用了分析型的CRM系统。

案例中提到，挪威联合银行为客户提供自动化办理银行业务的方式；告知客户使用更适合的支付服务以节约成本等。

案例中的“自动化”、“支付服务”等，都可以看做是企业与客户直接发生接触的“接触点”。

从中可以看出，挪威联合银行使用了运营型的CRM系统。

由于在实际运用过程或完整解决方案中，往往是把CRM的三类系统集成起来使用，所以在挪威联合银行使用的CRM系统中，应该也包含着协作型CRM系统的功能。

管理学引导案例

引导案例第一章引导性案例——问题的提出-------H电脑公司的总经理聘用H电脑公司是一家科技应用企业。

公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司总经理。

理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。

A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。

但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。

董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。

如何平衡，董事们提出了各自的想法。

董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。

董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。

董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。

现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。

董事S 的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。

董事长H（领导层的权威）的看法：1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2、A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；3、目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度；4、若简单把撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；5、我的意见是设总经理，由我兼任。

设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A（24岁）我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。

通过一段时间的运作，在时宜时，我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。

H的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。

电大管理案例分析-任务2海尔的组织“蜕变”第五章案例补充

电大管理案例分析-任务2海尔的组织“蜕变”第五章案例补充商标形成饱含战略变革故事商标是战略驱动的具体表现，从1984年创业至今，XXX 经历的5次商标变革体现了“名牌战略阶段”、“多元化战略阶段”、“国际化战略阶段”、“全球化品牌战略阶段”、“网络化战略阶段”五个发展战略阶段。

与其它企业分别制定企业战略和品牌战略不同的是，XXX采用了“品牌即战略”的战略路线。

七年一轮回，人体周身细胞更新需要七年，XXX也同样进行着七年一蜕变。

据介绍，在创立的前七年里，XXX设立了以创出冰箱第一品牌为目标的“名牌战略发展阶段”。

当时恰逢改革开放，XXX看准时机，于1985年引进德国“XXX”公司的技术和设备，生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。

为了纪念这一历史性时刻，XXX采用了“琴岛-XXX”作为商标，并基于对冰箱装饰的考虑，设计了象征中德儿童的吉祥物海尔兄弟图像商标。

由商标延伸外围产业，XXX又与动画制作公司联合出品了系列动画片《海尔兄弟》。

任何企业在草创阶段都不会轻而易举做到名声在外，但在当时，即使你不知道XXX冰箱，只要家里有个孩子，都会知道“XXX”这个名字。

《海尔兄弟》的故事内容涵盖了天文、地理、人文、常识等知识，定位于寓教于乐，奠定了XXX的智慧形象。

当年每晚六点等在电视机前的80后、90后如今多已成家立业，甚至为人父母，在选择家电时，只要提及“XXX”，他们的第一印象往往还是“智慧、智能”。

对此，85后的XXX表示非常认同。

“购买的第一件XXX是婚房的冰箱，选择这个牌子的原因具体也说不太清楚，就是有一种好感，有用过的朋友也说质量还不错，就想试试，后来家里换了洗衣机也选择了XXX。

”那时，将商标具象为影视形象的宣传思路在国内鲜有应用，却早已被海外企业所津津乐道，由此不得不说，XXX在商标的推广、宣传方面早已同国际接轨，是我国同国际接轨最早的企业。

不鸣则已，一鸣惊人。

封镜时，《海尔兄弟》不但成了当时最长的国产动画片，照旧天下第四长动画片，更是全球由企业投资拍照的动画片中最长的一部，一举超过同样由企业投资拍照、当时热播的动漫《铁臂阿童木》。

第五章案例分析---沃尔-马特公司引起纷争

沃尔-马特公司引起纷争
“将古巴睡衣从加拿大货架撤下：沃尔-马特公司引起纷争”“这一争端是由美国对古巴的禁运—美国禁止公司与古巴进行贸易往来，以及在加拿大是否也应执行此禁运而引起的。

当时沃尔-马特公司在加拿大销售古巴生产的睡衣。

后来在美国的沃尔-马特公司总部的官员意识到此批睡衣的原产地，便发出指令，要求撤下所有违法销售的睡衣。

因为那样做违反了美国的法律（赫尔姆斯-伯顿法）。

这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。

而加拿大则因美国法律对其公民的侵犯而恼怒，他们认为加拿大人有权作出选择，购买古巴生产的睡衣。

这样，沃尔-马特公司便成了加-美对外
政策冲突的牺牲品。

沃尔-马特在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣，则会因违反美国法律而被处以100万美元的罚款，且还可能会因此而被判刑。

但是，如果按其母公司的指示将加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，会被处以120万美元的罚款。

赫尔姆斯-伯顿法的官方名称为“1996古巴自由与民主团结法案”。

这一法案加强了美国对古巴的贸易禁运。

较早的对古巴的禁运只是总统的行政命令，总统可以对其进行修改。

但是，赫尔姆斯-伯顿法规定，只要卡斯特罗及现在的古巴政权不下台，任何总统都不可撤消甚至放宽对古巴的禁运。

美国公民（包括美国公司在国外的子公司）与古巴的贸易往来属于非法。

除了其他一些规定外，这一法案还禁止在外国公司对卡斯特罗政权在美国的资产及含有古巴成分的美……
请问古巴睡衣的国际营销中受到了什么环境因素的影响？
问题：
(1)造成沃尔—马特公司困难处境的原因是什么?
(2)结合案例说明政治环境与法律环境之间的关系。

《供应链管理》第五章案例：层次分析法在选择第三

《供应链管理》第五章案例：层次分析法在选择第三方
在供应链管理中，选择合适的第三方合作伙伴至关重要。本案例将介绍层次分析法在第三方选择中的应用，以帮助您更好地理解这一决策方法。
案例介绍
首先，让我们来了解一下这个案例。在供应链管理中，第三方指的是外部公司或个体，为原公司提供从物流到运输等各种服务。
第三方选择的重要性
选择合适的第三方合作伙伴是供应链管理中的关键决策之一。一个优秀的第三方可以提供高质量的服务，降低成本并提高效率。
层次分析法的概念
层次分析法是一种多准则决策方法，旨在帮助决策者权衡不同因素并做出最佳选择。它将决策问题划分为多个层次，并对每个层次进行评估和比较。
层次分析法的步骤
层次分析法是一种有效的决策方法，可以应用于供应链管理中的第三方选择。通过合理运用该方法，您可以做出明智的决策，提升供应链运作效率和质量。
1
制定比较矩阵
2
对每个层次的准则和备选方案之间的相对重要性进行配对比较，使用比较矩阵记录结果。
3
建立层次结构
将决策问题划分为准则、子准则和备选方案 Leabharlann 层次，建立层次结构。计算权重
根据比较矩阵计算每个层次的准则和备选方案的权重。
使用层次分析法进行第三方选择的实例
识别需求
确定需要外部合作的具体需求和目标，例如物流、分销等。
确定准则
制定评估的准则，如价格、服务质量、可靠性等。
比较备选方案
使用层次分析法比较备选的第三方合作伙伴，评估其在各个准则上的表现。
优势和限制
优势
层次分析法能够帮助决策者全面考虑各种因素，提高决策的准确性和可靠性。
限制
层次分析法的实施需要大量的数据和专业知识，并且结果可能受主观因素的影响。

管理学基础案例分析2011-12

第三章计划
第五章战略管理
第九章领导
案例9-1.应管与不应管
1．李校长的说法与做法对吗？
2．试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

案例评析：学校管理要识大体弃细务。

善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。

根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式分权式民主式等。

管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。

显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。

案例9-2 让班组做主
第十二章控制基础
第十三章控制系统和方法。

第五章-薪酬管理-案例分析题-计算题及答案

第五章薪酬管理案例分析题计算题答案一、某公司上年度相关费用如表1所示，上一年度净产值为9780万元,本年度确定目标净产值为12975万元，目标劳动分配率同上一年。

请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长率. 表1 某公司上年度相关费用表（08.5）（1）由于：人工成本费用（总额）=企业在岗人员工资总额+不在岗员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育经费+劳动保护费用+住房费用+工会经费+招聘费用+解聘费用（2）则上一年度人工成本费用总额=2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21=3580（万元）（3）又因：劳动分配率=人工费用总额/净产值，则上一年度劳动分配率=3580÷9780=36.61％（4）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则：本年度目标劳动分配率=36。

61％（5）由于：目标劳动分配率=目标人工成本费用/目标净产值即：36.61％=目标人工费用/12975则:本年度目标人工成本=12975×36.61％=4749。

54（万元）（6）本年度目标人工成本增长率=4749。

54÷3580-100％=32。

67％二、表1是某一机械制造企业2008年1月至3月企业人工成本支出的统计表.请您：（1）指出各项人工成本的列支科目并填写在（丙）栏内（2)分别核算出该企业2008年1月至3月的人工成本，在制造费用、管理费用和公益金中所列支的金额。

（08.11）(1）填写表1的(丙)。

（2）核算在三项费用中列支的人工成本额：①在制造费用中列支的人工成本为：520+41.6+24+2+18=605.6（万元)②在管理费用中列支的人工成本为：120+10+36+188+44=398 （万元）③在公益金中列支的人工成本为:36（万元）三、某公司毛利金额为5400万元，公司中推销人员月工资1860，一年发13个②该推销员月目标销售毛利是多少？①该推销员年度目标销售毛利是多少？解：推销人员人工费用总额=员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育费+住房费用+招聘费用+解聘费用=532+151+59+13+28+10+7=800（万元）推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额÷毛利额=800÷5400=14。

企业管理案例分析教程课程设计

企业管理案例分析教程课程设计项目背景随着互联网以及全球化的发展，企业管理的复杂性和竞争性越来越高，企业需要优秀的管理人才来应对这些挑战。

因此，在大学中设立企业管理专业是非常必要的，而企业管理案例分析课程则是该专业中不可或缺的一门课程。

本文旨在设计一门企业管理案例分析教程，为学生提供更好的学习和实践机会。

课程目标本课程的目标是帮助学生了解企业管理的基本概念和理论，并能够应用这些概念和理论来解决实际的企业管理问题。

具体来说，学生应该能够：•分析企业管理案例；•运用管理理论和工具提出解决方案；•在团队合作中发挥自己的作用；•加深对企业管理实践的认知。

课程大纲第一章：企业管理概述本章主要介绍企业管理的基本概念和发展历程，以便让学生了解企业管理的基础知识。

第二章：企业管理理论本章讲解企业管理方面的理论和模型，涵盖了从策略、组织、人力资源、财务等各方面的基本理论。

这些理论将成为学生分析案例并制定管理策略的基础。

第三章：案例分析方法本章重点探讨了如何分析企业管理案例，这是学生在课程中需要掌握的最重要的技能。

在这个章节中，我们将讲解分析方法和工具，并提供实际的案例以供学生练习。

第四章：团队合作本章将围绕团队合作展开，学生将会学习如何在团队中合作，发挥自己的优势，并解决来自团队其他成员的挑战。

第五章：案例分析实践本章将结合先前学习的理论知识并结合实际案例进行分析，学生将会用到之前学习的方法和工具，再次强化并实践案例分析的能力。

课程活动参观公司参观企业是了解企业管理的绝佳机会。

学生将参观制造业公司或服务业公司，亲身感受企业运营中的实际情况，同时与企业经理交流经验以及洞察企业管理案例。

分析案例教师将提供一系列企业管理案例，学生将会以小组形式，选出一组合适的案例进行分析。

学生将会运用学习到的案例分析方法和工具进行讨论、提出解决方案，再提交案例分析报告或做策略报告演讲。

团队合作教师将经常安排小组讨论及团队活动，以提升学生在团队中参与讨论、决策和处理问题的能力，实践沟通、协作与解决问题技巧。

企业信息管理案例分析

培训旳目旳是使他们掌握ERP旳基本原理和管理思想。
[案例] 上海三菱旳ERP成功之路 …… 93年开始，上海三菱正式开始了对信息化道路旳探索。企业领导决定
借鉴……成立信息管理部，同步抽调2名骨干技术人员和1名熟悉生产制造旳业务人员学习研究MIS系统，参观其他企业旳应用实例，…… 虽然当初SAP还未正式进入中国市场，迫切旳三菱就提前与SAP合作，开始了原则化培训和基础数据旳准备工作。早在93年……就成立了由总裁、总工程师、部门经理等构成了信息化旳领导小组，并抽调专职人员负责信息管理方面旳事务。96年年底，根据企业旳特殊需求，三菱企业不惜重金，把自己旳员工送到国外培训，这同步也是对IT员工旳一种鼓励。……
1、从上海三菱旳案例中总结出ERP项目开启到新系统运营一共需要历经几种阶段？ห้องสมุดไป่ตู้
(3)．模拟运营及顾客化将必要旳数据录入测试系统，带着企业常见问题，进行实战性模拟，提出处理方案。
集中在机房也称会议室模拟；
确立工作准则及工作程序，进行一段时间旳测试和模拟运营后，针对问题提出相应旳处理方案，并初步制定相应旳工作准则与工作程序，从此不断完善。
❖ 切换运营根据企业条件来决定应采用切换策略和环节比较科学。
❖ 新旧系统能够短时并行，新系统旳运营作为一种应用模拟，三菱对系统实施效果作综合评价，判断是否到达既定目旳，在此基础上调整下一步工作方向。但新旧系统并行时间不宜过长，上海三菱采用分阶段进行运营切换能有效降低ERP实施对业务旳影响，降低损失。
验收进入现场运营之前，要经过企业最高领导旳审批和验收经过，以确保ERP旳实施质量
[案例] 上海三菱旳ERP成功之路
…… …… SAP具有经验丰富旳征询顾问以及良好旳实施队伍，能够帮助三菱处理提出旳棘手问题，提醒三菱关注所忽视旳某些主要问题。 …………

第五章-案例分析(成员)PPT课件

▪ 3、创新很重要，原莉的这种方法很值得我们去借鉴。
▪ 4、选择渠道成员时可使用加权评分法，理论指导实践。
8/2/2024
可编辑
19
▪ (4)从这个案例，你得到了什么启示？
❖2、小组讨论5分钟，找出答案。
❖3、小组作答。
8/2/2024
可编辑
16
(3) 案例中，采用了什么方法来选择经销商，其步骤是什么？
❖ 加权评分法（定量分析法） ▪ ① 生产企业列出营销渠道成员选择中所需考虑的重要因素； ▪ ② 将对渠道功能有影响的各个因素根据不同的重要程度赋予一定的权重； ▪ ③ 生产企业根据渠道成员在不同因素中的表现分别打分； ▪ ④ 将每个成员在每一个因素上的得分与该因素的权重相乘，得出每个成员在每一因素上的加权分； ▪ ⑤ 将每个成员在每一因素上的加权分数相加，得出该渠道成员的加权总分； ▪ ⑥ 将各渠道成员的加权总分进行排序，为渠道成员的选择提供标准。
❖2、小组讨论5分钟，找出答案。 ❖3、小组作答。源自8/2/2024可编辑
5
案例-爱普生公司如何选择经销商
❖(2) 招募公司用了哪些方式寻找新的渠道成员？你认为还可以用哪些方式？
❖1、招聘广告 ❖2、工具书（黄页）
8/2/2024
可编辑
6
（2）选择经销商的途径
1 征询销售人员意见 2 人托人，相互介绍 3 工具书 4 媒体广告 5 专业性的批发市场 11 像小孟上门寻找
▪ (4)从这个案例，你得到了什么启示？
❖2、小组讨论5分钟，找出答案。
❖3、小组作答。
8/2/2024
可编辑
12
P166 小厂家如何惊动经销商
❖(1) 你对销售主管原莉在寻找经销商时的做法做一个评价？

人力资源管理案例分析答案

第二章案例：贾厂长的管理模式问题：请用人力资源人本管理理论加以分析，并且结合自己单位情况写出如何贯彻落实以人为本方针报告。

参考答案：该案例中贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有肋于调动职工的积极性，贾厂长考虑到导致工人迟到的客观情况，取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。

这说明在这个问题上，贾厂长尊重职工，关心职工，并满足他们的需要，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。

但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就做出了早退罚款的决定。

这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。

因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

我认为贾厂长可以从以下几个方面入手解决目前遇到的困难：1、把职工是为“组织人”，工人既是管理的主体也是管理的客体。

人作为管理的客体从来都不是消极地接受领导而表现为主动或被动、全部或部分地遵从管理主体的要求，甚至可以漠视或地址管理主体的管理指令，因此，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理地、行之有效的规章制度。

2、改善职工的工作及生活环境。

加强配套设施建设，如为解决工人排队洗澡的问题，厂里应彻底改造女澡堂；为解决职工迟到问题，兴建家属宿舍；为解决职工小孩无人带问题，建设配套托儿所，已解决职工的后顾之忧，。

3、在管理中应以激励为主要方式，管理中应有物质诱因和精神诱因刺激人们相应的需求，通过满足工人们的需求以激励他们，从而提供他们工作的积极性。

4、培育和发挥团队精神，提高领导自身的影响力和增强威信，并引导员工参与管理。

对于新制度形成前要广泛听取职工的意见，发挥员工的参政议政意识，在制度执行前要广泛宣传动员，营造良好的组织气氛。

建立良好的沟通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行动上达成共识。

第四版护理管理课后案例分析答案第五章

第四版护理管理课后案例分析答案第五章1、护理行政查房的目的是提高（）行政管理能力，改善护理工作管理质量。

[单选题] *A.护理组长B.护士长(正确答案)C.护理部主任D.专科护士2、由护理部主任组织的行政查房( )，有专题内容，重点检查（）。

[单选题] *A.每周一次以上，护理管理者在岗情况B.每月一次以上，护理管理者在岗情况C.每周一次以上，护理工作落实情况(正确答案)D.每月一次以上，护理工作落实情况3、护理业务查房的对象（）。

[单选题] *A.门诊患者B.重症患者C.所有患者(正确答案)D.手术患者4、关于三级护理业务查房制度，以下说法错误的是（）。

[单选题] *A.查房前，管床责任护士应认真准备好护理记录、病历、各辅助检查报告及查房用具等B.查房时，由管床责任护士将分管患者的情况及护理措施和效果向护士长或上级护士汇报C.上级护士提出护理措施的建议，由下级护士把客观情况记录在护理记录单中，并按要求实施护理D. 查房时，管床责任护士邀请陪护在床旁共同参与(正确答案)5、以下说法正确的是（）。

[单选题] *A.责任护士所管患者实行8小时在班，8小时负责制B.管床责任护士每班都需要对所管患者进行查房(正确答案)C.查房时间一般在交接班后并完成护理工作后进行D.巡视病房可视作查房6、三级查房负责人应站在（）。

[单选题] *A.病床右侧，管床责任护士前面(正确答案)B.病床左侧，管床责任护士前面C.病床右侧，管床责任护士后面D.病床左侧，管床责任护士后面7、以下哪个不是查房时“三严”原则（）。

[单选题] *A.严格B.严谨C.严肃(正确答案)D.严密8、护理教学查房制度不包括（）： [单选题] *A.临床护理技能查房B.典型护理案例查房C.临床护理教学查房D.前瞻性护理质量管理(正确答案)9、抢救物品管理的“五定”不包括（）： [单选题] *A. 定数量B. 定位置C.定期更换(正确答案)D.定人保管E.定期检查维修10、抢救完成后应当（）补写抢救记录。

管理学原理第五章目标及其确定

• 三、目标管理的最佳适用范围：环境稳定、任务简单、易于量化考核
Байду номын сангаас
二、组织目标的特点
• • • • • • • • • ⒊层次性组织目标是分等分层的使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南总目标战略目标远期目标部门目标行动目标近期目标岗位目标每一个成员的具体行动指南这些多层次多部门的目标之间是相互关联的管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。
案例：三鹿集团的企业目标
• 三鹿集团始终坚持“瞄准国际领先水平，跻身世界先进行列”的企业目标。围绕这个目标，三鹿从中国乳品行业和企业实际情况出发，大胆探索，从组织架构、产品升级、市场营销、企业文化建设、企业人才培养等方方面面进行全方位的创新。 • 三鹿“十一五”规划目标是：到2010年，确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位，全面提升企业生产规模、经济效益和综合实力，做大做强三鹿，走出国门，与国际市场接轨。 • 2006年三鹿位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。但2008年，因产品中三聚氰胺超标，三鹿迅速宣布破产。直接责任人有三人被重判。一人死刑，一人死缓，一人无期。
二、组织目标的特点
⒉多元性在同一个组织中，有不同性质的多个目标组织目标的多元性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。组织所面对的公众 • 股东红利利润 • 员工待遇人均收入 • 消费者功能、质量销售量、质量、品种 • 竞争者市场、资源占有率 • 社区环境、贡献捐赠、环保 • 政府税收、守法税款、计划生育 • 新闻机构公开、形象企业形象 • ·· · • 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。

第五章-管理决策

耐克的成功史玉柱巨人集团的失误
第一节决策的定义、原则与依据
一、决策的定义为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的前提：要有明确的目的决策的条件：有若干个可行方案可供选择决策的重点：方案的分析和比较决策的结果：选择一个满意的方案决策的实质：主观判断过程
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。
表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。
察觉和分析问题
明确决策目标
制订可行方案
分析比较方案
选择满意方案
实施决策方案
问题判断思路
1、是否存在问题？
比较应有与实际之间的差距
3、问题到底是什么？
2、是否需要解决？
5、谁应对此负责？
无差异：无问题
有差异：有问题
看差异大小是否在可容忍范围内
是：继续观察
否：需要解决
通过调查分析，确定真正的问题
问题的表象
进行产量决策
进行产品决策
进行价格决策
2、线性规划法
（二）风险型决策法
第三节决策的理论
一、古典决策理论决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者要建立一个合理的自下而上的执行命令的组织体系决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益
二、行为决策理论人的理性介于完全理性和非理性之间决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响决策者只能尽量了解各种方案的情况在风险型决策中，决策者对待风险的态度起着重要的作用决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不愿费力寻求最佳决策

HR案例分析题_5薪酬管理

案例分析题第五章薪酬管理1.佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。

近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。

但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。

为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。

该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。

图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。

图1一般员工薪资满意度调查结果分析图图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：（1）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？（2）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？答：（1）问题分析根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。

②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。

③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。

④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。

（2）调整建议①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。

人力资源管理师第五章案例分析及答案

一天晚上，赵先生从电视里看到一个有关企业薪酬制度的专题节目。节目中的薪酬顾问提出：报酬应与员工的产量直接联系起来，这样才能产生最高的生产力。赵先生深受启发，他说服主管经理，如果该部门的员工能够按自己销售额的多少获取报酬，那么部门的销售额将会上升，除了物质奖励之外，赵先生认为营造一种友好的竞争气氛可以刺激销售。因此，薪酬制度被改革为佣金制，即每名雇员将获得总销售额的10%作为报酬。
第一，岗位工资部分。按照不同岗位的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等
因素的不同决定工资。这部分是员工工资中的主要部分，是体现劳动差别、贯彻按劳分配原则的关键部分。
岗位等级的制定：企业的各岗位可以分为管理岗位系列、专业技术岗位系列、工人岗位系列三种类型。岗位等级分为9个岗级。岗级从9级到1级逐步提高，其中7、8、9岗为雇员级，6 岗为助理级，5岗为主管级，4岗为部门副经理级，3岗为部门经理级，2岗为总监级，1岗为总经理级。每岗级又下分1-12个档次不等，其中：雇员级分12个档次，助理、主管级分为10个档次，正副经理级分9个档次，总监、总经理级分8个档次。企业每年对员工进行一次考核，根据考核结果确定员工工资档次是否提高，只有合格者才能在同一等级中升一个档次的工资。以此促进员工的工作责任心和上进心，充分发挥工资的激励职能。
小李和小章现在的薪酬比以前的水平大为降低，他们找赵先生谈论这个问题，赵先生认为他们必须提高自己的销售能力，应该多观察那些资历深的销售员是如何成功进行销售的。赵先生还说，如果年轻销售人员的销售额能与经验丰富的销售人员同样获得显著增长，那么新制度的目的也就达到了。请回答： 1、为什么这种薪酬制度没有成功？ 3、针对本部门目前所存在的问题，你认为应采取何种措施才能解决？答案 1、这种新的薪酬制度考虑不够全面，如员工工作年限、企业文化、已有薪酬的模式向新模式的、或不能直接同薪酬挂钩的工作如何计酬等。 2、可采取组合薪酬结构，将薪酬分成几个组合部分，体现销售的绩效工资（按销售额的百分比）体现工龄的工龄工资（依据工作年限）体现处理客户投诉、贴标签等的岗位工资体现学历、销售技能的基础工资

一级造价师考试-案例分析(土建)-第五章工程合同价款管理

本章授课思路：（三步走）考试大纲→基础知识点与专项训练→教材典型综合案例与应具备的相关知识点第一步：考试大纲1.工程合同价款的类型及其适用条件；2.工程变更的处理；3.工程索赔的计算与审核；4.工程合同争议的处理。

本章综合题型特点：3（三种进度表现形式：双代号、时标、横道图）＋3（三种情况的处理：索赔、变更、签证）第二步：基础知识点与专项训练基础知识点包括：1.工程索赔2.工程变更3.工程签证基础知识点一：工程索赔1.目标：掌握索赔的概念、成立的条件、程序与内容，重点掌握索赔工期及费用的计算。

2.索赔的概念索赔是指有合同的双方，在履行合同的过程中有损失发生，无过错、无责任、不应承担风险的一方要求另一方补偿的一种经济行为。

3.索赔成立的条件（承包人向业主方）（1）与合同比较，已造成了实际的额外费用或工期损失；（2）造成费用损失不是由于承包商的过失引起的；（3）造成费用增加或工期损失不是应由承包商承担的风险；（4）承包商在事件发生后的规定时间内提出了索赔的书面意向通知和索赔报告。

4.索赔的程序（1）28天内，向发包人提交索赔意向通知书，说明发生索赔事件的事由。

承包人逾期未发出索赔意向通知书的，丧失索赔的权利。

（2）承包人应在发出索赔意向通知后28天内，向发包人正式提交索赔报告。

索赔报告应详细说明索赔理由和要求，并应附必要的记录和证明材料。

提出索赔申请后，承包人应抓紧准备索赔的证据资料。

（3）索赔事件具有连续影响的，承包人应继续提交延续索赔通知，说明连续影响的实际情况和记录。

（4）在索赔事件影响终了后的28天内，承包人应向发包人提交最终索赔报告，说明最终索赔要求，并应附必要的记录和证明材料。

5.索赔的内容说明：首先要明确合同关系；承包人向业主索赔的内容，包括工期与费用；总承包人向专业承包、劳务分包、材料供应商、机械租赁公司索赔的内容只有费用。

站位承包商角度，向业主可以提出以下索赔：（1）工期成立的理由：业主的责任且延误的时间超出某工作的总时差，超出部分可索赔。