管理案例分析第五章
管理沟通MBA 案例分析 第5章：面谈
面谈的基本概念 面谈过程管理 面谈技巧
面谈的基本概念来自百度文库
面谈的目的 面谈的类型 面谈的特征
面谈的目的
交流信息 达成理解，接受他人意见 改变态度和行为 鼓励他人为共同目标而工作
主要的面谈类型
招聘甄选入职面谈 工作指导面谈，或培训面谈 表彰面谈 解决问题面谈，或绩效评估反馈面谈 严肃纪律面谈 咨询面谈 离职面谈
谈话过程策略设计
确定谈话主题、目标及达成目的
谈话过程 开始阶段 引入主题 深入主题 结 束
阶段目标 谈话风格
语言技巧
面谈技巧
解除对方心理防御的方法： 提问的技巧：开发式提问、封闭式提问、 引导式提问、反问，追问，自问。 引入话题的技巧：从感兴趣的话题入手 插话和互换话题的技巧：自然， 倾听的技巧： 结束谈话。
案例：销售代表——马德乐
情景理解 问题诊断 设计可选方案 方案评估与决策 启迪
面谈的特征
具有明确的目的。 需要进行周密的计划。 需要对谈话进行控制。 力求互动，双向沟通。 即时反应，要求思维敏捷，敏感性强。
面谈过程管理
面谈前的准备 面谈过程控制 面谈后跟踪
面谈前的准备
明确谈话的目标和目的，并进行难点分析。 收集必要的背景资料和数据。 设计关键的问题。 对谈话对象进行分析，如个人需求、个性、态度、 双方的关系等。 主体分析，可信度、权威性、影响力等。 设计可能的解决方案，行动计划，或相应的反应。 选择合适的谈话地点和时间
薪酬管理案例分析题及答案
第五章薪酬管理案例分析题及答案
一、YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。
YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。（07.5）
请根据案例回答以下问题：
（1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？
（2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？
（1）YT公司薪酬体系的优势：
①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。
②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。
③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。
最新22秋国家开放大学行管专科《人力资源管理》案例分析5—8章
资源使用说明：
本案例为历年考试经常出现的一道案例分析题，涉及到对教材第六章员工招聘管理的考核，本份资料给出了相应的解题思路，希望对大家的复习带来帮助。
招聘中层管理者的困难
远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造门部。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工程管理专业毕业生的候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。面对这一问题，公司详情咨询专家来出主意。
问题：
1.这家公司确实存在在选拔和招募方面的问题吗？
2.如果你是咨询专家，你会有哪些建议？
解题简析
1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。
第五章--案例分析
第五章 案例分析
一、问题的提出和模型设定
根据本章引子提出的问题，为了给制定医疗机构的规划提供依据，分析比较医疗机构与人口数量的关系，建立卫生医疗机构数与人口数的回归模型。假定医疗机构数与人口数之间满足线性约束，则理论模型设定为
i i i u X Y ++=21ββ （5.31）
其中i Y 表示卫生医疗机构数，i X 表示人口数。由2001年《四川统计年鉴》得到如下数据。
表5.1 四川省2000年各地区医疗机构数与人口数
地区
人口数（万人） X
医疗机构数（个）
Y
地区
人口数（万人） X
医疗机构数（个）
Y
成都 1013.3 6304 眉山 339.9 827 自贡 315 911 宜宾 508.5 1530 攀枝花 103 934 广安 438.6 1589 泸州 463.7 1297 达州 620.1 2403 德阳 379.3 1085 雅安 149.8 866 绵阳 518.4 1616 巴中 346.7 1223 广元 302.6 1021 资阳 488.4 1361 遂宁 371 1375 阿坝 82.9 536 内江 419.9 1212 甘孜 88.9 594 乐山
345.9
1132 凉山 402.4
1471 南充 709.2
4064
二、参数估计
进入EViews 软件包，确定时间范围；编辑输入数据；选择估计方程菜单，估计样本回归函数如下
表5.2
估计结果为
56.69,2665.508..,7855.0)
3403.8()
9311.1(3735.50548.563ˆ2===-+-=F e s R X Y i
管理学第五章
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、 维修、培训、零部件供应等。
支持性活动可分为四种基本类型
采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括 企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备 的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。
研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序， 还是在工艺设备中所体现出来的技术。
四、组织内部环境分析
1.组织结构与控制系统
2.组织文化与激励机制 3.员工素质（人力资本） 4.企业资源（有形、无形）
2、决定一个行业内现有竞争者 竞争强度的因素
产品差异化程度、供求状况、行业竞争 结构、企业成本结构 3、行业内现有竞争者动态分析 •着重分析妨碍现有竞争者退出的主要因素：
资产专用性 退出成本 心理因素
价值链分析
由哈佛商学院著名战略学家迈克尔· 波特提出的"价值链分析法"把企业 内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业 生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、 财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企 业的价值链。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上 只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营 活动，就是价值链上的"战略环节"。 企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环 节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企 业密切关注组织的资源状态，特别要关注和培养在价值链的关键环节 上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
第五章组织与设计案例分析
【案例1】A公司的“可拓展型组织结构”
A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业，主要产品为包装用铁罐，产品种类繁多但技术含量不高，现有组织结构是典型的金字塔型职能结构，层次多、管理比较粗放。以制造部为例，总经理一一生产副总一一制造部经理――制造分部经理一一车间一一班组，指挥链很长。以前，由于公司有一批长期合作的固定客户，生产经营还算稳定，但随着企业内外环境的变化、竞争加剧，现有的组织结构形式已经不能适应公司的进一步发展，公司决定通过改变原来的组织结构提升公司的竞争力。变革前的组织结构图如下：
图1变革前的组织结构图
通过组织结构的扁平化提高企业对市场的适应性和反应速度是国际上许多大公司普遍使用的方法，通用电气、日本丰田等公司都通过组织结构的扁平化取得了明显的业绩。然而，企业组织结构扁平化改革的成功需要具备三个条件：是拥有科学的管理平台，企业规章制度比较健全，内部运作的程序化程度较高为扩大管理幅度创造了条件。二是拥有高素质的员工，扁平化组织要求员工具有较强的参与意识、自觉性、责任心和相应的工作能力，能够自主完成任务。三是要有一批知识能力全面的优秀管理人才、职业经理队伍，管理幅度增大后，需要管
理人员处理的问题更多、面 临的情况更复杂，管理人员的素质能力成为扁平化 能否成功的关键因素。经过认真的调查分析， A 公司决定先实行“可拓展型组织 结构”的变革，将原有的8个部门划分为32个部门，设置了 32个部门经理，另增 加6个总监分管32个部门经理，员工按照个人特长和部门需要进行了细分。变革 后的组织结构见图2。
《供应链管理》第五章案例：层次分析法在选择第三
确定准则
制定评估的准则，如价格、服务质 量、可靠性等。
比较备选方案
使用层次分析法比较备选的第三方 合作伙伴，评估其在各个准则上的 表现。
优势和限制
优势
层次分析法能够帮助决策者全面考虑各种因素，提高决策的准确性和可靠性。
限制
层次分析法的实施需要大量的数据和专业知识，并且结果可能受主观因素的影响。
结论
《供应链管理》第五章案 例：层次分析法在选择第 三方
在供应链管理中，选择合适的第三方合作伙伴至关重要。本案例将介绍层次 分析法在第三方选择中的应用，以帮助您更好地理解这一决策方法。
案例介绍
首先，让我们来了解一下这个案例。在供应链管理中，第三方指的是外部公司或个体，为原公司提供从物流到运输 等各种服务。
1
制定比较矩阵
2
对每个层次的准则和备选方案之间的相对重 要性进行配对比较，使用比较矩阵记录结果。
3wenku.baidu.com
建立层次结构
将决策问题划分为准则、子准则和备选方案 等层次，建立层次结构。
计算权重
根据比较矩阵计算每个层次的准则和备选方 案的权重。
使用层次分析法进行第三方选择的实例
识别需求
确定需要外部合作的具体需求和目 标，例如物流、分销等。
层次分析法是一种有效的决策方法，可以应用于供应链管理中的第三方选择。通过合理运用该方法，您可以做出明 智的决策，提升供应链运作效率和质量。
第五章-薪酬管理-案例分析题-计算题及答案
第五章薪酬管理案例分析题计算题答案
一、某公司上年度相关费用如表1所示，上一年度净产值为9780万元，本年度确定目标净产值为12975万元，目标劳动分配率同上一年。
请根据上述资料，分别计算出该企业本年度目标人工成本总额及其目标人工成本的增长率。表1 某公司上年度相关费用表（08.5）
（1）由于：
人工成本费用（总额）=企业在岗人员工资总额+不在岗员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育经费+劳动保护费用+住房费用+工会经费+招聘费用+解聘费用
（2）则上一年度人工成本费用总额=2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21=3580（万元）
（3）又因：劳动分配率=人工费用总额/净产值，则
上一年度劳动分配率=3580÷9780=36.61％
（4）根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则：
本年度目标劳动分配率=36.61％
（5）由于：目标劳动分配率=目标人工成本费用/目标净产值
即：36.61％=目标人工费用/12975
则：本年度目标人工成本=12975×36.61％=4749.54（万元）
（6）本年度目标人工成本增长率=4749.54÷3580—100％=32.67％
二、表1是某一机械制造企业2008年1月至3月企业人工成本支出的统计表。请您：（1）指出各项人工成本的列支科目并填写在（丙）栏内
（2）分别核算出该企业2008年1月至3月的人工成本，在制造费用、管理费用和公益金中所列支的金额。（08.11）
（1）填写表1的（丙）。
（2）核算在三项费用中列支的人工成本额：
管理学第五章组织
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（二）部门化
现代的观点认为最近出现了两种趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度的重视 跨职能团队（跨越传统部门界限）的 采用，正使得原来僵硬的部门划分得 到补充。
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（三）指挥链
指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关 概念：职权、职责、统一指挥。
职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望 命令得到执行的这样一种权力。
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一、直线制
直线即上下级关系、指挥链(由上而下的 职权线 )。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
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班组长
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直线制的优缺点
优点：结构简单，职权集中，责任分明， 指挥统一，沟通简捷。
缺点：没有专业分工。 适用范围：规模小、生产简单的企业。
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二、职能制
职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能 部门有权指挥平行或下级直线部门。
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5
组织的分类
（一）按组织的目标性质以及由其所决定的基本 任务
１、政治组织 ２、经济组织 ３、军事组织 ４、学术组织 ５、教育组织 ６、宗教组织
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组织的分类
（二）按组织人数的多少 １、大型组织 ２、小型组织
（三）按组织与外部的联系划分 １、独立组织 ２、非独立组织
（四）按组织的运行机理可以分为 １、机械式组织 ２、有机式组织
第五章 风险分析理论案例分析
讨论：1、利用上面表达式分析公路BOT投资： 设：投资80亿元，建设期四年，按照年均投入20亿 元，第五年产生效益,以后每年收入Xj，Xj为随机变量 （t=5，6，…n）；每年用于维护运行的费用为Cj， 也为随机变量； 2.建立该项目的投资净现值模型，设计求解方法。 利率设为i，情况1：i为确定值；情况2：i为随机变量。 贴现到投资决策（t=0）
3.如果该投资公司长期的投资收益是8.5%。 （1）确定该项目的特许经营期的风险评价模型。 （内部收益率为8.5%下的经营时间）提示：（投资期 +回收期)*P*8.5%=净收益 （2）设计求解方法。
作业4： 1、某BOT公路项目特许经营期风险模型如下：
t 3
TC
Qt Pt x4 t x5t
x 2t ——第 t 年工料机费； x3t ——第 t 年项目建设中除 x1t x 2t 项外其他建设费用； x 4t ——第 t 年运营维护成本费用； x5t ——第 t 年贷款偿还费用；
k ——风险校正贴现率；
I C ——项目总投资额；
R ——投资者期望的投资回报率；
TC ——特许期。
风险变量
研究生课程
《工程项目风险分析与管理》
主讲：周 直
第一篇 风险分析与管理基础
第四章 风险分析理论
第五章 风险分析案例
管理学基础：理论与案例第5章 预测管理
第五章 预测管理
五、预测的类型 （一）依据内容划分
经济形式预测 竞争对手预测 市场趋势预测 人力资源预测
宏观预测 （二）依据范围划分
微观预测
定性预测 （三）依据性质划分
定量预测
（四）依据时间划分
短期预测 中期预测 长期预测
6 管理学基础——理论与案例 对外经贸大学出版社
第五章 预测管理 管理故事 故事1：成竹在胸——诸葛亮草船借箭 故事2：慧眼辨金——老板的种草生意经
wk.baidu.com
第五章 预测管理 二、预测的基本程序 ①发现问题 ②确定目标 ③收集相关信息 ④选择方法 ⑤进行预测 ⑥结果评价 ⑦结果修正
3 管理学基础——理论与案例 对外经贸大学出版社
第五章 预测管理
三、预测方法与应该注意的问题 （一）定性预测方法
（二）定量预测方法
群众集思广益法 管理人员判断分析法 销售人员意见综合法 时间序列法 回归分析法 计量经济学模型法 投入产出法
（四）严格招聘程序和制度
案例思考题 （五）管理者需要自我批评
1. 案例中小李的两次决策有什么不同？
2. M公司在用人方面出了什么问题？
3. 你对案例分析中提出的对策有什么看法？
4. 结合案例谈一谈怎样做出决策才是相对科学的？
5. 你身边是否发生过类似的事情，这些问题是怎样解决的？
8
第四版护理管理课后案例分析答案第五章
第四版护理管理课后案例分析答案第五章
1、护理行政查房的目的是提高（）行政管理能力，改善护理工作管理质量。 [单选题] *
A.护理组长
B.护士长(正确答案)
C.护理部主任
D.专科护士
2、由护理部主任组织的行政查房( )，有专题内容，重点检查（）。 [单选题] *
A.每周一次以上，护理管理者在岗情况
B.每月一次以上，护理管理者在岗情况
C.每周一次以上，护理工作落实情况(正确答案)
D.每月一次以上，护理工作落实情况
3、护理业务查房的对象（）。 [单选题] *
A.门诊患者
B.重症患者
C.所有患者(正确答案)
D.手术患者
4、关于三级护理业务查房制度，以下说法错误的是（）。 [单选题] *
A.查房前，管床责任护士应认真准备好护理记录、病历、各辅助检查报告及查房用具等
B.查房时，由管床责任护士将分管患者的情况及护理措施和效果向护士长或上级护士汇报
C.上级护士提出护理措施的建议，由下级护士把客观情况记录在护理记录单中，并按要求实施护理
D. 查房时，管床责任护士邀请陪护在床旁共同参与(正确答案)
5、以下说法正确的是（）。 [单选题] *
A.责任护士所管患者实行8小时在班，8小时负责制
B.管床责任护士每班都需要对所管患者进行查房(正确答案)
C.查房时间一般在交接班后并完成护理工作后进行
D.巡视病房可视作查房
6、三级查房负责人应站在（）。 [单选题] *
A.病床右侧，管床责任护士前面(正确答案)
B.病床左侧，管床责任护士前面
C.病床右侧，管床责任护士后面
D.病床左侧，管床责任护士后面
7、以下哪个不是查房时“三严”原则（）。 [单选题] *
《管理案例分析》基础习题五(含答案)
《管理案例分析》基础习题五（含答案）
1、简述管理案例分析四个方面的基本原则。
答案：管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面：一是理论和实际相结合。二是创新性。三是归纳与分析。四是可操作性。
2、简述管理案例教学的作用。
答案：管理案例教学作用表现在以下方面：一是帮助学生建立起知识体系，深化课堂理论教学；二是增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能的转化；三是具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量；四是培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平；五是提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处；六是开发学生的智能和创造性，增强学习兴趣。
3、简述管理案例学习的基本原则。参考答案：
管理案例学习的基本原则主要包括以下四个方面：
(1)理论联系实际；(2)创新性；(3)归纳性；(4)操作性。
4、简述迈克尔波特教授提出的三种竞争战略的主要内容。
答案：⑴成本领先战略，组织取得成本优势的途径包括追求规模经济、技术创新、低工人工资、优惠的原材料来源和高效率地运作等。⑵差异化战略，也称为标新立异战略。该战略致力于满足顾客普遍重视的一个或几个特征，一个能够创造和保持差异性的组织，如果其产品或服务价格溢价超过了它为寻求差异性而付出的额外成本，那么它的收益就会高于产业的平均赢利水平。⑶集中化战略，也称为目标集聚战
略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。集中化战略是前两种战略类型的一种特殊表现形式，所不同的是前两者寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化，而它则是追求在较狭窄的范围内，集中组织有限的资源和能力获取竞争优势，进而获得高于行业平均水平的收益。
人力资源管理师第五章案例分析及答案
岗位工资标准的确定：岗位工资标准为浮动工资标准，即每一个工资等级（根据岗级设置 的工资的等级）对应若干个工资标准（即1-12档次不等），员工工资标准可随企业经济效益及 个人劳动贡献上下浮动。不同岗位之间的工资标准可以重合，即每一个岗位内设若干个工资标 准，不同岗位的工资标准有部分交叉，从而便于员工在调动工作时工资的平衡过渡，也使各类 员工的工资关系更倾向于合理。
八、图表分析：
2001年，东南有限公司为规范经营管理，建立合理的薪酬体系和价值分配体系，从外部聘请
了劳动经济咨询公司的专家为企业的工作岗位进行评价，同时参照当地的工资水平，建立了一套 新的薪资体系。薪资结构如图所示：
实
L2：企业调整后的工资结构线
付
工
资
L1：企业调整前的工资结构线
岗位评价等级
1、从图中可以看出东南有限公司新老薪资体系有何差别？ 2、列出岗位评价的主要方法。 3、薪酬设计的基本程序。
企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬 差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。 但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。
管理案例分析第五章
案例分析一 王震业现象 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为： 1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为： A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制 A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制 王厂长上任后，该厂是按（ 2、王厂长上任后，该厂是按（ ）来划分部门的 A.产品 B.工艺流程 D.行业 A.产品 B.工艺流程 C. 职能 D.行业 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为： 3． 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为： A.5层，3—9人 B.4层，6—8人 C.3层，5—9人 D.6层，4—8人 A.5 9 B.4层 8 C.3层 9 D.6层 8 王厂长工作上不搞“遥控” 反对事必躬亲，意味着王厂长： 4．王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长： 工作不负责任， A． 工作不负责任，随便授权 具有现代管理观念，善于在工作中适时授权， B． 具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力 制定战略决策 C． 在其位不谋其政 D．2010-11-24 表面上分权实际上是集权
2010-11-24
案例分析二 浪涛公司 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A.直线制 A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 事业部制的特点为（ 3. 事业部制的特点为（ ） A.统一决策 统一决策、 A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 D.以上三者都是
薪酬管理案例分析题及答案
第五章薪酬管理案例分析题及答案
一、YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。
YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。（07.5）
请根据案例回答以下问题：
（1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？
（2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？
（1）YT公司薪酬体系的优势：
①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。
②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。
③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。
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案例分析一 王震业现象 王厂长实现分权的途径是： 5. 王厂长实现分权的途径是： A.制度分权 B.在工作中分权 C.A+B D.以上都不对 A.制度分权 B.在工作中分权 C.A+B D.以上都不对 6.王厂长让两位车间主任免职 说明了（ 王厂长让两位车间主任免职， 6.王厂长让两位车间主任免职，说明了（ ) A.王厂长独断专行 B.王厂长在选配人员时注意因事设职和因人 A.王厂长独断专行 B.王厂长在选配人员时注意因事设职和因人 C.王厂长在选配人员时注意因材施用 D.这两个人 设置相结合 C.王厂长在选配人员时注意因材施用 D.这两个人 被免职的原因是因为王厂长对他们印象不好 7.新港船厂的成功首先是因为 新港船厂的成功首先是因为（ 7.新港船厂的成功首先是因为（ ） A.管理制度的现代化 B.人员文化素质高 C.王厂长管理水平高 A.管理制度的现代化 B.人员文化素质高 C.王厂长管理水平高 D.新港船厂技术先进 D.新港船厂技术先进
2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ） A.他在一开始分权是对的 公司发展到一定程度后， 他在一开始分权是对的， A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组 织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权 他在一开始就不应该分权， B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的 他的分权和组织结构调整的思路是正确的， C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些 急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的 他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的， D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大 危机 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ 5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ） A.产品部门化 B.地区部门化 A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化
2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ） A.直线制 A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 事业部制的特点为（ 3. 事业部制的特点为（ ） A.统一决策 统一决策、 A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 D.以上三者都是
2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ 6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ A.没有考虑矩阵结构等组织结构 A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询 既没有找顾问咨询， D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时， 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公 司经理的某些职权，这是行使了（ 司经理的某些职权，这是行使了（ ） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权 A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
第五、案例分析阶段 第五、
案例分析一 王震业现象 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为： 1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为： A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制 A.事业剖制 B.职能制 C.直线职能制 D.矩阵制 王厂长上任后，该厂是按（ 2、王厂长上任后，该厂是按（ ）来划分部门的 A.产品 B.工艺流程 D.行业 A.产品 B.工艺流程 C. 职能 D.行业 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为： 3． 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为： A.5层，3—9人 B.4层，6—8人 C.3层，5—9人 D.6层，4—8人 A.5 9 B.4层 8 C.3层 9 D.6层 8 王厂长工作上不搞“遥控” 反对事必躬亲，意味着王厂长： 4．王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长： 工作不负责任， A． 工作不负责任，随便授权 具有现代管理观念，善于在工作中适时授权， B． 具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力 制定战略决策 C． 在其位不谋其政 D．2011-1-15 表面上分权实际上是集权
2011-1-15
下节课答疑
源自文库
李家诚父子的胜利
北欧航空公司
2011-1-15
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案例分析二 浪涛公司 你认为本案例最能说明的管理原则是（ 8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ ） A.管理幅度原则 B.指挥链原则 A.管理幅度原则 B.指挥链原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权， 9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有 下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发； 10万元的资本支出 下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的 制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ 制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ ） A.程序性决策 B.非程序性决策 A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策 C.战术决策 D.业务决策
2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 如果你是总裁的助理， 10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总 裁提出你的建议。 裁提出你的建议。 集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上； （1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是 指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 集权和分权对组织来讲都是不可缺少的， （2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个 相对的概念。也就是说， 相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地 运行。 运行。 （3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更 作为公司总裁的助理， 为集权还是更为分权，并提出相应建议。 为集权还是更为分权，并提出相应建议。
2011-1-15
案例分析二 浪涛公司 当环境稳定； 当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力 或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大； 或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面 临危机或失败的危险；企业规模大； 临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高 层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。 层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。 当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验； 当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低 层管理者要参加决策；决策的影响相对小； 层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理 者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散； 者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略 的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可 的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时， 建议采取分权方式