供应链管理第5章(课件)
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第五章供应链管理下的物流管理
物流的两大起源 PD（Physical Distribution）——物流 Logistics——后勤
在20世纪60年代，当西方管理科学的重心开始从生产 领域转到非生产领域时，PD（Physical Distribution） 的概念开始形成，并受到重视
管理大师德鲁克（Peter Drucker）称PD为经济增长的 “黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”。
7
《物流术语·国家标准》的定义
物流（logistics）： 物品从供应地向接收 地的实体流动过程，根据实际需要，将运 输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、 配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
物流管理（logistics management）： 为 了以最低的物流成本达到客户所满意的服 务水平，对物流活动所进行的计划、组织、 协调与控制。
“后勤”在中文中有特定的含义：行政性、事务性、 接待性等非生产、经营性工作。
5
Physical Distribution和Logistics比较
6
美国物流管理协会的定义 （CLM,2004）
物流管理是供应链管理的一部分，是为了满足 客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地 到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动 及储存进行的计划、实施与控制过程。
基础管理，业务过程重构
的现代管理
21
物流系统类型 流入为主的物流系统
汽车装配厂 运输企业
财务公司 独立的零售店 流出为主的物流系统 采掘业 林产品企业 双向平衡的物流系统 日用品制造商
食品加工
批发商
流入
零部件、组件等 燃料、食品（航 空）、零件、设备 管理和办公设备 商品和设施
生产设施 生产设施
零部件、材料
现代物流以现代信息技术为基础，以运输的合 理化、仓储自动化、包装标准化、装卸机械化、 加工配送一体化、信息管理网络化等为特征的 物流模式。
在20世纪60年代，当西方管理科学的重心开始从生产 领域转到非生产领域时，PD（Physical Distribution） 的概念开始形成，并受到重视
管理大师德鲁克（Peter Drucker）称PD为经济增长的 “黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”。
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《物流术语·国家标准》的定义
物流（logistics）： 物品从供应地向接收 地的实体流动过程，根据实际需要，将运 输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、 配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
物流管理（logistics management）： 为 了以最低的物流成本达到客户所满意的服 务水平，对物流活动所进行的计划、组织、 协调与控制。
“后勤”在中文中有特定的含义：行政性、事务性、 接待性等非生产、经营性工作。
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Physical Distribution和Logistics比较
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美国物流管理协会的定义 （CLM,2004）
物流管理是供应链管理的一部分，是为了满足 客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地 到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动 及储存进行的计划、实施与控制过程。
基础管理，业务过程重构
的现代管理
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物流系统类型 流入为主的物流系统
汽车装配厂 运输企业
财务公司 独立的零售店 流出为主的物流系统 采掘业 林产品企业 双向平衡的物流系统 日用品制造商
食品加工
批发商
流入
零部件、组件等 燃料、食品（航 空）、零件、设备 管理和办公设备 商品和设施
生产设施 生产设施
零部件、材料
现代物流以现代信息技术为基础，以运输的合 理化、仓储自动化、包装标准化、装卸机械化、 加工配送一体化、信息管理网络化等为特征的 物流模式。
ERP生产供应链管理实践教程05粗能力计划
K/3粗能力计划所需数据基础
粗能力需求计划只考虑MPS物料，和主生产计划计算的物 料范围一致。 在物料基础资料中定义。计划策略设置为”主生产计划 MPS“
K/3粗能力计划所需数据基础
只计算关键工作中心的能力和负荷。主要根据MPS物料在 关键工作中心的生产情况计算能力和负荷。 一般我们把生产加工的瓶颈工作中心定义为关键工作中心。 根据约束理论，瓶颈工序的生产能力往往决定了系统的整 体产能。
K/3粗能力计划所需数据基础
MPS物料拥有完整的BOM结构。 （包含下级BOM，BOM单已审 核，已使用）
车前轮（MPS，0） 组装)
前轮轴承 (MRP,1）组装） 电镀车圈 (MRP,1,电镀）
…
MPS物料和下级加工物料需要有工艺 路线。工艺路线中的准备时间，运行 时间，以及加工批量等数据是生产产 品所需能力的数据来源，也是粗能力 计算负荷数据的来源。
当然计算的时候还需要MPS的结果（MPS计划订 单）
粗能力计划计算流程图
K3系统采用的是分时 间周期资源清单法 工作中心 资源清单 BOM数据 工艺路线 多工厂日历
粗能力清单生成
粗能力清单 正查/反查
粗能力计算 粗能力查询
否
可行 是
MPS计划订单
MPS计划调 整
MPS计划确认
目 录
一、粗能力计划的概念 二、粗能力清单生成 三、粗能力计算
是否关键 工作中心 的参数在 工作中心 资料中设 置。
K/3粗能力计划所需数据基础
资源清单：建立了关键中心时候，还需要建立资源清单， 将资源分配到指定的工作中心上，不同的资源可以被分配 给同一工作中心 资源清单是能力计算的最小单位，能力 需求计划只考虑资源类型为人和设备的
第五章生产计划与控制
ห้องสมุดไป่ตู้
GO ON
• 生产计划部门主要功能： （1）滚动编制生产计划 （2）保证对下游企业的产品供应 （3）保证上游企业对本企业的供应 2.生产计划中跟踪机制 （1）在接到下游企业的订单后，建立 针对企业的订单档案。 （2）主生产计划进行外包分析，将订 单分解为外包子订单和自制子订单。
GO ON
（3）主生产计划对子订单进行规划，改 变订单在期限与数量上的设定，但保持 了子订单与订单的对应关系。 3.生产进度控制中的跟踪机制 • 生产进度控制的主要任务是依照预告制 定的作业计划，检查各种零部件的投入 和产出时间、数量以及配套性，保证产 品能准时产出，按照订单上承诺的交货 期将产品准时送到用户手中。
1.供应链管理对资源概念内涵的 拓展 • 传统的制造资源计划MRPⅡ对 企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的， MRPⅡ的核 心是物料需求计划（MRP）。 供应链环境下，资源优化的空 间由企业内部扩展天企业外部。
2.供应链管理对能力概念内涵的拓 展 • MRPⅡ对能力和利用也是局限于 企业内部的，供应链管理把资源的 范围扩展到供应链系统。 3.供应链管理对提前期概念内涵的 拓展 • 供应链管理强调准时：准时采购、 准时生产、准时配送
3.生产能力 • 企业完成一份订单不能脱离上 游企业的支持。 • 在上、下游企业间稳定的供应 关系形成后，上游企业从自身 利益出发，更希望所有与之相 关的下游企业在同一时期的总 需求与自身的生产能力相匹配。
供应链管理环境下生产计划与控制 的总体模型
• 马士华教授提出的一个三级集成计 划与控制系统模型，即把主生产计 划（MPS）、物料需求计划 （MRP）和作业计划三级计划与 订单控制、生产控制和作业控制三 级控制系统集成于一体。该模型的 核心在于提出了制造资源网络和能 力状态集的概念。
GO ON
• 生产计划部门主要功能： （1）滚动编制生产计划 （2）保证对下游企业的产品供应 （3）保证上游企业对本企业的供应 2.生产计划中跟踪机制 （1）在接到下游企业的订单后，建立 针对企业的订单档案。 （2）主生产计划进行外包分析，将订 单分解为外包子订单和自制子订单。
GO ON
（3）主生产计划对子订单进行规划，改 变订单在期限与数量上的设定，但保持 了子订单与订单的对应关系。 3.生产进度控制中的跟踪机制 • 生产进度控制的主要任务是依照预告制 定的作业计划，检查各种零部件的投入 和产出时间、数量以及配套性，保证产 品能准时产出，按照订单上承诺的交货 期将产品准时送到用户手中。
1.供应链管理对资源概念内涵的 拓展 • 传统的制造资源计划MRPⅡ对 企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的， MRPⅡ的核 心是物料需求计划（MRP）。 供应链环境下，资源优化的空 间由企业内部扩展天企业外部。
2.供应链管理对能力概念内涵的拓 展 • MRPⅡ对能力和利用也是局限于 企业内部的，供应链管理把资源的 范围扩展到供应链系统。 3.供应链管理对提前期概念内涵的 拓展 • 供应链管理强调准时：准时采购、 准时生产、准时配送
3.生产能力 • 企业完成一份订单不能脱离上 游企业的支持。 • 在上、下游企业间稳定的供应 关系形成后，上游企业从自身 利益出发，更希望所有与之相 关的下游企业在同一时期的总 需求与自身的生产能力相匹配。
供应链管理环境下生产计划与控制 的总体模型
• 马士华教授提出的一个三级集成计 划与控制系统模型，即把主生产计 划（MPS）、物料需求计划 （MRP）和作业计划三级计划与 订单控制、生产控制和作业控制三 级控制系统集成于一体。该模型的 核心在于提出了制造资源网络和能 力状态集的概念。
第5章 供应商选择与管理
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27
四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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28
(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
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3
在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有 可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时 交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是 用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是 质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供 应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包 括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量 期 期 率 内 内实 应际 完完 成成 交 交 1货 0货 % 0量量 未按时交 期 期 货 内 内 量 实 应 率 际 完 未 成 1完 0% 交 0成 1— 货 按 交 量 时 货交 量货量
平均按时 交 按货 时量 交 1 率 货 0% 0量率
N
总供货满足 期 率 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 1应 0总 0% 量量
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9
三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
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10
（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货 质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分 比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照 季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则 按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
物流与供应链管理(4-6章)
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域 的物流， 的物流，加强从直接战略供应商通 过生产制造商与分销商到最终消费 者的联系， 者的联系，通过利用直接战略供应 商的能力与技术， 商的能力与技术，尤其是供应商在 产品设计阶段的早期参与， 产品设计阶段的早期参与，已经成 为提高生产制造商效率和竞争力的 有效手段。 有效手段。
（五）QR实施的步骤 QR实施的步骤
1、条形码和EDI 条形码和EDI 2、固定周期补货 3、先进的补货联盟 4、零售空间管理 5、联合产品开发 6、快速反应的集成
实施QR的 个步骤 图4-1实施 的6个步骤 实施
快速反应的集成 联合产品开发 零售空间管理 先进的补货联盟 固定周期补货 条形码和EDI 条形码和 UPC和 UPC和EDI 公司业务重组和系统集成 跟踪新产品开发和试销 店铺品种补货和购销
3、总库存成本最小化 、
– 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物， 按照 管理思想，库存是不确定性的产物， 管理思想 任何库存都是浪费。因此， 任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管 理目标的同时， 理目标的同时，要使整个供应链的库存控制 在最低的程度。 在最低的程度。
4、总周期时间最短化 、、业务处理新策略 3、建立合作伙伴关系
QR所带来的利益 （三）QR所带来的利益
1、QR给厂商带来的利益 QR给厂商带来的利益 QR给零售商带来的利益 2、QR给零售商带来的利益
（四）QR成功的条件 QR成功的条件 1、观念的改变 2、现代信息处理技术的开发和应用 3、建立战略伙伴关系 4、开放和共享信息 5、缩短生产周期并减少商品库存
决定产品最终竞争力的冰山现象
冰山
产品在最终市 场上的竞争
核心竞争力 和供应链的 竞争
物流与供应链管理全书ppt完整版课件最全电子教案正本书教学教程
新形式,是使产品发生物理性变化(如大小、形状、数量等的变化)的物流方式。
发货配送
发货配送是企业按照客户要求进行货物配备并送交客户的过程,其中商流与物流的紧密结合是物
流管理过程成功的重要保证。
1.6 现代物流发展的重要意义
产品价值
•
•
•
在国民经济中的地位
形态价值是通过加工、包装等 •
改变物品的形状创造的一种价
行计划、执行和控制,以满足顾客需求的过程。——美国实物配送管理协会
• 1998年，物流是供应链过程的一部分。
• 2003年，物流管理是供应链管理的一部分,是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有
效率、有效益的正反向流动和储存进行计划、执行和控制,以满足顾客要求。
1.2 物流管理的演进和发展
• 2005年，美国物流管理协会（CLM）正式更名为美国供应链管理专业协会（CSCMP），标
美国物流概念的历史演进
• 1901年，约翰·克罗韦尔(John F.Crowell)首先研究了物流问题，研究了影响农产品配送成
本的因素。
• 1905年，美国的昌西·贝克少校(Major Chauncey B.Baker)提出,“那个与军备的移动和供应
相关的战争的艺术的分支就叫‘物流’”。
• 1915年，阿奇·肖(Arch Shaw) “物流(the physical distribution of goods) 是与创造需求不同的
• 功能性物流是指具有某一物流功能(如运输功能、仓储功能或流通加工功能等)的物流形态。
集成化程度：集成化物流和非集成化物流
• 集成化物流又称一体化物流,是指在不同职能部门或不同企业之间进行物流管理和运作的合作,以实
现物流系统的整体效率最大化和总体成本最小化。
发货配送
发货配送是企业按照客户要求进行货物配备并送交客户的过程,其中商流与物流的紧密结合是物
流管理过程成功的重要保证。
1.6 现代物流发展的重要意义
产品价值
•
•
•
在国民经济中的地位
形态价值是通过加工、包装等 •
改变物品的形状创造的一种价
行计划、执行和控制,以满足顾客需求的过程。——美国实物配送管理协会
• 1998年，物流是供应链过程的一部分。
• 2003年，物流管理是供应链管理的一部分,是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有
效率、有效益的正反向流动和储存进行计划、执行和控制,以满足顾客要求。
1.2 物流管理的演进和发展
• 2005年，美国物流管理协会（CLM）正式更名为美国供应链管理专业协会（CSCMP），标
美国物流概念的历史演进
• 1901年，约翰·克罗韦尔(John F.Crowell)首先研究了物流问题，研究了影响农产品配送成
本的因素。
• 1905年，美国的昌西·贝克少校(Major Chauncey B.Baker)提出,“那个与军备的移动和供应
相关的战争的艺术的分支就叫‘物流’”。
• 1915年，阿奇·肖(Arch Shaw) “物流(the physical distribution of goods) 是与创造需求不同的
• 功能性物流是指具有某一物流功能(如运输功能、仓储功能或流通加工功能等)的物流形态。
集成化程度：集成化物流和非集成化物流
• 集成化物流又称一体化物流,是指在不同职能部门或不同企业之间进行物流管理和运作的合作,以实
现物流系统的整体效率最大化和总体成本最小化。
供应链管理5章
06.05.2021
23
假设以下条件已知： Ri：产品i的年需求量 S：每次订购时的订购成本，与订购中产品种类无关，是 共同订购的固定成本。 Si：产品i产生的附加订购成本 在一个商店同时订购多个产品的情况下，经理要决定批 量规模，有三种方法可供选择。
06.05.2021
24
1.分别订购和运输每种产品
06.05.2021
34
这种订货方法易于操作，但它的缺点也很明显，即每次 订购3种机型都要支付1000美元的特殊产品订购贵，而 如果将Lenovo这样的机型订货次数减少，每次适当多订 一些，其总成本还可能降低。
06.05.2021
35
3. 产品精选子集联合订购与运输
在3种机型中，我们首先找出订购最频繁的一种机型，那 么这种机型将在每次订购中都包括，而其他的机型就并 不一定包含在每次的订购中。 假设以i代表产品，i从1到k，每一种产品年需求量为Ri， 单位成本为Ci，产品特殊订购费为Si，共同订购费为S。
06.05.2021
25
解：
年需求量 R H P 1 2 0 0 0 /年 ， R D E L L 1 2 0 /年 ， R L 1 2 0 /年 固定成本 S=4000美元 产品特别订购费用 SH = SD = SL = 1000美元 资金系数 h=0.2 单位成本 CH = CD = CL = 500美元
7
06.05.2021
8
06.05.20219源自06.05.202110
我们追求的目标是年总成本最小时的批量规模。因此， 可对
TC=CR+(R/Q)S+(Q/2)hC 求关于Q的一阶导数，并令一阶导数为零，可得最佳批 量规模。
dTCRS1hC0
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假设以下条件已知： Ri：产品i的年需求量 S：每次订购时的订购成本，与订购中产品种类无关，是 共同订购的固定成本。 Si：产品i产生的附加订购成本 在一个商店同时订购多个产品的情况下，经理要决定批 量规模，有三种方法可供选择。
06.05.2021
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1.分别订购和运输每种产品
06.05.2021
34
这种订货方法易于操作，但它的缺点也很明显，即每次 订购3种机型都要支付1000美元的特殊产品订购贵，而 如果将Lenovo这样的机型订货次数减少，每次适当多订 一些，其总成本还可能降低。
06.05.2021
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3. 产品精选子集联合订购与运输
在3种机型中，我们首先找出订购最频繁的一种机型，那 么这种机型将在每次订购中都包括，而其他的机型就并 不一定包含在每次的订购中。 假设以i代表产品，i从1到k，每一种产品年需求量为Ri， 单位成本为Ci，产品特殊订购费为Si，共同订购费为S。
06.05.2021
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解：
年需求量 R H P 1 2 0 0 0 /年 ， R D E L L 1 2 0 /年 ， R L 1 2 0 /年 固定成本 S=4000美元 产品特别订购费用 SH = SD = SL = 1000美元 资金系数 h=0.2 单位成本 CH = CD = CL = 500美元
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06.05.20219源自06.05.202110
我们追求的目标是年总成本最小时的批量规模。因此， 可对
TC=CR+(R/Q)S+(Q/2)hC 求关于Q的一阶导数，并令一阶导数为零，可得最佳批 量规模。
dTCRS1hC0
物流与供应链管理第5章
• • • 当附加了许多约束条件之后，要求解车辆运行路线和时间安排问题就变 得十分复杂，而这些约束条件在实际工作中常常会发生的。 用扫描法确定车辆运行路线的方法十分简单，甚至可用手工计算。 扫描法由两个阶段组成，第一个阶段是将停留点的货运量分配给送货车， 第二个阶段是安排停留点在路线上的顺序。由于扫描法是分阶段操作的， 因此有些时间方面的问题，如路线上的总的时间和停留点工作时间的约 束等难以妥善地处理。 扫描法的进行步骤可简述如下： （1）将仓库和所有的停留点位置画在地图上或坐标图上。 （2）通过仓库位置放置一直尺，直尺指向任何方向均可，然后顺时针或 逆时针方向转动直尺，直到直尺交到一个停留点。 （3）对每条运行路线安排停留点顺序，以求运行距离最小化。停留点的 顺序可用前面阐述过的凸状法或“旅行推销员”法。
5.3.3 综合选择
• 当然会有更多的客户在选择运输服务商时会同时考虑多个因素，如同时 考虑服务质量和运输价格，以及服务商的品牌、服务商的经济实力、服 务商的服务网点数量等。如果以公式来表示，则： （5-8） 其中：S——综合因素； kn——不同因素的权数；n=1,2,3,… Q——服务质量； P——运输价格； B——运输服务商的品牌； C——运输服务商的总资产状况； N——运输服务商的网点数； O——其他因素。 客户可以根据自己的需要，调整不同因素的权数，然后做出决策。
• • •
• •
5.4.2 起讫点重合的问题
• • 物流管理人员经常遇到的一个路线选择问题是始发点就是终点的路线选 择 经验告诉我们，当运行路线不发生交叉时，经过各停留点的次序是合理 的，同时，如有可能应尽量使运行路线形成凸状。如图5.3所示是通过各 点的运输路线示意图，其中图5.3（a）是不合理的运输路线，图5.3（b） 是合理的运输路线。
5.3.3 综合选择
• 当然会有更多的客户在选择运输服务商时会同时考虑多个因素，如同时 考虑服务质量和运输价格，以及服务商的品牌、服务商的经济实力、服 务商的服务网点数量等。如果以公式来表示，则： （5-8） 其中：S——综合因素； kn——不同因素的权数；n=1,2,3,… Q——服务质量； P——运输价格； B——运输服务商的品牌； C——运输服务商的总资产状况； N——运输服务商的网点数； O——其他因素。 客户可以根据自己的需要，调整不同因素的权数，然后做出决策。
• • •
• •
5.4.2 起讫点重合的问题
• • 物流管理人员经常遇到的一个路线选择问题是始发点就是终点的路线选 择 经验告诉我们，当运行路线不发生交叉时，经过各停留点的次序是合理 的，同时，如有可能应尽量使运行路线形成凸状。如图5.3所示是通过各 点的运输路线示意图，其中图5.3（a）是不合理的运输路线，图5.3（b） 是合理的运输路线。
第5章供应链合作伙伴关系管理
传统关系和 物流关系
注重各自企业 内部的资源和利用
合作伙伴 关系
不但关注内部资源，而 且强调利用外部资源 。
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系的含义 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别
2021/3/30
一、供应链合作伙伴关系的含义
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）
但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所 加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享 (透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策 (集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市 场竞争的需要。
合作伙伴关系
制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品 设计等方面。
• 战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配 送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务 、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量
➢ 企业过程质量模型见图
输入 输入->活动->输出
输出
并行工程
测量，评估 ，确认 消除缺陷
缺陷识别 缺陷
消除缺陷行动 缺陷原因
缺陷原因分析
企业过程质量模型
模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在 多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟 加强了业务外包策略的利用。
企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR） 上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。
市场竞争的策略最明显的变化就是: 基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理
2021/3/30
三、有利于战略合作伙伴关系中的技术 扩散与服务协作
第5章牛鞭效应
泰山学院 经济管理系
2、何种供应链合同能够实现整个供应链利润的任 、 意分配？ 意分配？ 3、何种供应链合同的实施成本较低？ 、何种供应链合同的实施成本较低？
第2节 供应链协调与合同 节
五、常见的供应链合同
1、线性定价合同 、
泰山学院 经济管理系
批发价格合同，供应商以相同的批发价 将产品销售给 批发价格合同，供应商以相同的批发价ω将产品销售给 经销商。 经销商。 特点：简单，不能实现供应链协调。 特点：简单，不能实现供应链协调。
3、生产过剩或者生产不能满足消费需求 、
不必要的生产会造成资金的浪费，产量不够会造成利 不必要的生产会造成资金的浪费，产量不够会造成利 资金的浪费 润的损失。 润的损失。
4、降低服务水平。 、降低服务水平。
第1节 牛鞭效应 节
三、牛鞭效应的成因
1、多重需求预测 、
泰山学院 经济管理系
当处于不同供应链位置的企业预测需求时， 当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括 一定的安全库存 安全库存， 一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应 商可能的供货中断。 商可能的供货中断。
第2节 供应链协调与合同 节
二、供应链合同（供应链契约） 供应链合同（供应链契约）
泰山学院 经济管理系
通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为， 通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促 进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付， 进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付， 保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本， 保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提 高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
第五章 ECR与CPFR (供应链管理)
9
第二节 CPFR
CPFR概述 概述 （一）CPFR的定义和特点 的定义和特点 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： CPFR的统一定义 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： • CPFR是一种商业模式，利用了供应链合作伙伴在计划制订上的 CPFR是一种商业模式 是一种商业模式， 智能优势，更好地履行客户需求。 智能优势，更好地履行客户需求。它将最好的营销策略与供应 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 运输与物流费用。 运输与物流费用。 • CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程，通过共享信 CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程， 是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测， 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测，并且 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程 是一种革命性的商业运作流程， 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程， 在基于Internet网络前提下， Internet网络前提下 在基于Internet网络前提下，供应链贸易合作伙伴利用信息技 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 • CPFR是为了适应经济一体化，进一步加强上下游企业的合作， CPFR是为了适应经济一体化 进一步加强上下游企业的合作， 是为了适应经济一体化， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。
第五章 供应链管理技术
• 电子标签一般包括线圈、天线、存储器和控制
系统这四个部分 • 主要应用于射频识别技术之中
微波查询 信号
电子标签
射频自动设备识别 系统读出装置
携带有标签信 息的反射信号 图 5-3 电子标签的工作原理
（四）信息识读技术 信息识读技术主要包括： 1．条形码识别技术 2．射频识别技术 3．生物识别技术 4．语音识别 5．图像识别技术 6．光学识别技术
• 能力目标
1．能够运用信息技术在供应链管理中的应用 2．能够分析“牛鞭效应”产生的原因 3．能够制定供应链管理环境下的生产计划 4．能够运用延迟策略技术指导生产 5. 能够熟练运用企业物流外包的实施策略 6. 能够运用供应链营销管理手段提高企业的竞争 优势
第一节 供应链管理信息技术
信息共享是供应链管理成功实施的关键。 供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信 息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理 离不开信息技术系统提供准确、可靠、及时的信息 支持。 在供应链的运作和管理中，信息化是最基本也是最 重要的实现管理目标的手段。 现代先进的信息技术的广泛应用又大大地推动了供 应链管理的迅猛发展。
1.全球贸易项目标识代码 • 全球贸易项目标识代码(GTIN)是为全球贸易项目 提供标识的一种代码，所谓贸易项目，是指一项产品 或服务，这些产品和服务需要获取预先定义的信息， 并且可以在供应链的任意一点进行标价、订购或开具 发票，以便所有的贸易伙伴进行交易。 • GTIN对贸易项目进行编码和符号标识，能够实现 对商品零售、进货、存货管理、自动补货、销售分析 及其他业务的自动化。
例题---1 • 1 ．以下哪些是信息技术的内容 ( • A. 微电子技术 • B ．光电机械制造技术 • C ．感测控制技术 • D ．通讯网络技术 )。
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制造商主导的 供应链管理
原材料 A
原材料 B
原材料
N
制造商主导的供应链结构图
零配件 A
零配件 B
零N 配件
制造商
分销商 A
分销商 B
分销商 N
物料流 信息流 资金流
用户 A
用户 B
用户 N
制造商主导的 供应链管理
制造商主导的供应链特征
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制造商主导的 供应链管理
平媒姚电供应链
一般煤电生产供应链主包括煤炭资源、煤炭开采设备商、煤矿生产
企业、水陆运输线、火电生产商、输配电公司、用电客户等节点企业，
平煤姚电供应链如下
图所示。 煤炭资源
公路
煤炭开采设 备商
平煤等煤矿 矿
公路
姚电等火 电企业
配电网
用电客户
开采原材料
公路
姚电等火电企业
信息流
制造商主导的 供应链管理
Step 2：任务驱动
制造商主导的 供应链管理
从案例1中体会供应链管理A 的理念?
案例2中供应链的约束资源 B 是什么？
C
案例2中的主导企业是哪一个？
请同学们完 成如下任务
D
平媒和姚电在供应链中所处的地位发生变化 的原因是什么？
制造商主导的 供应链管理
Step 3：相关知识学习
第五章 制造商主导的供应链管理
制造商主导的 供应链管理
1 掌握制造商主导的供应链管理的流程 2 熟悉供应链管理环境下制造商生产计划制定的方法 3 了解供应链管理环境下制造商的生产组织计划模式 4 掌握供应链管理环境下制造商的延迟生产策略 5 熟悉供应链管理环境下制造商生产系统的协调机制 6 掌握供应链管理环境下生产计划与控制总体模型
制造商主导的 供应链管理
能够构建以制造商为核心的供应链管理网络 能够制定供应链管理环境下制造商的生产计划
能够进行供应链管理环境下制造商的成本控制
学习步骤
制造商主导的 供应链管理
案
知
教
课
例
识
师
业
引
学
点
训
导
任
习
任
评
归
练
务
务
纳
驱
实
总
动
施
结
制造商主导的 供应链管理
Step 1：案例引导
制造商主导的 供应链管理
物流
资金流
制造商主导的 供应链管理
煤炭生产企业是以地下煤炭资源为依托的资源开发型企业，资源的不可再生 性和开发技术难度的增加使其具有鲜明的行业特色。煤炭是国计民生的重要 能源，其80%左右通过火电企业转化为电能。 电和煤均为国民经济的基础产业，在供应链上具有相当高的相关性和依存度。 平媒集团地处河南省平顶山市境内，是一家以煤为主业跨行业经营的特大型 煤炭基地，拥有井田面积3740平方公里，煤炭总储量150亿吨，生产矿井19 个，选煤厂3座。姚电集团公司是我国第一座全部由亚临界参数机组装备起 来的百万级火力发电企业，是华中电网最大的火电厂之一。纵观平媒姚电供 应链的运行轨迹，进入市场经济后，双方一直为供应链的主导支配权的主角 地位明争暗斗，在煤炭市场疲软的2003年，姚电公司生产用煤中平媒集团供 货量一直在50%以下，并且前方百计挤压平媒集团的利润空间，供应链的主 导权牢牢的掌握在姚电公司手中。2001年后，随着资源的日趋紧张，煤炭渐 渐供不应求，姚电公司生产用煤中平媒集团的供货量逐年上升，到了2005年， 姚电用煤中平媒供货量占到75%以上，姚电公司并不断调整战略向平媒示好， 以保证其供应源的畅通。
Zara服饰传奇
Zara概况
2003年初，Inditex（是西班牙排名第一，世界四 大时装连锁机构之一）在45个
国家开始了1558家门店，其中约有550家Zara连锁。 在西班牙，Zara拥有22家
工厂，其所有产品的50%是通过自己的工厂来承接 的。其他50%由400家外部供
应商来完成，其中，这些供应商有70%位于欧洲， 其他则分布在亚洲。
制造商主导的 供应链管理
Zara总部管理
产品是自己生产还是外包，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家 的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。 40%的布料来自于内部。其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以 迅速应对夏季颜色变化的潮流。 Zara自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给拉科鲁尼亚附近的 500家转包商。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在 那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上响应的标签，然 后送到物流中心。 大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于西班牙Zara总部 的货物配送中心。Zara总部还设有双车道的高速公路直通配送心。物流 中心有5层楼高，建筑面积超过50000平方米。 Zara公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应 对南半球在不同的季节的需求。 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。
制造商主导的 供应链管理
5.1制造商主导的供应链概述
制造商主导的供应链
制造商主导的 供应链管理
制造商主导的供应链是指制造商在其所处的供应链中拥有该 供应链的“瓶颈”约束资源（技术、市场、原始资源、信息等）， 决定供应链的运行节拍与效率，在物流、信息流、工作流等 资源配置方面胜任组织协调工作，能够实现并提升整体供应 链核心竞争优势。