第五章供应链管理模式
供应链库存管理PPT教案课件(供应链管理)
5.1 传统的库存管理 5.2 供应链库存管理模式 5.3 供应链库存优化方法
5.1 传统的库存管理
“库存”ห้องสมุดไป่ตู้示用于将来目的的资源暂时 处于闲置状态。
库存管理是对制造业或服务业生产、经 营全过程的各种物品，产成品以及其他 资源进行管理和控制，使其储备保持在 经济合理的水平上。
5.2 供应链库存管理模式
2、VMI的基本思想 （1）合作精神（合作性原则）； （2）使双方成本最小（互惠原则）； （3）框架协议（目标一致性原则）； （4）连续改进原则。
5.2 供应链库存管理模式
3、VMI的实施步骤 （1）建立顾客情报信息系统； （2）建立销售网络管理系统； （3）建立供应商与分销商（批发商）的 合作框架协议，即补货配送计划； （4）组织机构的变革。
5.2 供应链库存管理模式
3、JMI的优点
①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 ②减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提 高了供应链的稳定性。 ③库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链 管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 ④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 ⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
5.1 传统的库存管理
5.1.1 传统管理模式下的控制策略 1、订货点检查策略 （1）（Q，R）策略； （2）（R，S）策略； （3）（t,S）策略； （4）（t,R,S）策略。
5.1 传统的库存管理
2、ABC重点控制策略 具体做法是先把物资分类，在针对重
要程度的不同分别控制。对A类物资进行 重点、严格控制，对B类物资引起重视， 适当控制，对C类物资进行一般库存管理。
供应链管理
SCM School of Logistics, BWU
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Chapter 1 Background of SCM 三、SCM的产生(Emergence of SCM)
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、 零售商，最终再到顾客的贯穿所有企业和顾客的“链”。由 于相邻节点企业或顾客表现出一种需求与供应的关系，当 把所有相邻企业或顾客依此连接起来，便形成了SC，见图 1-2。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有 可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了SCM这一 新的经营与运作模式。
SCM School of Logistics, BWU
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Course Explanation
对需求 作出快 速反应
高质量
个性化
优质
SCM School of Logistics, BWU
2
Course Explanation
三、教学方法与要求(Teaching Methods and Requirements)
本章是SCM出现的相关背景，主要包括21世纪全球 市场竞争的主要特点、新的竞争环境对企业管理模式的 影响以及供应链管理的产生。通过本章的学习，要求：
①理解21世纪全球市场竞争的4个主要特点； ②弄清新的竞争环境对企业管理模式产生的影响； ③了解SCM是如何产生的； ④了解几种典型的供应链结构； ⑤掌握如何学习SCM。
2
第八章 供应链的业务流程再造
3
第九章 供应链企业绩效评价
2
第十章 供应链管理环境下的企业管理
4
总复习
1
合计
32
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供应链公司管理制度范本
第一章总则第一条为加强公司供应链管理，确保供应链运作的高效、稳定和合规，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有供应链相关业务，包括采购、仓储、物流、销售等环节。
第三条供应链管理应遵循以下原则：1. 高效原则：提高供应链运作效率，降低成本，提升客户满意度。
2. 稳定原则：确保供应链供应稳定，减少中断风险。
3. 合规原则：严格遵守国家法律法规和行业标准，确保供应链运作合法合规。
4. 创新原则：不断优化供应链管理流程，提升供应链竞争力。
第二章采购管理第四条采购部门负责制定采购计划，组织采购活动，确保采购物资的质量、价格、交货期等符合要求。
第五条采购部门应建立供应商评估体系，对供应商进行定期评估，选择优质供应商。
第六条采购合同应明确采购物资的规格、数量、价格、交货期、付款方式、违约责任等内容。
第七条采购部门应加强采购成本控制，优化采购流程，降低采购成本。
第三章仓储管理第八条仓储部门负责仓储物资的收货、储存、发货、盘点等工作。
第九条仓储部门应建立完善的仓储管理制度，确保仓储物资的安全、准确、及时。
第十条仓储部门应定期对仓储物资进行盘点，确保库存数据的准确性。
第十一条仓储部门应加强仓储设施建设，提高仓储效率。
第四章物流管理第十二条物流部门负责物流运输、配送等工作。
第十三条物流部门应制定合理的物流运输方案，确保货物安全、及时、高效地送达。
第十四条物流部门应与物流服务商建立良好的合作关系，提高物流服务质量。
第十五条物流部门应加强物流成本控制，降低物流费用。
第五章销售管理第十六条销售部门负责销售业务的拓展、客户关系维护、售后服务等工作。
第十七条销售部门应制定销售策略，提高市场占有率。
第十八条销售部门应加强与客户的沟通，及时了解客户需求，提高客户满意度。
第十九条销售部门应建立完善的售后服务体系，确保客户权益。
第六章质量管理第二十条公司应建立完善的质量管理体系，确保供应链各环节的产品质量。
第二十一条采购、仓储、物流、销售等环节应严格执行质量管理制度，确保产品质量。
第5章库存控制与供应链管理 案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道
第5章库存控制与供应链管理◆案例一：沃尔玛供应链管理的成功之道经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。
沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。
为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。
在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。
它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。
早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。
这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。
可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。
沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。
供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。
沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。
沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。
在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。
如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。
供应链管理QR及ECR方法及应用
供应链管理QR及ECR方法及应用第五章供应链管理方法及应用第一节快速反应－QR方法及其运用一、QR的产生和发展快速反应是20世纪80年代末在美国开始实施的，由美国的服装行业以及主要的连锁零售商（沃尔玛、凯玛特）等推动的。
QR兴起的主要原因是，美国的成衣行业制造时间过长，造成存货成本和缺货成率都过高的情况。
由于竞争的激烈，使得零售商开始的制造商合作，研究如何从制造、分销、零售至消费者的过程中缩短产品在供应链上的周期以达到降低存货成本，增加周转率与降低零售店缺货率的目的。
QR思想运用到供应链中，在JIT思想的影响下，产生了QR物流。
QR物流是指为了获得基于时间上的竞争优势，开发的敏捷物流系统。
QR物流在信息系统和JIT物流系统的联合下，实现“适时、适地提供适当的产品”的目标。
QR物流离不开EDI、条形码以及POS的应用。
二、快速反应机制的特点对把“时间”列为竞争优势的企业而言，他们的管理方式与传统企业的管理方式有很大的不同，这类企业的管理往往具有以下几个特点：1．将时间列为重要的管理和战略指标；2．利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；3．快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；4．比竞争者成长得更快，获利更多。
许多企业通过高度重视“灵活性”和“反应速度”取得了骄人的业绩。
例如，沃尔玛通过反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上。
二、QR的实施要点在产品交付或服务提供体系中，许多时间被浪费了。
这种时间上的浪费主要表现为三点。
一是“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；二是“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工而造成时间浪费；三是“组织缺陷”，主要是指因组织结构不合理而导致的信息流动和沟通方面的低效率，比如，职能部门之间的层层传递导致了大量的时间浪费。
QR系统的一个突出的特点就是通过加速系统处理时间，减少累积提前期，以降低库存，从而减少反应时间，形成良性循环。
供应链管理办法(共9页)
供应链管理办法(共9页)[]供应链管理办法[摘要]为供应链管理办法，主要内容包括供应链管理的基本概念和原则、供应链管理的组织架构、供应商管理、采购管理、库存管理、物流管理和IT系统支持等方面的内容。
通过实施本办法，能够全面提升公司供应链管理水平，保障企业品质和供应能力。
[正文]第一章供应链管理的基本概念和原则1.1 供应链管理的定义供应链管理是指以客户为中心，通过协调各个供应链合作火伴之间的资源，实现供应链内部资源的优化配置，控制库存水平，加速产品流通速度，提高管理效率，降低成本，增加供应链的价值和利润。
1.2 供应链管理的原则1.2.1 顾客导向原则供应链管理的核心是满足顾客需求，与顾客建立长期的合作关系，提供优质的产品和服务。
1.2.2 战略协同原则供应链管理需要各个供应链合作火伴之间实现协同作用，形成共同利益，实现战略协同。
1.2.3 流程协同原则供应链内部各个环节必须协同工作，协同配合，共同推进供应链各个环节的顺利进行。
1.2.4 灵便应变原则供应链管理需要在市场变化中保持灵便应变，根据市场需求随时进行调整。
1.3 供应链管理的目标供应链管理的目标是保证供应能力、保证产品质量、降低成本、提高效率。
第二章供应链管理的组织架构2.1 供应链管理的组织架构2.1.1 供应链管理顾问委员会供应链管理顾问委员会是由公司高层领导和供应链管理专家组成的，主要负责制定供应链管理战略、指导供应链管理改进和协调各个部门实施供应链管理。
2.1.2 供应链管理部供应链管理部是由供应链管理专家组成的，主要负责实施供应链管理、制定供应链管理方案和协调各个部门落实供应链管理方案。
2.1.3 供应链管理业务部门供应链管理业务部门包括采购部门、供应商管理部门、库存管理部门、物流管理部门和IT技术部门等，主要负责实施具体的供应链管理业务。
第三章供应商管理3.1 供应商评估和选择3.1.1 供应商评估指标供应商评估指标包括产品质量、交货时间、价格、售后服务、企业信誉度等方面。
供应链公司日常管理制度
第一章总则第一条为规范公司供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保供应链的稳定性和可靠性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链管理的部门、岗位及员工。
第三条供应链管理遵循以下原则：1. 以客户为中心，满足客户需求；2. 优化资源配置，提高资源利用率；3. 加强供应链协同，提高整体运作效率；4. 严格控制风险，确保供应链安全稳定。
第二章供应链组织架构第四条公司设立供应链管理部门，负责公司供应链的整体规划、组织协调和监督管理。
第五条供应链管理部门下设以下岗位：1. 供应链经理：负责供应链战略规划、组织协调和日常管理工作；2. 采购专员：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同签订等工作；3. 仓储专员：负责仓储管理、库存控制、物流配送等工作；4. 物流专员：负责物流计划、运输安排、物流成本控制等工作；5. 质量管理专员：负责产品质量控制、供应商质量管理等工作。
第三章供应链计划管理第六条供应链计划管理包括需求计划、采购计划、生产计划、物流计划等。
第七条需求计划：1. 各部门根据市场需求、销售预测等因素，制定月度、季度和年度需求计划；2. 供应链管理部门对需求计划进行审核、汇总，形成公司整体需求计划；3. 供应链管理部门与生产部门、采购部门、物流部门等协同，确保需求计划的准确性和可行性。
第八条采购计划：1. 采购专员根据需求计划，制定采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商等；2. 采购计划需经供应链经理审核，确保采购计划的合理性和合规性；3. 采购专员与供应商沟通，签订采购合同，明确双方权利和义务。
第九条生产计划：1. 生产部门根据需求计划，制定生产计划，包括生产进度、生产数量、生产设备等；2. 生产计划需经供应链经理审核，确保生产计划的可行性；3. 生产部门与采购部门、物流部门等协同，确保生产计划的顺利实施。
第十条物流计划：1. 物流专员根据生产计划、需求计划，制定物流计划，包括运输方式、运输路线、运输时间等；2. 物流计划需经供应链经理审核，确保物流计划的合理性和可行性；3. 物流部门与运输公司、仓储部门等协同，确保物流计划的顺利实施。
第五章 供应链关系管理《供应链管理》PPT课件
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
第5章供应链合作伙伴关系管理
传统关系和 物流关系
注重各自企业 内部的资源和利用
合作伙伴 关系
不但关注内部资源，而 且强调利用外部资源 。
第一节 供应链战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系的含义 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别
2021/3/30
一、供应链合作伙伴关系的含义
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）
但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所 加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享 (透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策 (集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市 场竞争的需要。
合作伙伴关系
制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品 设计等方面。
• 战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配 送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务 、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量
➢ 企业过程质量模型见图
输入 输入->活动->输出
输出
并行工程
测量，评估 ，确认 消除缺陷
缺陷识别 缺陷
消除缺陷行动 缺陷原因
缺陷原因分析
企业过程质量模型
模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在 多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟 加强了业务外包策略的利用。
企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR） 上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。
市场竞争的策略最明显的变化就是: 基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理
2021/3/30
三、有利于战略合作伙伴关系中的技术 扩散与服务协作
第五章 ECR与CPFR (供应链管理)
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第二节 CPFR
CPFR概述 概述 （一）CPFR的定义和特点 的定义和特点 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： CPFR的统一定义 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： • CPFR是一种商业模式，利用了供应链合作伙伴在计划制订上的 CPFR是一种商业模式 是一种商业模式， 智能优势，更好地履行客户需求。 智能优势，更好地履行客户需求。它将最好的营销策略与供应 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 运输与物流费用。 运输与物流费用。 • CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程，通过共享信 CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程， 是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测， 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测，并且 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程 是一种革命性的商业运作流程， 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程， 在基于Internet网络前提下， Internet网络前提下 在基于Internet网络前提下，供应链贸易合作伙伴利用信息技 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 • CPFR是为了适应经济一体化，进一步加强上下游企业的合作， CPFR是为了适应经济一体化 进一步加强上下游企业的合作， 是为了适应经济一体化， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。
第五章 供应链管理技术
• 电子标签一般包括线圈、天线、存储器和控制
系统这四个部分 • 主要应用于射频识别技术之中
微波查询 信号
电子标签
射频自动设备识别 系统读出装置
携带有标签信 息的反射信号 图 5-3 电子标签的工作原理
（四）信息识读技术 信息识读技术主要包括： 1．条形码识别技术 2．射频识别技术 3．生物识别技术 4．语音识别 5．图像识别技术 6．光学识别技术
• 能力目标
1．能够运用信息技术在供应链管理中的应用 2．能够分析“牛鞭效应”产生的原因 3．能够制定供应链管理环境下的生产计划 4．能够运用延迟策略技术指导生产 5. 能够熟练运用企业物流外包的实施策略 6. 能够运用供应链营销管理手段提高企业的竞争 优势
第一节 供应链管理信息技术
信息共享是供应链管理成功实施的关键。 供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信 息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理 离不开信息技术系统提供准确、可靠、及时的信息 支持。 在供应链的运作和管理中，信息化是最基本也是最 重要的实现管理目标的手段。 现代先进的信息技术的广泛应用又大大地推动了供 应链管理的迅猛发展。
1.全球贸易项目标识代码 • 全球贸易项目标识代码(GTIN)是为全球贸易项目 提供标识的一种代码，所谓贸易项目，是指一项产品 或服务，这些产品和服务需要获取预先定义的信息， 并且可以在供应链的任意一点进行标价、订购或开具 发票，以便所有的贸易伙伴进行交易。 • GTIN对贸易项目进行编码和符号标识，能够实现 对商品零售、进货、存货管理、自动补货、销售分析 及其他业务的自动化。
例题---1 • 1 ．以下哪些是信息技术的内容 ( • A. 微电子技术 • B ．光电机械制造技术 • C ．感测控制技术 • D ．通讯网络技术 )。
第五章 供应链资源计划
2）外部资源
供应商资源；客户资源； 第三方物流企业；第三方服务企业。
3. 企业资源计划－ERP
Enterprise Resources Planning，ERP。是对MRPⅡ的发展。 1） MRPⅡ的概念 制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRPII） 广泛应用于制造企业的一种管理思想和模式。它是在物料需求 计划（Material Requirement Planning,MRP）的基础上发展 而来的。将企业内采购、制造、销售和财务等子系统连成一个 封闭的整体，使各部门间协调工作，有效地配置企业内部的人、 财、物等资源，实现企业的最佳生产经营状况。
2）MRPII的构成 MRPII利用计算机网络把生产计划子系统、物流管理子系统和 财务管理子系统等有机结合，集成一体，实现了企业生产的计 算机集成管理。
3）MRPII的工作原理－企业的整体性和联系性 1）从整个企业的宏观高度着眼，从事进行生产、计划等一系 列管理活动； 通过有效的计划安排，把分散的工作中心联系起来统一管理， 形成综合采购、生产、销售、技术管理等子系统的一体化系统； 将各子系统及各业务过程的数据联系起来，相互提供和相互应 用，及时进行控制。（内部网络，Intranet） 4）MRPII的不足 资源的概念仅局限于企业内部，未考虑外部资源的作用和影响。
提高客户服务水平； 降低成本； 增值服务； 柔性； 适应性。
2. 供应链结构
结构决定功能，合理的组织结构是实现战略目标的关键。 具体来说，就是供应链网络设计，主要是供应商、制造商 和分销商的选址与职能划分。
3. 供应链职能－SCRP的战术层 产品研发－技术创新 物料管理－物流管理 质量管理－质量管理学 运输管理－管理运筹学 供应商管理－SRM 4.供应链应用－SCRP的运作层 人力资源－人力资源学 业务流程－流程再造 信息技术－管理信息系统 组织创新－组织行为学
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有效商品导入 ·磁卡技术 ·消费群分析 ·新产品导入
有效店铺配置 ·店铺选址 ·品类管理 ·货架空间管理
有效促销 ·促销方式 ·每日低价
·价值定价
有效连续补货 ·连续补货 ·物流标准化 ·配送体系 ·结算方式
第五章供应链管理模式
（三）ECR的应用原则
1．以较少的成本，不断致力于提供更优的产品、更高的质 量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。
（四）ECR系统的构筑
需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有 机结合起来作为一个整体使用，以实现其目标。
第五章供应链管理模式
研究发现，单品总数减 少10%～15%不会对 销售额产生任何影响
低成本的流通基础 关联设施的建设
ECR系统
消除组织间的隔阂，协调 合作，满足客户需求
1．营销技术 (1)商品类别管理：以 商品类别为管理单位 ，寻求整个商品类别 整个收益最大化 (2)店铺货架空间管理 ：对店铺的空间安排 、各类商品的展示比 例、商品在货架上的 布置等进行最优化管 理，增大销售
类别全体收益的最大化(吸引顾客商品，收效性商品) • 店铺货架空间管理(space management)：店铺空间管理是对店铺的空间安排、各
类商品的展示比例、商品在货架中的布置等进行最优化管理 • 店铺空间管理和商品类别管理同时进行，相互作用。以提高单位营业面积的销
售额和收益率 2. 物流技术 3. 信息技术 • EDI • POS • 顾客卡、点数卡 4. 组织革新技术 • 职能向流程管理转变，根据商品类别设立管理团队(厂家、商家) • ABC解决什么活动带来什么效益，什么活动超耗费多少成本。ABM
2．必须由相关的商业带头人启动。商业带头人决心通过代表共 同利益的商业联盟取代旧的贸易关系而达到获利目的。
3．必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决 策。所需信息以EDI的方式自由流动。
4．产品必须随其不断增值的过程——从生产至包装，直至流动 至最终客户的购物篮中全面优化。
5．必须建立共同的成果评价体系。
4．组织革新技术 (1) 企 业 内 部 的 革 新 技 术：成立以商品流程 为基本的职能组织形 式 (2) 企 业 间 的 革 新 技 术 ：在各自企业内部建 立以商品类别为管理 单位的组织，通过协 调畅通信息流、物流 ，缩短周期，提高效 率。
第五章供应链管理模式
ECR系统中应用的技术
1. 营销技术 • 商品类别管理(gate-gory management)：以商品类别为管理单位，寻求整个商品
▪ 20世纪60、70年代，美国日杂百货业的竞争主要是 在生产厂商之间展开。焦点：品牌、商品、经销渠道、 广告和促销。生产商占主导地位。
▪ 20世纪80年代特别是90年代以后，在零售商和生产 厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位。竞争 的焦点：转向流通中心、商家自有品牌、SC效率和 POS系统以及零售店铺货架空间份额。
第五章供应链管理模式
2、物流技术
• ECR系统要求及时配送(JIT)和顺畅 流动(Flow-through distribution)。实 现这一要求的方法有：
• 连续补充计划(CRP) • 自动订货(CAO) • 预先发货通知(ASN) • 厂家管理库存(VMI) • 交叉配送(cross docking) • 店铺直送(DSD)
供应链管理
第五章
供应链管理模式
第五章供应链管理模式
学习内容
1. 有效客户反应（ECR） 2. 快速反应（QR） 3.合作计划、预测及补充（CPFR）
第五章供应链管理模式
一、有效客户反应（效率型消费者对应，消费者有效 反应，Efficient Consumer Response,ECR） （一）ECR的背景
第五章供应链管理模式
（一） ECR的背景
1. 零售业态间竞争激化(20世纪80年代)
• 批发俱乐部(wholesale club)
• 仓储式商店(mass merchants)
• 传统食品杂货业超市从76%(1987)，56%(1992)，食品杂货业开始ECR 探索
2. 对ECR产生推动作用的另一个因素是日益膨胀的促销费用和大量进货 造成成本高昂、消耗增加的压力
第五章供应链管理模式
（二）ECR的概念
1.ECR的含义：是日杂百货行业的SCM模式，是一个由生产厂家、 批发商和零售商等SC组成各方相互协调和合作，更好、更快并以 更低的成本满足消费者需要为目的的SCM系统。
《物流术语》国家标准给ECR下的定义是：“以满足顾客要 求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反 应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种SCM战 略。”
3. ECR在美国推行的过程中还有一个背景和特点值得注意，联盟的日益发展， 生产企业和零售商的直接交易的现象越来越普遍。
4. ECR的概念最初是以美国食品营销协会(FMI)为中心提出来的，早在 1992年，作为ECR实施的准备阶段，美国加工食品产业15家大型企业 会同美国著名流通咨询公司(kurt salmon)结成了ECR团队，对加工食品 产业的供应链进行调查，并且探索通过技术惯例的改进提高经营绩效。 在上述努力下，1993年，该项目团队正式形成了一份详细的咨询报告， 其间正式提出了ECR的概念
2．物流技术 (1)连续补货计划CRP (2)自动订货系统CAO (3)厂商管理库存VMI (4) 交 叉 配 送 （ Cross-
docking) (5)预先发货通知ASN 实现低成本的物流，排 除人力失误，达到省力 化
3．信息技术 (1)电子数据交换EDI (2)销售时点信息POS 实现准确预测需求，及 时准确传送POS数据分 析，实现无纸商务
2.ECR的特征 （1）管理意识的创新：变输赢为双赢 （2）整体的协调：变以各自效益最大化为消除各部门、 各职能以及各企业间的隔阂，进行整体协调 （3）涉及范围广：包括零售业、批发业和制造业等 相关的多个行业
第五章供应链管理模式
3．ECR的4个核心过程：
ECR有一特定的管理模式，其核心是“Efficient, 有效”。 具体表现为4个核心过程: