中国经济管理大学学员用书电子教辅绩效管理实务-第4章常用的绩效考评技术

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绩效管理实务(DOC 14页)

绩效管理实务(DOC 14页)内容提纲第一讲绩效治理若何为企业带来竞争优势1.绩效考察和绩效治理概述2.绩效治理体系为职员、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效治理体系各种问题及其应对方法1.职员什么缘故要离职2.绩效考察比较“烦”第三讲绩效考察流程1.绩效考察的大年夜流程2.绩效考察的小流程第四讲绩效考察中人力资本部和直线经理角色的划分1.部分经理和人力资本经理指南2.绩效考察培训的策划及实施3.绩效考察的三大年夜类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——标准评判法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评判第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行动不雅察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事宜法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大年夜误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严格性误差5.比拟缺点第九讲绩效考评中常见的十大年夜误区（二）6.盲点7.近期行动成见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲若何做好绩效考评前的预备工作1.考评前的预备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考察的举荐模式和设定精湛的目标（一）1.绩效考察的模式2.设定精湛的目标之一第十二讲若何设定精湛的目标（二）1.设定标准2.设定目标应留意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如安在考评中进行有效的反馈1.赐与反馈的技能2.接收反馈的技能第十四讲如安在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定职员的成长筹划及确信成功绩效治理的方法1.若何依照技能评估设定职员的成长筹划2. 若何确信绩效治理是否成功第十六讲考评成果的应用1.考评成果的统计2.考评成果的分析3.绩效考评成果的处理方法4.如何对待考评成就好的人5.如何对待考评成就不行的人6.绩效治理实务课程总结第1讲绩效治理若何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表示不尽人意绩效治理如何赞助企业增长竞争优势什么缘故职员的表示不尽人意【治理名言】成就感是人的最高须要。

中国经济管理大学学员用书电子教辅《绩效管理实务》第5章常用的绩效管理工具

2008年4月 9
目标的重要性
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。 ”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说： “快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
2008年4月 10
目标的重要性
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服困难，努力达到目标。
成就需要
争取成功，希望做得最好的需要
权力需要
影响或控制他人且不受他人控制的需要
亲和需要
建立友好的人际关系的需要
因此，适当授权是管理成功的基本要素之一；亲和需要是寻求被别人接纳的一种愿望，希望彼此之间的沟通与理解，是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件；通过争取成功的过程和结果，获得成就感。
2008年4月 4
绩效评价经历了四个发展阶段
⑴ 平均主义思想为主，少量的赏罚调剂平均主义思想为主，
⑵ 打破平均主义的主观评价阶段
⑶ 德能勤绩评价阶段
⑷ 量化考核与目标考核阶段
2008年4月 5
绩效评价观念和方法的变化
⑴ 评价目的——从奖惩到培养发展； ⑵ 评价过程——从重视中间到重视两头； ⑶ 评价维度——从单一到多维； ⑷ 评价者选取——从上级到全员； ⑸ 评价导向——从重视结果到前期引导； ⑹ 评价体系——从短期目标到长期战略； ⑺ 评价责任——从人力资源部到全组织。

绩效管理实务

第三讲
常用的绩效考评办法
三、硬性分布法
1、定义：强迫给员工进行评价等级的分布。等优秀良好中级比 5% 20% 50% 率
中下
差
20%
5%
2、优点：成本低、好学、评定所花费的时间及精力少、避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）、容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）
3、缺点：员工不知道下次如何才能得高分。
六、盲点
1、看出来的缺点却把它淡化，这个误区就叫“盲点”误区。
2、避免办法
进行职位分析，看看这个职位中哪几项指标是最重要的，而不要跟自己比，要用职位去衡量人。
第四讲
绩效考评中常见的十大误区及避免办法
七、近期行为偏见
1、在离考评期越近的时候，部门经理对员工近期干了什么好事儿，还是不好的事
儿，都记得特别清楚。 2、避免办法：关键事件法
C C B C
【本讲总结】本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因，都是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关。介绍了绩效考核烦在哪儿？并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。通过预防管理，怎样把这些问题防患于未然，不让它再出现，进而提高绩效管理系统的作用。
第二讲
绩效考核的三个主要的类型
一、品质主导型
二、晕轮效应
避免办法：
人天生都有晕轮效应，在考评这个员工的时候，更要注意，拿出他的工作日志和关键事件，用事实来说话，哪件事儿做得好，哪件事儿做得不好，而不能让
某种比较独特的光亮来湮灭他所做的事情，采用关键事件法有效的走出这个误区。
第四讲
绩效考评中常见的十大误区及避免办法
三、政治压力
避免办法： 1、对他们千万不要采用人跟人比的方法。 2、采用自己跟自己的短期目标比。采用目标管理，给其设定短期目标。

第四章绩效评价技术

国家"十一五"规划教材---《物流绩效管理》《物流绩效管理》
18
4.2.1 主观赋权法
计算函数
g ( x j ) = ∑∑ uik ( x j ) ,
k =1 i =1 L sk
j = 1, 2,, m
其中
1, 若x j ∈ X i ,k uik ( x j ) = (i = 1, 2,, sk ; k = 1, 2,, L) 0, 若x j X i ,k
指标的无量纲化,也叫做指标数据的标准化,规范化,它是通过数学变换来消除原始指标量纲影响的方法.经过指标规范化后的原始数据矩阵称为规范化矩阵.
国家"十一五"规划教材---《物流绩效管理》《物流绩效管理》
6
4.1.2 评价指标的无量纲化
1) 标准化处理法
xij =
xi j x j sj
(4.4)
1 2m , wj = m 1 ( g ( xk ) + ) ∑ 2m k =1 g(x j ) +
j = 1, 2,, m
从上述选取过程可见,当每位专家的初值 g k (k = 1, 2,, L) 选得较小时,权重系数 wj 就较切合实际,但选取步骤较多,计算量较大.
国家"十一五"规划教材---《物流绩效管理》《物流绩效管理》
国家"十一五"规划教材---《物流绩效管理》《物流绩效管理》
24
4.2.2 客观赋权法
3. 熵值法熵值法(entropy method)也是一种根据各项指标观测值所提供的信息量的大小来确定指标权数的方法.熵是热力学中的一个名词,在信息论中又称为平均信息量,它是信息的一个度量,仍称为熵.

(绩效考核)D绩效管理实务

（绩效考核）D绩效管理实务第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1.常用的绩效考评方法——排序法2.常用的绩效考评方法——平行比较法3.常用的绩效考评方法——硬性分布法4.常用的绩效考评方法——尺度评价法5.常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6.常用的绩效考评方法——行为观察量表7.常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。

绩效管理实务的书籍绩效管理实务

《绩效管理实务的书籍绩效管理实务》摘要：◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道什么做◆他们认你方法不会奏效◆他们认他们方法更◆他们认其他事情更重要◆他们预测到做这件事面结◆他们预测到有超出他们控制围事情◆私人问题◆人能力限制◆也许根没有人能做这件事员工开始工作原因◆他们认他们是做事◆做这项工作对他们没有处◆出现他们不能控制障碍◆他们认其他事情更重要◆他们认做了该做事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不也没有面影响◆私人问题◆人能力限制预防性管理Ｍ公司走访了世界各地几公司通对成千上万部门理进行调合并整理出6种主要原因，◆就业安全感◆高工◆股票期权◆参与授权◆培训和技能开发◆部晋升◆招聘挑选◆绩效奖金◆信息分享◆团队及工作再设计◆交叉使用和交叉培训◆长期策略◆公司统理念员工离职两因素那么还有两重要因素而这两因素正是导致员工从企业离职导火，制定流程步骤获取对该系统支持·管理层支持·寻雇员投入步骤·实用性 ...绩效管理实容提要讲绩效管理如何企业带竞争优势绩效考核和绩效管理概述绩效管理系统员工、理、公司带处二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法员工什么要离职绩效考核比较“烦” 三讲绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程四讲绩效考核人力部和直线理角色划分部门理和人力理指南绩效考核培训策划及实施 3绩效考核三类型五讲常用绩效考评方法（）常用绩效考评方法——排序法常用绩效考评方法——平行比较法 3 常用绩效考评方法——硬性分布法常用绩效考评方法——尺评价法5 常用绩效考评方法——定位等级评价六讲绩效考评常用方法（二）6 常用绩效考评方法——行观察量表7 常用绩效考评方法——关键事件法七讲绩效考评常用方法（三）8 常用绩效考评方法——目标管理（B）八讲绩效考评常见十误区（）像我晕轮效应3政治压力宽厚性误差与严厉性误差 5相比错误九讲绩效考评常见十误区（二） 6盲7近期行偏见 8从众心理 9趋趋势 0定势十讲如何做绩效考评前准备工作考评前准备工作考评工作 3考评工作十讲绩效考核推荐模式和设定高明目标（）绩效考核模式设定高明目标十二讲如何设定高明目标（二）设定标准设定目标应要 3目标设定表格与实例十三讲如何考评进行有效反馈给予反馈技巧接受反馈技巧十四讲如何考评做技能评估技能评估概述硬性技能与软性技能评估十五讲设定员工发展计划及判断成功绩效管理方法如何根据技能评估设定员工发展规划如何判断绩效管理是否成功十六讲考评结利用考评结统计考评结分析 3绩效考评结处理方法怎样对待考评成绩人5怎样对待考评成绩不人 6绩效管理实课程总结讲绩效管理如何企业带竞争优势【讲重】什么员工表现不尽人绩效管理怎么助企业增加竞争优势什么员工表现不尽人【管理名言】成就感是人高要我们走访企业业理或部门理等直线理会听见他们有种种埋怨其埋怨多就是“这些员工表现总是不能让我满他怎么就不按照我愿办事呢”？走访了几企业都会听到线理们有这种抱怨【检】请简单描述你企业身份____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 如你企业理层请你考虑是否有面对“员工表现不尽人”历请简述这段历程____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 你认是什么原因造成员工表现不尽人？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 你认应当如何调整？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 无论你现如何理、如何回答通学习下面容你定会有明确答案【案例分析】Ｍ公司是有名培训公司这公司用了五年走访了世界各地各种类型几公司招集了几乎所有部门理研究“什么员工表现不尽人”而且不能回答只说“动力”这两因动力是比较含糊、摸不透概念回答方式比如员工里出问题了他表现就有可能不尽人了；员工遇到纠纷他表现就可能不尽人等等将问题具体化部门理们思路就被打开了滔滔不绝说出很多种原因调结出Ｍ公司发现世界各地部门理们总结出原因非常集分两类类是员工开始工作前原因另类是员工开始工作原因员工开始工作前原因◆他们不知道该做什么◆他们不知道怎么做◆他们不知道什么做◆他们认你方法不会奏效◆他们认他们方法更◆他们认其他事情更重要◆他们预测到做这件事面结◆他们预测到有超出他们控制围事情◆私人问题◆人能力限制◆也许根没有人能做这件事员工开始工作原因◆他们认他们是做事◆做这项工作对他们没有处◆出现他们不能控制障碍◆他们认其他事情更重要◆他们认做了该做事反而受到惩罚◆没做这件事却得到肯定◆事情做得不也没有面影响◆私人问题◆人能力限制预防性管理Ｍ公司走访了世界各地几公司通对成千上万部门理进行调合并整理出6种主要原因那我们什么不设计绩效管理系统把这些隐患扼杀摇篮里这就要做预防性管理预防性管理是什么？就是吸取别人教训防止你公司再出现这类似事情这就叫预防性管理而这恰恰是绩效管理系统能给企业带优势绩效管理怎么助企业增加竞争优势绩效管理带给企业六竞争优势绩效管理怎么助企业增加竞争优势我们逐作分析六竞争优势提高工作绩效作出正确雇佣策降低员工流失率发现企业存问题做人力规划改善上级和员工沟通可以助整公司、整员工提高工作绩效二能助公司作出加薪升职雇降级调动培训等正确雇佣策等三能够助公司降低员工流失率员工流失率是指今年月日所有员工数加上年末月3存员工数除以是年平数然将这年里企业走了人数除以这平数就是员工流失率它分主动流失和被动流失主动流失是指员工己辞职走；被动流失是指由这员工绩效不理想企业把他雇、辞退我们要保持定流失比率不能让它零企业每年定要淘汰些绩效不合格员工这样才能保证总有循环血液总有活力四通绩效管理系统发现企业存问题五是助你企业做人力规划六能改善上级和员工沟通绩效考核和绩效管理介绍两概念是绩效考核；另是绩效管理这是两不层面我们先介绍绩效考核．绩效考核（）绩效考核出现0世纪７0年代它被称结趋向评估即绩效考核终是要考评员工公司做了什么它混入了对公司整体目标协定还有对目标结评估（）评估被用公司整体绩效并且要跟员工体目标结合起（3）考核将有助雇员改进绩效通确认能力和不足确定雇员如何有效地组织使用并指导其如何改进缺所以绩效考核是管理问题就是给员工打分通考核怎么利用这分提高他们能力那么什么是管理面呢？就是绩效管理．绩效管理（）是将组织和人目标系或整合以获得组织效率种程；（）是对所要达到目标建立共理程也是管理和开发人程以增加实现短期和长期目标可能性使你公司整体绩效不断进步绩效管理与绩效考评主要区别绩效管理绩效考评·完整管理程·管理程局部环节和手段·侧重信息沟通与绩效提高·侧重判断和评估·伴随管理活动全程·只出现特定期·事先沟通与承诺·事评估绩效管理系统益处【检】你觉得绩效考核管理系统对谁处呢？有哪些处？什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 窍门“攻心术” 任何管理系统包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等只要是人有关系统当谈及对谁处你要想尽办法把它说成对员工处什么呢？你要永远记住你面对员工都是成年人成年人有己特就是看到这件事情对身有处他才认这就是成年人特对我没处事情你说得天花乱坠我根不听那是你事儿跟我没关系我们想办法把考核处说成对人利益化是以你是助你进步只有这样员工就会非常认可这种考核概念学术上叫它“攻心术”【忠告】着以人理念我们不妨把对人处想多些．对人利益———B vl （）认感有价值感（）对其技能及行给予反馈（3）激励性（４）导向性（5）参与目标设定机会（6）讨论员工观及抱怨机会（７）讨论、计划员工发展及职业生涯机会（8）理员工工作重要性理其表现怎样被衡量．对理利益———B gr （）对管理方式反馈（）改进团队表现（3）对团队计划及目标投入（４）对团队成员更理（5）更地利用培训和预算（6）确定如何利用其团队成员优势3．对公司利益———B （）不断改进学习（）减免不良行（3）使正确人做正确工作（４）人才梯队计划（5）奖励及留住表现员工【检】你是否发现年底是跳槽高峰期你问员工员工会说“哎呀考核系统考得不不如不考”理会说“你考核人越严他跑得越快”你认什么会产生这样说法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【参考答案】因绩效考核系统设计不合理【讲总结】讲主要介绍员工表现不尽人原因分别对员工开始工作前和员工开始工作表现不尽人原因进行探讨并总结出绩效管理怎样助企业增加竞争优势介绍了绩效考核与绩效管理定义、公平绩效管理系统和绩效考核方法将会给企业、组织、人带巨竞争优势二讲困扰现有绩效管理系统问题及应对方法【讲重】员工什么要离职绩效考核什么“烦”员工什么要离职企业竞争优势———发掘和留住人才【管理名言】权然知轻重；然知长短物皆然；心甚看企业能不能赢有没有竞争优势般认有两是成领先就是你公司成低比类产品卖便宜你公司就有了竞争优势二是产品有特色你产品有特色可以卖得很贵公司可以市场上稳脚跟企业竞争优势强但是这两种特色是谁创造出？是人而能够吸引、发展和保留人企业才是有竞争力介绍位人力管理鼻祖V LR他提出了R就是人力（英）V LR写了很有名是人力开叫《人力冠军》这里他说什么样企业能赢不是你成领先不是你产品有特色而是那些善吸引、发展和保留人企业成功商将是那些善吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和验人才并以推进全球业公司人才全球性挑战这不断变化着、高科技驱使下商业环境下发掘和留住人才将成竞争战场正如体育团体积极络佳队员样商业组织也将获得佳人才而展开激烈竞争成功商将是那些善吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和验人才并以推进全球业公司引V LR《人力冠军》提高竞争优势人力管理实践外企公司都会遇到共问题到底什么样原因使员工离职？【检】请你想想你什么选择你所公司？你所公司有哪些竞争优势会吸引人才？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Ｍ公司多年调、汇总总结出十几主要原因◆地域性差异你甚至要考虑选择地这公司是不是地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等◆就业安全感哪公司给你提供了就业安全感那这企业就有竞争优势比如某些传统日企业员工旦受雇他可以辈子平平稳稳生活工作当然现济形势下这就业安全感也是越越消退了◆高工比如说福利不但是给很高薪水他也愿你公司◆股票期权现是不是髦激励方法给股票我也愿◆参与授权有我说话、参与地方我也愿◆有没有培训和技能开发机会◆部晋升机会◆招聘挑选程直接导致着应聘者愿不愿公司◆绩效奖金激励机制与员工表现是否挂钩◆公司部信息是不是能够分享是只传道消息还是说公司有健康途让分享信息这也是导致员工认企业有没有竞争优势因素◆团队合作怎么样◆有没有机会被交叉使用就是说岗位轮换有没有机会参加交叉培训◆公司长期策略◆公司统理念怎么样也直接导致有没有竞争优势提高竞争优势人力管理实践方法◆就业安全感◆高工◆股票期权◆参与授权◆培训和技能开发◆部晋升◆招聘挑选◆绩效奖金◆信息分享◆团队及工作再设计◆交叉使用和交叉培训◆长期策略◆公司统理念员工离职两因素那么还有两重要因素而这两因素正是导致员工从企业离职导火【检】你职业生涯是否有主动离职历？原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 你认是哪两因素终导致员工离职？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 员工离职两因素线理不合不合理绩效考核系统根据统计60%～７0%员工离职很程上是跟直接线理或者说业理、部门理不合造成员工离职因素线理导致员工离职线理是层屏障上传下达所以是非常重要这也是企业什么花那么精力将培训、预算、都放培训层管理层上就是因他们太重要了他们是导致离职因素那么如线理很得力考核系统也很公平公司竞争优势也很强员工什么还会离职？员工回答说是因理念总理长期策略不很但验告诉我们如线理沟通水平不够、管理技巧不高既使理念、公司理念再员工仍然会离职其原因还是线理造成员工离职因素二绩效考核系统不合理就是说员工企业里不能受到公平对待即绩效管理系统反馈不及员工做得不到表扬员工技能有不足得不到及培训从而导致员工离职绩效考核什么“烦” 每系统都有比较麻烦地方培训也、招聘也了助企业我们要进行预防性管理通问卷调了做全体员工民测验公司绩效考核系统设计得怎么样这调针对公司现有考核系统出几十道题让员工填满很快就得出企业绩效考核系统员工心里是什么位置了很多公司都采用这种员工见调参加调人有部门理、人力部还有员工看看下面列出关绩效考核投诉每条投诉是谁？究竟是谁比较烦呢？投诉是谁？Ａ部门理Ｂ人力部Ｃ员工“根没有机会评论他们评分和投诉只能忍着”“没有什么评估人培训就让我们直接打分了”“没有关如何填写凭证表格面说明”“不配合工作总说没有无法沟通”“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”“不愿考评上投入足够”“常奖励是历老和忠诚员工而不是绩效”【忠告】企业沟通技巧培训课定是跨部门把部门拆散拆得越散越让块参与沟通这样沟通技巧会更些窍门给你考评系统起漂亮名让员工有认感做非常精美、简明、扼要绩效考评面说明明每行怎么写每表怎么填这样可许多烦恼【检】你公司是奖励谁公司长、谁忠诚还是谁出活多？________________________________________________________________________________________________________________________________________ 我们换种想法现代济市场环境下历和忠诚能代表什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________ 实际上历和忠诚终业绩能不能挂上钩？ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ 那么企业如何对待那些年轻待发展员工？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________【案例分析】日某企业有著名“烧档案运动”就是员工了试用期公司当众把员工档案全都烧了让忘记你了多长你是硕士、博士、还是专生都没有关系都起跑线上按照今年目标往前冲看谁达到终结目标完成谁就是而你前面历你干活态不是评价你业绩重要因素当然国不可能采取“烧档案运动”但这理念可以给人以启发【讲总结】讲简要介绍员工离职两很重要原因都是跟公司绩效考评系统和管理系统有关介绍了绩效考核烦哪儿？并列出绩效考核工作会遇到哪些烦事情通预防管理怎样把这些问题防患然不让它再出现进而提高绩效管理系统作用【心得体会】 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3讲绩效考核流程【讲重】绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程什么是流程看当企业绩效考核从无到有即现还没有绩效考核系统准备设计候会采取哪些步骤每步骤应该什么这程称流程流程步骤绩效考核流程五步骤◆获取对该系统支持◆选择适当评估工具◆选择评定者◆确定评估安排◆保证评估公平步骤获取对该系统支持分两要素要取得高管理层支持二要获得所有雇员投入上述两是绩效考核系统设计成败关键不管考评表格设计得多合理可高管理层不支持雇员也不支持表格再漂亮也没什么用【检】工作你想得到员工们支持会怎么做呢？________________________________________________________________________________________________________________________________________ 窍门①想让员工尤其是那些线理支持你必须让老板出说话而不是人力部理旁边跷着脚喊考核很重要绩效考评很重要招聘培训很重要喊遍也没有用因人力部是各部门理工作伙伴是平级处理不可能还会有冲突你要说老板让老板替你说话老板发话了下面部门理会说那我们也试下吧这考核也许还值得试下②请老板给发l是打印出面向说明绩效管理考评系统有下面几处对你人会有什么处等等很短几行很简单信甚至不用老板起草不要低估封信力量有比我们说千遍、说万遍要管用得多雇员目性很强只对公司有处对他没处是不会干那我们就把对雇员处条、十几条、二十几条列出摆那里给看雇员看到对己有这么多处也会参加愿考评通这两就获得了该系统人员支持工作目也就达到了你不妨将窍门运用下会发现非常用步骤选择适当评估工具主要包括三（）是不是很实用是不是很填是不是空格都留足够等（）成怎么样考核管理系统成怎么样有表格是要请专顾问开发成很高要花很多和精力（3）工作性质也就是说我们是否定销售考核用种考核系统技术考核用另外种系统研发人员又用另外种系统行政人员又换种系统还是选择对各种工作性质人用样份表格我们建议是简单化所有类型员工用样表格但考核权重要不这我们面会详细介绍步骤3 选择评定者【检】你工作谁考评？谁参与这考评？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 你认考评者应具备哪些条件？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 介绍种考评方法360反馈360是圆360反馈就是评定者很多都给位员工打分评定者包括上级、事和下属都考评你绩效包括你客户以及销商、分销商、运营商也会给你打分这样就形成圆上级、下级、事和客户把你包围起全评定你今年绩效这就是360反馈这通常是份问卷而不是面对面沟通评定者至少有四方要提醒是不要认这360考评适合每企业只是成熟企业才适用员工交往模式部门与部门交往模式都很健康情况下360反馈才有真正效健康组织里当这人有晋升潜力候可建议做360反馈因员工晋升以他会跟各部门、各阶层、各客户更多交道沟通是不是磨合得是不是健康是员工晋升关键衡量指标这你要给他做360反馈如是涨工或发奖金则不用360反馈让理评判就足够了步骤４确定评估安排安排有很多种比如些著名外企每年次考评什么这样呢？组织足够成熟考评期可以拉得长些般公司至少要半年考评次什么会这样安排呢？因不是所有管理层沟通技巧、反馈技巧都很如这安排不得力拖年不能确保每部门理这年里常给员工进行反馈也许员工已等不及考评就离职走了所以我们直强调上绩效考核是而绩效管理是面管理是不断不管你安排年考评还是半年考评绩效反馈管理必须是不断步骤5 保证评估公平流程是保持评估公平这里重介绍两比较用方法◆管理层评审管理层评审具体方法是公司里抽出四到六人有公司老总或者区域总理由部门、或者区域、或者人力部总监或理以及不参与业和跟他工作近员工组成评审团但重要是没有利害关系评审团听员工申诉员工说你5分里面给我打分这很不公平我原因是怎样怎样理说我就给他打分我原因是这样这样两方说完以由这评审团收集证据比如说可打电话问客户问分销商问其它部门很多人收集些证据由评审团定你绩效今年不是分还是你理说对你就是分或是理完全说错了你应该是3分达标等等定要设三方评审不能用逐级申诉什么？因这销售理打分不合理员工投诉到理理那儿那理理99%可能是向着理其实不是他不而是因他心理是直接向着他直接下属所以投诉层次越高对这底层被评估人越是种伤害很多公司会出现越级投诉没等投诉到上层员工就已绝望离职走了这是我们常看到◆上诉系统（l）其实日常考评程不会出现那么多严重投诉事件掌握些反馈技巧就能两人或者是部门要保证些事件得到则要通Ｅ—ｍａｉｌ邮件系统上诉人力部将设带密码邮箱比方可以开“北方区人力部”这么信箱但是这信箱也不是所有人都能进是设有密码临近考评期候或者是日常管理程谁对理有什么见或者理对员工有什么见都可以往这信箱里投诉都可以发邮件哪怕非常件事儿只要你不了都可以发人力部三天邮件临近考评期候天看及发现问题每员工投诉了什么事情由人力部分析考虑由谁处理更合适必须员工所以l上诉系统保证了员工有说话地方而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那天才有说话地方日常只要你想喊冤就可以往那邮箱里投邮件【检】对照下列表格检你制定流程是否遵循了流程步骤检绩效考评失败原因是不是因没有制定合理流程具体步骤参考要制定流程绩效考评流程具体步骤参考要制定流程步骤获取对该系统支持·管理层支持·寻雇员投入步骤·实用性选择适当评估工具·成·工作性质步骤3 选择评定者·上级·事·下属·客户步骤４确定评估安排·周·月·季·半年·年步骤5 保证评估公平·管理层评审·上诉系统绩效考核流程绩效考核流程四步骤制定标准记录绩效根据标准进行反馈结运用绩效考评系统考评表格选了选了评定者也选了什么都安排得很但总觉得绩效考核还会有不太合适地方不合适地方哪儿呢？步骤制定标准这是所有流程都不会省略步骤记录绩效把你绩效记录下这往往是容易忽略；通常我们看到是线理们给你设定今年年目标是什么样就干而今天哪儿哪儿不根就没有任何记录那等到考评期有什么格评价员工呢？因定要培训线理让理用笔记下员工绩效而不给被评定者设定目标是什么标准是什么步骤3 根据标准进行反馈这又是非常容易疏忽地方刚才讲流程是头尾容易疏忽而流程则是两块容易疏忽光记录绩效还不行还要根据记录记下员工做非常事情并且马上就表扬他；干了不事情30秒就拍拍他肩告诉他这件事干不怎么样很让我失望这就叫反馈根据定标准进行反馈这更重要比记录绩效更重要步骤４结运用打完分根据考评结是升职、发工、发奖金还是让这员工离职、岗、再培训等等。

有效绩效管理实务

绩效治理实务第一讲绩效治理如何为企业带来竞争优势3.绩效治理系统为职员、经理、公司带来的好处3.绩效考核比立“烦〞第五讲常用的绩效考评方法〔一〕2.常用的绩效考评方法——排序法3.常用的绩效考评方法——平行比立法4.常用的绩效考评方法——硬性分布法5.常用的绩效考评方法——尺度评价法6.常用的绩效考评方法——定位等级评价1.常用的绩效考评方法——行为瞧瞧量表2.常用的绩效考评方法——要害事件法1.常用的绩效考评方法——目标治理〔〕〕第十讲如何做好绩效考评前的预备工作第十一讲绩效考核的推举模式和设定高超的目标〔一〕第十二讲如何设定高超的目标〔二〕第十五讲如何依据技能评估制订职员的开展第一讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意绩效治理如何关怀企业增加竞争优势什么缘故职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。

我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会闻声他们有种种埋怨，其中埋怨最多应该实是根基：“这些职员的表现总是不能让我满足，他如何就不按照我的意愿办事呢〞？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。

【自检】请简单描述你在企业中的身份：要是你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意〞的经历。

请简述这段经历的过程。

你认为是什么缘故造成职员表现不尽人意？你认为应当如何调整？不管你现在如何理解、如何答复，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。

【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时刻，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“什么缘故职员表现不尽人意〞，而且不能答复只讲“动力〞这两个字。

因为，动力是比立模糊、摸不透的概念。

答复的方式，比方：职员家里出咨询题了，他的表现就有可能不尽人意了；职员碰到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。

将咨询题具体化后，部门经理们的思路就被翻开了，大伙儿滔滔不尽讲出许多种缘故。

绩效管理实务培训教材

3 在职辅导的技巧-2
反馈的技巧
正面反馈： 1、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 2、让下属知道他的表现和贡献得到了认可 3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体
3 在职辅导的技巧-3
反馈的技巧
负面反馈（BEST反馈）： 1.具体地描述下属的行为（ Behavior description ）耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果（Express consequence）
2 为什么要进行绩效辅导
缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线
通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢
如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降
偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击
负面反馈
尺度评价表法行为锚定等级评价法行为观察量表关键事件法 360度评价
目标管理法
通过将组织的整体目标逐渐分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况进行评估的方法。《集团公司各部门业绩合同》
产量衡量法
指纯粹通过产量来衡量绩效的方法，与目标管理法的区别在于事先未必有一个目标，衡量的是具体的数字，而不是“高于”“低于”。
举例：
考评要素
独立性：完成工作不需要或只需要很少监督的程度
考评尺度
S□ A□ B□ C□ D□
100-91 90-81 80-71 70-60 60-0
得分
事实依据
行为锚定等级评价法
将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

第四章绩效管理电子书1

第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法【学习目标】通过学习，掌握绩效考评的分类依据、绩效考评的各种具体方法。

【知识要求】一、绩效考评的效标(一)效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

(二)效标的类别第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来作为考评绩效的特征。

这类效标，考量“员工是怎么样的一个人”，而不是他是否完成上级交付的工作任务。

虽然特征性考评工具很容易设置，但它们并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系。

第二类属于行为性效标。

其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

例如，商业大厦的警卫或服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司影响很大。

因此，公司可将所期望的行为一一列出，经过选择可作为员工绩效考评的效标。

此外，企业采取“以多元化的价值观为中心”的企业文化策略时，由于企业文化的内涵是一种抽象的概念，很难有具体的指标可以衡量主管与下属的绩效，这时，采用行为性效标也可以弥补其不足。

例如，我们可以观察部门经理制定年度计划时，是否秉持了企业多元化的文化策略，过去一年内有无组织或参与了多元化的讨论会或研讨会，该主管有无歧视他人表现，特别是那些持不同意见者。

第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”结果性效标最常见的问题是若干质指标较难以量化。

例如，律师的接案数或医师的诊病人数是很容易检测的，但由于每件案例的困难度与耗费的时间、精力不同，律师的咨询服务、办案能力，医师的诊断水平和医术，是难以进行有效的量化和测定的。

当然，并非每样工作的品质都无法衡量，例如打字员可采用“每分钟的输入字数”衡量其操作水平和工作成果，还可用“每千字差错率”测量其工作质量。

绩效管理实务课程

★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1.常用的绩效考评方法——排序法2.常用的绩效考评方法——平行比较法3.常用的绩效考评方法——硬性分布法4.常用的绩效考评方法——尺度评价法5.常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6.常用的绩效考评方法——行为观察量表7.常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。

《绩效管理实务》知识要点(2021修订版)

绩效办理实务〔张晓彤〕课程目标：1.绩效办理系统给企业带来的竞争优势。

2.掌握绩效查核系统设置流程、考评的类型。

3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反响；④怎么样把成果用到日后的工作中去。

4.防止绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。

5.怎么操纵考评成果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队方案。

第一讲绩效查核和绩效办理制度一．为什么员工的表示不尽人意？答：有两方面〔开始之前、开始之后〕原因，共16种隐患所致。

开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。

2.没人告诉他做什么。

3.没人告诉他为什么做。

4.认为你告诉他的方法不凑效。

5.认为本身的方法会更好。

6.认为其他事情更重要。

7.员工预测到做了会有负面影响。

8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权等。

9.私人问题，如家庭纠纷。

10.个人能力限制。

11.老板逼他做。

开始之后有以下原因影响：〔此中有4项是与开始之前的原因一样〕1.开始之后，他们认为本身在工作、在干活。

2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。

3.呈现了他们不克不及控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。

〔重复〕4.认为其他事情更重要。

〔重复〕5.认为本身做了该做的事情，反倒受惩罚。

6.认为没做这件事，却得到了必定。

7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。

8.私人问题。

〔重复〕9.个人能力限制。

〔重复〕二．绩效办理如何帮忙企业增加竞争优势？1.提高工作绩效；2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流掉率；4.发现企业中存在的问题；5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。

三．绩效查核的定义：绩效查核被称为成果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要成果。

它包含对公司整体目标的协定，对目标成果的评估，给雇员打分。

四．绩效办理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标成立共同理解的过程，也是办理和开发人，用以增加实现短期和持久目标的可能性的过程。