第3章工作分析与工作设计
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王XX03第3章工作分析与设计
王XX03第3章工作分析与设计
第二节 工作分析的方法
• 1、访谈法 • （2）访谈的优缺点： • 访谈的优点：是一种相对简单快捷的收集信息的方法；可以
发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；为 组织提供了一个向员工解释工作分析的必要性及功能的机会 • 访谈的缺点：①信息可能被扭曲，这可能是被访谈者有意或 无意中造成的。（因为工作分析经常会成为改变工资率的依据，员 工会人为地夸大或弱化某些职责。②成本高
• 在不同的岗位上配备合适的人。使企业在用人方面做到心 中有数，在保证生产（工作）对人员需要的前提下，合理 配备人员，提高劳动生产率
王XX03第3章工作分析与设计
第三节 工作分析结果的应用
• 二、工作分析在员工招聘选拔中的应用
• 明确的工作描述和工作规范为确定招聘人员的类型、工作内 容、职责，以及对知识、能力、经验、个人特质等方面的要 求提供了基本的标准；求职者可以与劳动力市场的同种工作 进行比较，确定是否参与应聘，避免应聘后对工作不满而跳 槽，增加招聘成本。
员工、保险公司的档案人员及仓库保管人员所进行的工作， 工作分析人员在从事这些工作的人员中挑出一个有代表性的 进行观察。 • 脑力劳动或员工有可能从事一些只是偶尔发生但却非常重要 的工作活动时（如偶尔从事急救工作的护士），观察法失效 • 形式：直接观察法、自我观察法（工作日志）、工作参与
王XX03第3章工作分析与设计
王XX03第3章工作分析与设计
第3章 工作分析与设计
•本章主要内容
• 第一节 工作分析概述 • 第二节 工作分析的方法 • 第三节 工作分析结果的应用 • 第四节 工作分析过程中的问题与对策 • 第五节 工作设计
王XX03第3章工作分析与设计
第三节 工作分析结果的应用
第二节 工作分析的方法
• 1、访谈法 • （2）访谈的优缺点： • 访谈的优点：是一种相对简单快捷的收集信息的方法；可以
发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；为 组织提供了一个向员工解释工作分析的必要性及功能的机会 • 访谈的缺点：①信息可能被扭曲，这可能是被访谈者有意或 无意中造成的。（因为工作分析经常会成为改变工资率的依据，员 工会人为地夸大或弱化某些职责。②成本高
• 在不同的岗位上配备合适的人。使企业在用人方面做到心 中有数，在保证生产（工作）对人员需要的前提下，合理 配备人员，提高劳动生产率
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第三节 工作分析结果的应用
• 二、工作分析在员工招聘选拔中的应用
• 明确的工作描述和工作规范为确定招聘人员的类型、工作内 容、职责，以及对知识、能力、经验、个人特质等方面的要 求提供了基本的标准；求职者可以与劳动力市场的同种工作 进行比较，确定是否参与应聘，避免应聘后对工作不满而跳 槽，增加招聘成本。
员工、保险公司的档案人员及仓库保管人员所进行的工作， 工作分析人员在从事这些工作的人员中挑出一个有代表性的 进行观察。 • 脑力劳动或员工有可能从事一些只是偶尔发生但却非常重要 的工作活动时（如偶尔从事急救工作的护士），观察法失效 • 形式：直接观察法、自我观察法（工作日志）、工作参与
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第3章 工作分析与设计
•本章主要内容
• 第一节 工作分析概述 • 第二节 工作分析的方法 • 第三节 工作分析结果的应用 • 第四节 工作分析过程中的问题与对策 • 第五节 工作设计
王XX03第3章工作分析与设计
第三节 工作分析结果的应用
第三章工作分析与工作设计
5. 编写职务说明书，形成工作分析成果。 6. 运用工作分析成果，并根据环境变化和工作要求进行工作设计。
第一节 认识工作分析及重要性
❖ 一、工作分析的概念
工作分析是通过对工作内容与工作责任的资料汇 集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和 相对价值以及哪些类型的人适合从来这一工作。
❖பைடு நூலகம்二、工作分析的重点
二、访谈法
访谈法是分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集 信息资料的方法，是获取工作分析信息的通用方法。
三种访谈形式
1
个别面谈
2
集体面谈
3
管理人员面谈
三、观察法
对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的 各方面特点；了解工作中所使用的工具设备；了解工作 程序、工作环境各人体力消耗。
四、技术会议法
8. 获得有关工作与环境的实际情况，以利于发现导致员工 不满、工作效率下降的原因。
9. 辩明影响安全的主要因素，以便及时采取有效措施将危 险降至最低。
10.为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依 据。
第二节 工作分析相关术语及程序
❖ 一、工作分析相关术语
（一）要素 （二）任务 （三）职责 （四）工作 （五）职务 （六）职位 （七）职系、职组、职级、职等
第四节 职务说明书的编写
❖大体包括以下内容：
1 职位的基本资料 2 职位的本职工作 3 职位的直接工作责任 4 职位的任职资格 5 职位的工作环境 6 其他内容
第五节 工作设计
❖ 一、什么是工作设计
工作设计又称职务设计、岗位设计，是指根据企业 需要，并兼顾个人的需要，规定某个职务的任务、责任、 权利以及在企业中与其他职务关系的过程。
最小生产单元组、自主工作小组） （七）以员工为中心的工作再设计
第一节 认识工作分析及重要性
❖ 一、工作分析的概念
工作分析是通过对工作内容与工作责任的资料汇 集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和 相对价值以及哪些类型的人适合从来这一工作。
❖பைடு நூலகம்二、工作分析的重点
二、访谈法
访谈法是分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集 信息资料的方法，是获取工作分析信息的通用方法。
三种访谈形式
1
个别面谈
2
集体面谈
3
管理人员面谈
三、观察法
对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的 各方面特点；了解工作中所使用的工具设备；了解工作 程序、工作环境各人体力消耗。
四、技术会议法
8. 获得有关工作与环境的实际情况，以利于发现导致员工 不满、工作效率下降的原因。
9. 辩明影响安全的主要因素，以便及时采取有效措施将危 险降至最低。
10.为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依 据。
第二节 工作分析相关术语及程序
❖ 一、工作分析相关术语
（一）要素 （二）任务 （三）职责 （四）工作 （五）职务 （六）职位 （七）职系、职组、职级、职等
第四节 职务说明书的编写
❖大体包括以下内容：
1 职位的基本资料 2 职位的本职工作 3 职位的直接工作责任 4 职位的任职资格 5 职位的工作环境 6 其他内容
第五节 工作设计
❖ 一、什么是工作设计
工作设计又称职务设计、岗位设计，是指根据企业 需要，并兼顾个人的需要，规定某个职务的任务、责任、 权利以及在企业中与其他职务关系的过程。
最小生产单元组、自主工作小组） （七）以员工为中心的工作再设计
人力资源管理课件--工作分析与工作设计
组织拟订、 修改和实施 公司的人力资源 管理政策、制度 以提高公司的人 力资源管理水平
组织拟订、 修改和实施
公司薪酬制度及经 营者年薪管理办法
达到激励和约束 经营者的目的
４．工作联系：主要包括两个部分，一是该职 位在组织中的位置，需要用组织结构图表示； 一是该职位任职者在工作过程中，与组织内部 和外部单位之间的工作联系。
（1）工作要素job elements： （2）任务task： （3）责任duty： （4）职责responsibility： （5）权限authority： （6）职位position： （7）职务job： （8）职级class： （9）职位族job family：
Job elements 接听电 话
task
duty
responsibility
回答客户的 电话咨询
处理客户的电 话咨询与投诉
维护客户关系， 以保持和提升公 司在客户中的形 象。
任职资格 qualification
权限 authority
业绩标准 Performance standard
职责 responsibility
第三章 工作分析 与工作设计
今天，许多组织正朝着减少 工作种类的方向发展。
秘书行业的衰退和行政助理行业的发展 今天，许多机构和行业的工作性质已经发生了明显的 变化，突出表现在一些高风险行业中，如金融服务业、通 信业。但是即使在许多较低风险的行业里，最传统的工作 也正在发生变化，如秘书或行政助理等职务。 传统的秘书工作已发生了明显的变化。如： 打印信件 许多管理者自己通过电子邮件的形式发送信函、 报告，取代了以往将手写信函交给秘书打印的做法。 工作行程安排 随着计算机工作行程安排系统的诞生，越 来越多的机构将所有的个人工作安排时间表放在网络系统 上，会议时间可以通过电子化手段安排。 语音邮件的使用 语音邮件爆发性的增长意味着秘书收 集信息的职能下降了。对于经常离开办公室的员工来说， 当他们旅行或者是正在返回办公室的路上时信息不会丢失。 复印和整理文档 企业创建了专门的办公服务中心以取代 秘书。中心里有专门用来进行大规模复印的高速复印设备， 由专业的技术人员完成复印和其他高效的工作。
组织拟订、 修改和实施
公司薪酬制度及经 营者年薪管理办法
达到激励和约束 经营者的目的
４．工作联系：主要包括两个部分，一是该职 位在组织中的位置，需要用组织结构图表示； 一是该职位任职者在工作过程中，与组织内部 和外部单位之间的工作联系。
（1）工作要素job elements： （2）任务task： （3）责任duty： （4）职责responsibility： （5）权限authority： （6）职位position： （7）职务job： （8）职级class： （9）职位族job family：
Job elements 接听电 话
task
duty
responsibility
回答客户的 电话咨询
处理客户的电 话咨询与投诉
维护客户关系， 以保持和提升公 司在客户中的形 象。
任职资格 qualification
权限 authority
业绩标准 Performance standard
职责 responsibility
第三章 工作分析 与工作设计
今天，许多组织正朝着减少 工作种类的方向发展。
秘书行业的衰退和行政助理行业的发展 今天，许多机构和行业的工作性质已经发生了明显的 变化，突出表现在一些高风险行业中，如金融服务业、通 信业。但是即使在许多较低风险的行业里，最传统的工作 也正在发生变化，如秘书或行政助理等职务。 传统的秘书工作已发生了明显的变化。如： 打印信件 许多管理者自己通过电子邮件的形式发送信函、 报告，取代了以往将手写信函交给秘书打印的做法。 工作行程安排 随着计算机工作行程安排系统的诞生，越 来越多的机构将所有的个人工作安排时间表放在网络系统 上，会议时间可以通过电子化手段安排。 语音邮件的使用 语音邮件爆发性的增长意味着秘书收 集信息的职能下降了。对于经常离开办公室的员工来说， 当他们旅行或者是正在返回办公室的路上时信息不会丢失。 复印和整理文档 企业创建了专门的办公服务中心以取代 秘书。中心里有专门用来进行大规模复印的高速复印设备， 由专业的技术人员完成复印和其他高效的工作。
3工作分析与设计110313
任务的特点：
➢ 任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。 ➢ 各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。 ➢ 有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。
10.03.2021
17
工作分析相关术语
职位：
➢ 根据组织目标为个人规定的一组任务及相 应的责任。
➢ 职位与个人是一一匹配的，也就是有多少 职位就有多少人，二者的数量相等。
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
10.03.2021
详述
10
什么时候进行工作分析
缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们 对岗位的职责和要求不清楚；
虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的 情况不符，很难遵照它去实施；
五、工作说明书的编写
基于组织结构图； 统一格式，文字易懂； 一般将工作描述和任职者说明合
二为一。
10.03.2021
33
销售部经理职务描述
职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL-× × -× × × 直接上级职务：营销副总经理
工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属
事前解释：“鬼鬼祟祟”、“神神秘秘” 容易引起不安。工作分析的主要目的，是 为了设计、制定高效运行的企业组织结构； 制定考核标准及方案，科学开展绩效考核 工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励 制度方案；使得人尽其才。
10.03.2021
28
如何消除工作分析中员工的恐惧心理
跟进得当：把工作分析简单地等同于裁 员增效的前奏将引起恐慌。适当调整工 作分析的作用不仅仅在于核定人力资源 成本，明确员工各自的工作职责和工作 范围，也是为了制定合理的员工培训、 发展规划；为员工提供科学的职业生涯 发展咨询；这些都对员工大有益处。
➢ 任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。 ➢ 各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。 ➢ 有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。
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17
工作分析相关术语
职位：
➢ 根据组织目标为个人规定的一组任务及相 应的责任。
➢ 职位与个人是一一匹配的，也就是有多少 职位就有多少人，二者的数量相等。
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
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详述
10
什么时候进行工作分析
缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们 对岗位的职责和要求不清楚；
虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的 情况不符，很难遵照它去实施；
五、工作说明书的编写
基于组织结构图； 统一格式，文字易懂； 一般将工作描述和任职者说明合
二为一。
10.03.2021
33
销售部经理职务描述
职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL-× × -× × × 直接上级职务：营销副总经理
工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属
事前解释：“鬼鬼祟祟”、“神神秘秘” 容易引起不安。工作分析的主要目的，是 为了设计、制定高效运行的企业组织结构； 制定考核标准及方案，科学开展绩效考核 工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励 制度方案；使得人尽其才。
10.03.2021
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如何消除工作分析中员工的恐惧心理
跟进得当：把工作分析简单地等同于裁 员增效的前奏将引起恐慌。适当调整工 作分析的作用不仅仅在于核定人力资源 成本，明确员工各自的工作职责和工作 范围，也是为了制定合理的员工培训、 发展规划；为员工提供科学的职业生涯 发展咨询；这些都对员工大有益处。
第3章 工作设计与工作分析
第三章工作设计与工作分析第一节工作设计第二节工作分析第三节工作说明书编制第一节工作设计一、工作设计的概念工作设计又称岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力及在组织中与其他岗位关系的过程。
工作设计把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。
工作设计的问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，工作设计对于激发员工的积极性，增强员工的满意感和提高工作绩效都有重大影响。
二、工作设计的原则工作设计要遵循的四个原则是专业分工原则、协调费用最小原则、不相容职务分离原则和整分合原则。
1.专业分工原则专业分工原则追求深度知识与市场经验的积累，在此原则下的岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中工作内容自成体系、职责独立的最小业务单元。
在专业分工原则下，工作设计的第一步为工作内容细分，其表现形式为岗位最小化。
2.协调费用最小原则协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，降低运作成本。
其在岗位设计方面的应用是通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现的。
进行工作关系分析，是为一人多岗做准备，适用于公司发展较快，岗位工作量及职责具有较大不确定性的情况。
在这种不确定下，岗位不适宜合并，而可由工作内容具有相关性的岗位兼任。
进行工作定量分析，则是在工作量不饱满的情况下，对职能细分或流程被分割的岗位予以合并，其应用结果为撤岗和并岗。
工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行的分析，确定适用的优化组合方案。
通过对工作岗位、部门的相关性分析，使组织发挥系统和平衡的作用，达到分工合理、简洁高效和工作畅顺。
随着公司各项工作的稳定开展，结合对各岗位工作的定量分析，应对工作量不足80%的岗位，及时撤岗、并岗，保证每一个岗位的工作负荷，使所有工作尽可能集中，以降低人工成本。
3.不相容职务分离原则不相容职务分离的核心是内部牵制。
不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。
第三章工作分析与工作设计
界定本工作与其他工作的差异；
通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。
7
人力资源管理概论
三、工作分析的作用
预测人员需求，制定人力资源规划的基础
为招聘录用提供了标准
工作分析 的作用
可以作为雇员培训和发展的目标 为员工绩效评估确立了依据
有助于确定员工的报酬
有利于劳动保护工作的开展
8
人力资源管理概论
12
人力资源管理概论
一、工作分析的准备与设计
❖工作分析的设计
▪ 选择信息来源 ▪ 选择工作分析人员 ▪ 选择收集信息的方法和系统
13
人力资源管理概论
二、工作信息的获取阶段
❖ 编制各种调查问卷和提纲 ❖ 在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察和参与
等方法 ❖ 广泛深入地收集有关职位的工作内容
14
人力资源管理概论
二、什么是工作分析（job analysis）
解决 “某一职位应该做什么？”
和 “什么样的人来做最适合？”
的问题
是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；
研究一个职位包括的具体工作内容和责任，
对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；
指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；
17
人力资源管理概论
（二）直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 优 点：
工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求 适 用：
适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的 间歇性工作。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
11
人力资源管理概论
第三章-工作分析与工作设计案例分析
第三章工作分析与工作设计案例分析1、王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。
”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。
但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。
”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。
他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。
例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。
为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。
让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。
”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。
从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。
2 、我们为什么拿这么多薪水？“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。
伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。
那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。
这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。
每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。
第三章 工作分析与工作设计
职权
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
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分析 阶段
与 有 关 人 员 审 查 和 确 认 信 息
完成 阶段
职 务 说 明 书 培 训 与 使 用 职 务 说 明 书 使 用 反 馈 与 修 订
21
制 定 总 体 实 施 方 案
收 集 和 分 析 有 关 的 背 景 资 料
确 定 欲 收 集 的 信 息 及 方 法
与 有 关 人 员 的 沟 通
发放问卷
结果解释
任务
绘制表格
收集正确信息
信息分类
要素
10
8.职系、职组、职级、职等
职系：工作性质相似，但工作责任、难易程度不同的 一系列职位。 职组：若干工作性质相似的职系组成的集合。
职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与 报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至 数个。职级是录用、考核、培养、晋级人员时，从 专业程度和能力上考虑的依据。
广播电视播 三级播 音 音员 编辑
助理记者
二级播音员 助理编辑
记者
一级播音 员 编辑
主任记者
主任播音指导 副编审
高级记者
播音指导 编审
出版
技术编辑
校对
技术设 计员
三级校 对
助理技术编辑
二级校对
技术编辑
一级校对
14
二、工作分析的作用
1、为人力资源开发与管理提 供依据 *为人力资源规划提供必要的 信息 *为招聘录用提供了明确的标 准
指定工作分析问卷法。 内容具有特定性，一张 问卷只适合于一种工作。
问卷的例子(部分) 说明以下职责在你工作中的 重要性: 1.和客户保持联系 2.接待好每一个客户 3.详细介绍产品的性能 …… ……
问卷的例子(部分) 1.职务名称： 2.比较适合任此职的性别是（请 选择，下同）。 A.男 B.女 C.男女均可 …… ……
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职等是在不同职系之间，把职责轻重、工作 繁简复杂情况以及任职资格条件充分相同的职 位归入同一等。同一职等上职位的劳动报酬相 同，所有的职位都可以归入适当的职等。职等 是工资、待遇、奖惩、调整的依据。
12
职系、职组、职等之间的关系与区别
职等 职 职 组 系 教师 高 等 教 育 科研人员 实验人员 图书、资 料、档案 科学研 究 医疗卫 生 研究人员 医疗、保 健、预防 医士 实验员 管理员 职级 5 员级 4 助级 3 中级 2 副高职 1 正高职
30
推销员工作分析问卷（部分） ————————————————— 说明以下职责在你工作中的重要性（最重要 的打10分，最不重要的打0分，标在右侧的 横线上）。 1. 和客户保持联系_________。 2. 接待好每一个客户__________。 3. 详细介绍产品的性能___________。 4. 正确记住各种产品的价格____________。 5. 拒绝客户不正当的送礼_____________。 6. 掌握必要的销售知识____________。 7. 善于微笑___________。 8. 送产品上门____________。 9. 参加在职培训_____________。
22
收集阶段
调查阶段是职务分析的第二 阶段。 主要任务是：对整个工作过 程、工作环境、工作内容和 工作人员等主要方面作一个 全面的调查。 具体工作如下： 编制各种调查问卷提纲； 灵活运用各种调查方法，如 面谈法，问卷法，观察法、 参与法等；
1.工作活动 2.工作中人的行为 3.所采用的机器、工 具、设备和辅助工作 用具 4.与工作相关的有形 和无形的内容 5.工作业绩 6.工作环境 7. 工作对个人的要求
18
Human Resource Management
三、工作分析的基本问题
两个最基本的问题
第一个问题 工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
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6. 此职的工作主要在__________（指75％以上的时间） 。 A.在室内 B.在室外 C.室内外各一半 7. 任此职者的一般智力最好在_________（见前述）。 A.90分以上 B.70－89分 C.30－69分 D.10－29分 E.9分以下 8. 此职工作信息来源主要是_________。 A.书面材料 B.数字材料 C.图片材料 D.模型装置 E.视觉显示 F.测量装置 G.人员
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工作分析的起源
工作分析起源于泰勒的时间研究，以达到提高劳 动生产率的目的。 吉尔布雷斯夫妇将泰勒的工作研究继续发扬光大。 他们对建筑行业进行了工作分析，不仅提高了劳 动生产率，而且也降低了工人的劳动强度与疲劳 程度。 在第一次世界大战和第二次世界大战中，美国又 将工作分析运用于军事方面。
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一般工作分析问卷（部分） ————————————————————— 1. 职务名称 _________。 2. 比较适合任此职的性别是 ____（请选择，下同）。 A. 男性 B. 女性 C. 男女均可。 3. 最合适任此职的年龄是_________。 A. 20岁以下 B. 21－30岁 C. 31－40岁 D. 41－50岁 E. 51岁以上 4. 能胜任此职的文化程度是___________。 A.初中以下 B.高中、中专 C.大专 D.本科 E.研究生以上 5. 此职的工作地点在__________。 A.本地市区 B.本地郊区 C.外地市区 D.外地郊区 E.其他
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相关术语
工作要素：工作活动中不能再继续分解 的最小动作单位，不直接体现在工作说 明书上。如触及、抓住、放下、速记员 书写速记符号。 任务:指为了达成某种目的而进行的一系 列工作要素，如服务生运送行李、咨询 员回答电话咨询。
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职责：组织要求的在特定岗位上需要完成 的任务。如人事管理者进行工资调查的职 责由设计调查问卷、发问卷给调查对象， 将结果进行处理等任务组成；销售经理的 职责是维护客户关系、进行新产品推广等。 职位:即岗位。是组织要求个体完成的一 项或多项责任以及为此赋予个体的权力的 总和。 职位与个体一一对应。职位是以“事”为 中心确定的。
新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；
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四 工作分析的程序
准备阶段
确 定 工 作 分 析 的 目 标 和 侧 重 点
信息收集阶段
组 织 及 人 员 方 面 的 准 备 实 际 收 集 和 分 析 工 作 信 息
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分析阶段
与
完成阶段
完成阶段： 是职务分析的最后阶段， 前面的工作都是为了达 到此阶段的目标。此阶 段的任务是根据以上信 息编制工作描述和工作 说明书
分析阶段主要任务是对有关工 作特征和工作人员特征的调查 结果进行深入全面的分析， ①仔细审核已收集到的各种信 息； ②分析发现有关工作和工作人 员的关键信息； ③归纳总结出职务分析的必需 材料和要素。
适用于那些简单且短期内可以掌握的工作。
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二、问卷法 是以书面问答的方式对任职者进行调查，以获取工作 要素信息的方法。 优点： 适用范围广，速度快，时效性强 形式多样。 便于定量分析。 缺点： 技术性要求高 彼此配合难度大 回收困难
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一般工作分析问卷法。适合 于各种工作，问卷内容具有 普遍性。
药士 技士 技术员 会计员
药师 技师 助理工程师 助理会计师
主管药师 主管技师 工程师 会计师
副主任药师 副主任技师 高级工程师 高级会计师
主任药师 主任技师 正高工
统计
管理 农业 农技人员
统计员
经济员 农技员
助理统计师
助理经济师 助理农艺师
统计师
经济师 农艺师
高级统计师
高级经济师 高级农艺师
新闻
记者
助教 助理工 程师 助理实 验师 助理馆 员 研究实 习员 医师
讲师 工程师 实验师 馆员 助理研 究员 主治医 师
副教授 高级工程 师 高级实验 师
教授
副研究馆 研究馆员 员 副研究员 研究员 副主任医 主任医师 师
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医疗 卫生
护理
护士
护师
主管护师
副主任护师
主任护师
药剂 其他 工程技术 企业 会计
第三章 工作分析与工作设计
主要内容： 工作分析及其相关术语 工作分析的程序和方法 职务说明书的编写 工作设计的内容与方法
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第一节 工作分析概述 一、工作分析的涵义
工作分析
又称职务分析，是对组织中某个特定工作职 务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作 条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以 便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成 该工作所需的行为、条件、人员的过程。
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一个企业好比一座房子
——组织结构好比房子的框架
——部门就是各个不同的房间
——岗位设置就是在各房间摆椅子
——工作分析就是判断坐在椅子
上的人应做哪些工作，应给
什么回报以及坐在这把椅子
上的人应具哪些条件
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通过工作分析弄清以下问题