工作分析与工作设计

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工作分析及其作用
工作分析（job analysis）指的是获取与 工作相关的详细信息的过程。
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The Role of Job Analysis
Job analysis, properly done, enhance the success of these HRM practices. Laying the foundation for recruitment and selection practices. Laying the foundation for training and development practices. Laying the foundation for performance appraisal forms. Laying the foundation for compensation decisions. Laying the foundation for employee discipline decisions. Laying the foundation for safety and health programs.
对新的职位作出规范； 改善工作环境，提高安全性。
一般来说，工作分析包括三个方面的内容：
Job content——what the employee does, the purpose of the action, and the tools, equipment, or machinery used in the process.
员的关键成分； 归纳、总结出工作分析的必需资料与要
素。
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４、完成阶段
根据经过分析处理的信息草拟“工作说明书”； 将草拟的“工作说明书”与实际工作对比，根据对比的结
果决定是否需要进行再次调查； 修正工作说明书，若需要，可重复以上两个步骤，对特
别重要的职位说明书应多次修订； 形成最后的“工作说明书” 将“工作说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用时
并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有 关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进 意见，注意做好面谈记录。 到工作现场进行观察，观察工作流程，记录关 键事件、调查工作必需的工具与设备，考察工 作的物理环境与社会环境。
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３、分析阶段
仔细审核、整理获得的各种信息； 创造性地分析、发现有关工作和工作人
管理的具体方法是采取时间研究，以纠正工厂怠工现象 ，使管理科学化、标准化，工作产量大增。
其后，又有吉尔布雷斯夫妇对动作进行研究，减少无用 动作，大大提高了工作效率，对工作分析贡献很大。
在第一次世界大战期间，美国参加欧战，便设立了军队 人事分类委员会来实施工作分析，于是工作分析一词便 开始使用。
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Job content
1.工作活动内容及结果。逐项说明工作活动内 容、说明各项活动内容占工作时间的百分比、 各项活动内容的权限、各活动内容的执行依据 、执行工作应产生的结果（以定量为好）等。
2.工作职责。逐项列出任职者的工作职责。 3. 执行工作时所需的条件。说明所需使用的原
部门化(departmentalization)指的是各个 工作单位在多大程度上是被根据职能的 相似性或者工作流程的相似性而进行分 类的。
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组织结构的形式
职能结构，一种集中化程度相对较高的 职能部门化方案。
事业部结构，一种集中程度相对较低的 工作流程部门化方案。
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工作产出分析（续）
当然仅仅有产出是不够的，还需要确定这些产 出的数量和质量标准。
也就是必须界定不同的组织有效性水平要求达 到何种不同的绩效水准。
人力资源管理也必须分析其组织内部的客户是 谁以及这些客户期望人力资源职能为他们提供 何种产品。
如果不了解一个工作单位的产出，那么任何试 图提高该工作单位有效性的努力都将是徒劳。
组织结构通常是通过组织图描绘出来的 ，组织图中既包括了纵向的报告关系， 同时也包括了一些横向的职能责任。
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组织结构的维度
集中化(centralization)所指的是决策权力 集中于组织结构图上层的程度，它与将 决策权分配到组织图的较低层次上的做 法(决策权的分散化)是相反的。
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工作投入分析
即确定工作单位在生产产品的时候所需 要使用的投人。
工作投入包括原材料、设备和人的技能 及其努力 。
一件有问题的产品的出现可能是由于在 生产过程的任何一个阶段上存在缺陷所 导致的。
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组织结构
工作流程设计对于投入转化为产出的动 态关系提供了一种纵向的透视，而组织 结构则对创造产出的不同个人以及工作 单位之间的静态关系提供了一种全面的 概观。
事业部结构中的工作往往需要具有一定的全面 性，并且人员都是以团队的形式在进行工作， 这些团队通常有着比较大的决策权。
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工作分析的背景
工作分析的观念发生甚早，但是一直到泰勒提 倡科学管理运动开始，才真正有系统地对各项 工作予以科学的分析，即所谓“动作与时间研 究”。
泰勒认为19世纪的管理方式，单凭个人主义方 式管理，不合乎科学的要求，所以泰勒（1919 年）提出科学管理原则：
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工作分析程序
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
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工作分析的前期任务
对组织结构进行分析——现有组织是否 适合战略发展的需要
对岗位进行分析，定岗定员。
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１、准备阶段
明确工作分析的目的—明确此项工作的基础地 位。
做好心理准备—做好动员与宣传工作。 组成由高层管理者、工作分析专家、各级主管
Job context----the conditions and the demands on employee.
Employee requirements——knowledge, skill, ability, personal characteristic, and credentials.
的反馈信息，不断完善工作说明书。 对工作分析工作本身进行总结在评估。 将工作说明书存档保存，为今后的工作分析提供经验与
信息。
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Determining the type of
information to be collected
工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途 。
对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切实可 行的奖励制度，调动员工的积极性；
1．科学的，不是凭经验的； 2．协调的，不是相互独立的； 3．合作的，不是个人主义的； 4 ．增产的，不是受限制的产量。
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工作分析的背景（续）
泰勒指出，“在现代科学管理中，最突出的一项要素， 也许应该算是‘任务’的概念”。 所谓任务，不仅包括“应该做什么”，还包括“应该 怎么做”以及“需要多少时间”等项。
工作流程设计和组织结构都能够帮助企业赢得 竞争优势，但是，如何才能做到这一点，还取 决于公司的战略及其所处的竞争环境。
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原始投入 原材料、数据
和信息
设备 特殊设备、设
施及系统
工作流程分析
活动 生产中需要完
成的任务
产出 提供的产品、 信息或服务？
如何衡量？
人力资源 知识、技能
与能力
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缺点：
缺乏灵活性 对于不同的产品、地区或者客户之间的细微差别
所做出的反应也不是很敏感
适合于稳定的、可预测的环境 ；对于依靠成 本进行竞争的企业很有帮助
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组织结构与工作性质
职能组织结构中的工作需要被界定得范围较为 狭窄且具有高度的专业化，在这种组织结构中 人们需要单独完成工作。处于这种组织结构之 中的工人(即使是中层管理者)通常没有什么决 策权或者在管理他们自己同其他人之间的协作 方面不承担什么责任。
容和任职资格要求上的特性。 结果是企业所有岗位的目录，这是工作分析和工
作评价的基础。 岗位目录是否合适，标准有二个：
必须全面概括企业所有的工作职责与工作内容； 最终确定的岗位名称和数目必须最简练地概括了企业所
有的工作职责与工作内容。
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２、调查阶段
编制各种调查问卷和调查提纲； 对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，
工作分析与工作设计
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工作流程分析与组织结构
人力资源专业人员和直线管理人员都习惯于将 某一特定的工作脱离开大的组织背景去进行分 析和设计。
如果没有考虑到一种工作与组织的整个工作流 程或组织结构之间的匹配程度如何，我们所设 计出来的工作就有可能会是这样：它对于一种 工作而言是非常完善的，但是却与整个组织的 工作流程、结构或战略不相吻合。
、岗位在职人员参加的工作小组。 确定调查和分析岗位。 收集利用现有文件与资料（如岗位责任制、工
作日记等）对工作的主要任务、主要责任、工 作流程进行分析。 制定工作分析计划：工作进度、成果与目标， 经费和时间保证。
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1、准备阶段（续）
清岗
即为企业所有岗位定义一个标准的岗位名称。 这一名称必须充分而精练地反映岗位的职责、内
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工作分析的背景（续）
1920年美国国家人事协会规定把工作分析定义 为一种处理方法，其结果可以确定一种职务的 构成及胜任该职务的人所必须具备的条件。
随着企业管理的不断发展，工作分析也变得日 益重要，正式采用工作分析的公司也越来越多 。
据调查在1930年美国各大公司采用工作分析的 公司仅占39%，而到1940年却急增到75%。目 前，美国联邦、州、地方政府和大中型企业， 几乎都采用了工作分析，对每个职位不但拟定 了工作说明书，而且还编制了大量的部门工作 指南、职系说明等工作规范。