浅析人力资源管理过程中心理契约的构建

浅析人力资源管理过程中心理契约的构建[摘要]心理契约是联系组织与员工的纽带，在当今社会激烈的竞争之中，除了提供一份好的经济契约之外，更需要重视组织与员工之间的心理契约。

本文从心理契约的概念、性质入手，探讨了组织当中心理契约的构建以及构建心理契约所要注意的问题。

[关键词]心理契约人力资源管理现在企业面临来自于社会和经济环境变革而引发的战略结构调整、兼并重组、裁员等现象，使得员工与企业组织传统的雇佣关系发生改变，原有的心理平衡被打破，员工出现工作满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、员工懈怠和敌对行为增加等问题，严重困扰着企业的管理者。

如何提高工作绩效和满意感，增强核心竞争力，是摆在企业面前的现实难题。

一、心理契约综述（一）心理契约的概念1960年，组织心理学家Argyris首先在其《理解组织行为》一书中，用“心理的工作契约”来说明雇员与雇主之间的关系，这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范，雇员的抱怨就会减少，而维持高的生产效率，但他没有对这一术语加以明确的界定。

Levinson等人（1962）肯定了Argyris的发现，并把心理契约视作雇主与雇员之间的相互期待，它在很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中。

美国著名的管理心理学家施恩Schein（1965）将心理契约定义为“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。

科特（Kotter，1973）指出，心理契约是个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容。

到了20世纪80年代末把心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐性模式的倾向发生了变化，卢梭、罗宾斯等人认为心理契约是个体之间进行互惠交换，建立联系的主观信念，而这一信念以双方在交往中的所做出的或暗示的承诺为基础，他们的观点可以称之为“雇员单方感知”。

“心理契约”运用于管理学还不到半个世纪，至今仍然没有一个统一标准的概念界定。

广义的心理契约是组织与员工双方对于相互之间责任和义务的期望；狭义的心理契约是员工对于员工个体和组织之间责任和义务的一系列信念，这种信念在组织成员中普遍地存在着。

总的来说，心理契约是以组织与成员间正式的书面契约为前提，以相互间的关系为纽带，它反映了交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

心理契约是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的内隐契约或心理期望，它虽不是有形的，未明确书面化，但在组织中却是影响行为的重要因素。

心理契约所隐含约定的不成文的相互责任，实现了个人目标与组织目标的承诺契合，以及投入与回报循环过程中形成的情感契合。

而这种契合本身有利于协调组织与员工的关系，增强员工对组织的依赖感和忠诚度，对于实现有效管理益处良多。

（二）心理契约的特点1.可预测性国外很多学者认为，可预测性是心理契约的重要特点。

首先，可预测性是心理契约得以建立的前提。

在人际交往中，只有当双方的行为具有可预测性时，才会存在信任关系；只有存在信任关系时，双方才能真正建立心理契约。

其次，心理契约的建立又能增加这种可预测性。

心理契约的达成、实现是一个员工和组织之间的不断的互动过程。

经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，能够明了“你对我有什么样的期望，我可从那里获得什么回报”，这样，双方的心理期望能够相互匹配。

这种可预测性能够引发出一种忠诚意识来。

这样，双方的心理距离就很近了，这种情况对组织来说“是福不是祸”。

第三，可预测性的衰减预示着心理契约的危机。

就员工和组织之间的关系来说，员工往往要求组织制度、规则的一致、公开化和保持一定的连续性。

在与领导的关系上，员工往往期望自己的领导是可信赖的，领导者的行为不是反复无常、朝秦暮楚的。

员工为此不断调整自己对现实的感觉，一旦员工发现，这些组织的代理人“乱来”，如赏罚不明，任人唯亲，自相矛盾等等，势必在员工间引起混乱和愤怒。

员工认识到自己对组织的期望是不现实的、幼稚的，甚至是愚蠢的，员工可能因此滋生逆反心理，对组织采取“不合作主义”——心理契约出现了危机。

增强可预测性的一个重要措施就是加强员工与组织之间的沟通。

语言沟通是一方面，组织行为本身的合理性、一致性是更为重要的一方面。

2.主观性心理契约包括员工与组织两个方面。

就员工来说，员工对组织产生什么期望以及如何来修正这些期望，不但取决于组织的人力资源管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。

因而，员工对组织的某些期望在与组织建立心理契约之前就已经存在了。

比如，很多员工在工资福利、培训、晋升、出国等方面对组织寄予期望，而且不同的员工对组织可能寄予不同的期望，在与组织发生交换关系时并伴随相应的承诺。

这就意味着心理契约有着很强的主观性。

具体来说，这种主观性表现在以下几个方面：首先，个人认知上的差异性。

在与组织的关系上，有些员工看到了组织行为中积极的一面，认为组织履行了契约；有些员工较多地看到了组织行为中的消极面，认为组织未能尽到自己的义务。

其次，不同员工的需求、期望可能不一样。

马斯洛的需求层次理论揭示了人们需求的阶段性和多样性，实际生活中人们的需求还要复杂得多。

比如说企业中两个青年人都很积极上进，业绩也很突出。

但这两人的想法可能不一样，一个人可能想得到晋升，另一个人可能想被送到国外去培训。

如果想晋升的人被派到国外接受培训，想去接受培训的人没能去成，这两个人对组织的这种“回报”可能都不太满意。

这种忽视个人需求、期望的管理就导致员工与组织的相互期望未能很好的匹配。

这种情况在企业管理中是普遍存在的。

现代社会里人们的需求、选择日趋多样化，从而导致了心理期望的多样性和差异性。

3.模糊性心理契约不像正式契约那样通过谈判、协商的方式把彼此的要求、期望明朗化、公开化，也不用书面形式记录在案。

人们在交往中，有时是不愿意说得明明白白，宁愿让它处于模糊状态；有时是真的说不出来，期望处于潜意识状态，在某些时候才被“激活”。

心理契约往往以自己的心为秤，来衡量双边的权利、义务。

员工在组织里呆的时间越久，与组织的关系上所涉及的抽象因素越多，双方心理上依赖感就越强。

在员工与组织的关系中，双方的义务是中心问题，这些义务有些通过正式的劳动契约来表达，但大部分是含蓄的、隐蔽的。

例如一些私营小企业的相对高层的管理人员，特别是与老板一同创业的人员，很多人没有公开谈论过待遇问题，不管是货币形式的工资还是其它福利待遇，一般只是老板看着给，没有非常确切的数目，双方只要感到心理平衡就可以了，合作的就会很愉快。

心理契约的内容是非常广泛的，有些方面当事人也难以清楚的意识到，而且双方的需求和认知也不断的变化，这也不断地导致了新的模糊性。

4.动态性任何契约都是一定环境、条件下的产物。

当这种环境、条件发生变化时，契约也随之发生变化。

而且，由于人们的”有限理性”导致契约的”不完全性”，也决定了契约必然而且理当发生变化，这就使得契约呈现出动态性。

时间是引起契约发生变化的一个重要因素。

时间不但孕育了外界环境的变化，而且也使得契约当事人本身也发生变化。

就我国的企业来说，外界的环境变化有：经济的日趋全球化，不断加快的技术革新，较短的生产周期，日趋激烈的市场竞争等等。

这些变化对组织及员工提出了新的要求。

组织必须提高对市场变化的反应速度，调整组织结构。

组织的变化必然引起现代雇佣关系的变化。

比如，现代某些行业的快速和难以预料的变化使组织难以向员工作出长期聘用或雇佣的承诺，即使不明智地作出了承诺以后也难以信守。

此外，时间的流逝也会导致需求、期望以及解释问题的方法发生变化，这些变化对心理契约都会产生影响。

二、心理契约破坏对组织行为的影响（一）心理契约是以信任为基础而形成的，因此心理契约的破坏会导致企业与员工相互信任的动摇在破坏契约的一方还没有认识到问题的严重性时，另一方已经产生被欺骗、被背叛感了，这种强烈的情绪反应，会导致双方重新确定契约关系，严重的话，还会导致员工调整工作投入、抱怨、辞职或离职。

契约双方信任感的建立需要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复。

（二）心理契约的破坏会导致雇员责任的减少，心理契约的破坏程度与离职率成正比，与工作满意度、留职意愿成负相关关系。

心理契约对员工的工作态度和行为会产生重大影响。

研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和组织信任感。

组织破坏心理契约则会给员工的工作态度及行为产生重大的负面影响。

曾有学者对此进行试验，发现当员工感知到组织未履行其管理性角色职责时，会表现出较高的工作不满意感和离职意愿；当员工感知到组织未履行专业性角色职责时，则表现出较低水平的组织承诺和工作绩效。

（三）心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系变得更加交易性，大家更多地关注眼前利益Robinson，Kraata 和Rousseau 在一项以MBA 毕业生为对象的纵向调查中发现，当心理契约遭到破坏以后，契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，员工对组织的情感投入减少，更多关注于经济利益。

三、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因（一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化等阶段，从本质上讲，管理理论和实践可归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。

这两类管理都是非常必要的，但在不同的时期各自发挥着不同的作用。

刚性管理来自于人类的理性存在，正是在理性推动下，人类在近百年来取得了辉煌的成就：微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物技术、新能源、新材料等技术完全改变了人类的生活方式、社会风貌以及人的世界观。

但是也正因为理性的局限性，在快速发展中，也带来许多社会问题。

因此，非理性存在应运而生，它是人类不可缺少的精神需求的反应。

人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚性管理”和“柔性管理”。

前者以生产为中心，本质是理性的，后者是以人为中心，本质上是情感的。

以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。

但是，在组织管理活动中，刚性管理缺乏人情味，将人置于与机器设备同样的地位，贬低人性。

柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而出现的。

从根本上讲，刚性管理与柔性管理是一致的，即通过柔性管理手段同样达到刚性管理或甚至刚性管理达不到的目标。

在工业经济时代，资方占有资本与劳动工具，因此可以支配雇员。

到了知识经济时代，情况不同了，原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭藉权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得像“盟约关系”。