HR实务--企业该如何裁员

HR实务--企业该如何裁员（上）关键字裁员管理技巧理解操作日期2008-11-25-----关于相关裁员问题的理解与操作指导【问题咨询】：大家好!想请教一个问题：现已接近年底，如果公司准备与大批量合同已到期的员工不再进行续签，企业应该如何做才会更好地处理好与劳动者的关系，或者说是尽量将赔付减到最低，不要因此而引发很多矛盾和麻烦？主题：不再续签合同作者：394321982【专题解答】：394321982，你好，在当前的金融危机大背影下，短时间处理大量员工，可能存在一定的风险。

在特别时期，我们不建议这么做。

主张协商和低调处理为主。

因你的问题是合同到期不续签，这个好办，你依《劳动合同法》的规定相应处理就行了。

怎么省钱，我们的答案只能是---合法处理就是节约成本，违法操作就是增加费用，而你想的答案是不花钱不续签，这种好事我们给不出合理建议，还是敬请你自己想或另请高明吧。

---做人要厚道，做企业也是！！其实，你的问题，虽没说是裁员，但本质上可能也就是在问，如何公司要裁员，怎么样裁员才能降低风险。

对此，我们也借此话题，来谈一下，因当前很多HR都很关注裁员问题。

但愿我们的分析能对大家有所帮助或启发。

我们认为做好裁员工作，应主要做好以下三个方面去工作或思考：一、从法律上讲---了解相关法律法规，按程序处理裁减人员，在法律上具有特别的规定。

因此，裁减人员首先，要了解相关的法律规定。

《劳动合同法》第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。

【本条解读】经济性裁员+社会福利原则※裁员人数适用----20+10%原则※裁员时间标准—-一次性裁员※裁员程序=30日全员告之+工会告之（事前告之）+劳动部门告之（事后告之）※优先留用权（无先后顺序）+优先就业权（企业告之义务）综上，在裁员时，在法律上应当注意以上五个问题：1、要注意人数的限定性；2、裁员在时间具有一次性；3、程序上的“三次告之”原则，向员工、工会、劳动局；4、注意人员的“双优权”的理解与运用。

二、从管理的角度说----认识企业发展状况，合理理解裁员类别裁员从管理的角度来说，并是企业在没钱时，才有裁员，有时在有钱进也要裁员，这点大家要注意，不要相当然认为，裁员就一定是因企业没钱引起的。

对此裁员可以分以下三类：1、成本性裁员---如当前的金融危机中的，企业为减少成本，所进行的裁员；2、结构性裁员---如业务调整、公司搬迁等，人员富余时，进行的裁员；3、换血性裁员---主要是为创新需要，企业将淘汰老人，补充新员。

综上可知，裁员因性质不同具有层次性、差异性，因此在面对不同类型时，采取的方法也应当所有差别，不能简单，粗暴的用一种方法来解决。

否则，会给企业造成很大的辞退风险。

三、从HR的角度讲---理解与灵活运用各种裁员方法与招聘、培训、分配、评估等人力资源管理环节相比，企业的经理人员往往更容易忽视裁员问题。

然而，一次草率的裁员所带来的负面影响比我们通常所认为的要大，要强。

裁员带来的风险有：疏远经理人员与仍然留在企业的员工之间的关系，从而影响到企业的士气；负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈；会影响到企业在未来对理想员工的招聘；另外，裁员还更会有损于经理人员的身心健康：据报道，1998年在美国45所医院进行的一项有名的调查表明，在经理裁员后的一个星期之内，他们患上心脏病的可能性增加了一倍。

所以，对于经理人员而言，尽管把握好裁员问题并非轻而易举就可做到，但他们必须学会如何裁员。

当然，在裁员策略方面也并非没有好的方法。

在此，我们为企业的HR管理者提供一个公平而稳健的裁员一揽子方案。

以提高工作率，有效解决裁员问题。

（一）站在企业的立场上的处理技巧与操作1、依法按法定程序处理—按法律的规定处理，这是基本原则，但在这个原则，企业在操作上，要学会灵活处理。

现如今的员工，已不是过去的员工，在“华为事件”的洗礼之下，他们对劳动法律，大多数都是有所了解，对此该人家的给人家，否则，到时得来的只能是纠纷与风险！！2、辞退操作要阶段性--不要十几个，几十个一起裁，中国人最好的就是团体作战，就算全到期了，也要分段处理，不要集中处理，你集中处理，却正好给了他们联合维权的理由。

要减少他们“集体起义”的机会。

3、人员处理要有层次性---先辞好说话，矛盾少的，没有纠纷的，最后再处理“问题员工”。

这样让他们无法前后联合，分段处理，避免激化。

即从最薄弱的地方下手！4、裁员处理要有规划性----一般来讲，裁减人员，至少要有一至二个月的准备期，即企业要论证那些人员将裁减，那种方式裁减成本最低，那种状况对企业的负而影响最小等。

5、裁前工作的自纠性---在裁员前，先要自纠自查一下，企业本身有没违法行为，如员工保险未上，工资拖欠等，该补的先补上，该协商的先协商好。

否则，本来你就有不妥之处，再说裁员，这些员工为了自己的权益，会奋起“抗争”。

这时不是你裁他，是他裁你了。

到进诉讼举报等都会统统而来。

6、建立劳动风险预警机制--- 裁员的特别性，就是被裁者是“人”，而不是机器。

人是有思想的，因此在裁员之前，HR应做好三套应紧裁员方案，即建立劳动风险预警机制，第一套员工，不接受或出现问题，就要及时起动第二套或第三套。

这样才不会出现现在的出租车罢运和华为事件！！但可惜的是，据我们调查，大多数企业都没有这种理性的操作思维与程序。

这一点，一定要注意，要健全。

7、建立信息反馈与沟通体系----不同性质的裁员，其裁员的人员也不同，如在经济性裁员中，有些优秀的人员，是迫不得已被裁的，但这些人，一旦企业经济变好，仍是要优先要招回人员，有的甚至是当初高价猎来的，因此，HR在操作时，不能“一了百了”还要做好这些优秀人员的跟踪与沟通工作。

其二，要做好其他被裁人员的安抚与沟通工作。

做好平稳裁员，同时对留下人员，也要做好心理的辅导工作，向他们说明情况等，或比如集体外出休假或拓展等，让大家及时从裁员的影响中解脱出来。

另外裁员时，企业常用的主要方法如下：（1）闪电型---即常说的“一小时走人型”，一站式服务，把工资、福利等一次性支付与结算完毕；（2）暗示型—即如西方的‘‘赠书裁人式”，这种方式较含蓄，如有的老板把《谁动了我的奶酪？》赠给你时，就暗示企业要动你的“奶酪”，提示你做准备，要裁员了？（3）邮件型---即不当面通告，仅用电子邮件，通告员工已被裁员，并同时告之离职的时间，流程和补偿等，当员工到人事部办理；（4）退休型---让那些年老的员工，提前退出工作岗位，公司按规定补偿一定的福利至真正退休之日止；（5）休假型---对优秀员工，裁之可惜，可能提供给他们“6-12月”的特别带薪假期。

让他们在企业渡过难关时，再回来工作。

（6）学习型---对一些核心员工，在员工达成共识，变更工资福利水平，让员工去学习，等员工学好技能时，回到企业时，再恢复原有合同水平。

（7）破产型---企业将公司解散或破产，以达到裁员之目的，同时再成立一新公司。

（8）推荐型---企业HR帮助被裁人员寻找或推荐工作机会，体贴和关心被裁人员。

以上各种方法，因不同的企业采用的方式不同，因此无法说出那种好那种不好，我们认为，只有适合企业的才是最恰当的。

在采用那种方式，我们建议企业要从：战略、成本、影响等因素着手，然后决策是选一种形式，还是综合形式。

（二）站在个人的立场上的处理技巧与操作对此，HR在裁员操作中，要注意的是，不能在裁别人的同时，最后自己也被裁了----这什么意思了？也就是说如因没处理好裁员问题，最后也被企业斩于马下。

我们现在都到很多企业说他们的HR裁员做的不好，私下表示，等该走的人走了，再把这外HR开了。

因此，只有先活下来，才能去继续战斗，如自己都牺牲了，还谈什么理想，革命。

因此，HR在裁员，在维护企业利益时，更要学会保护自己。

有些，HR管理者，在工作时，方法简单管理粗暴。

自己累死累活帮企业裁员，其结果员工不满意，企业老板也不满意。

而自己却更觉得委屈---自己这么为老板卖命，为什么却得不到老板的认可。

实际上，这是不懂企业管理的表现。

因为管理既是一门科学也是一门艺术！！老板想裁员的本意是----要求少用钱把人裁掉，但在这个裁员过程他并不希望因裁员而影响企业的发展，或给企业带来不良的负面影响。

但是，我们的一些HR一听到老板说裁员，就认为少花钱把人裁了就能满足老板的要求。

而不去或站在企业的角度或综合的角度去分析----即老板要求裁员的最理想目的是什么，最低目标是什么。

如片面的认为，只要少化钱把人搞去，就是完成老板的要求，那样的话只能说明二点：一是你不是合格的HR；二是你不懂得管理技巧。

如HR不理解或片面理解之后，采用不择手段裁减人员，造成人员上访投诉、举报诉讼、媒体曝光、舆论谴责、工会介入、政府调查等让企业的正常经常与管理受到影响、企业形像受到损害。

而这时，就算你为企业省了1000万元，老板都不认为你给企业做了贡献，在他的眼中，你是一个十足的“坏人”，恨不得立即开了你。

这也正印了你自己要说的那句话---“好心未必有好报”。

不是没好报关键是你没用对地方？那我该如何做，有的HR一定会这样反问。

如何做，一般我们认为主要把握以下五点：1、领会目标：要深刻领悟企业或老板裁员的动机、目的和意图，不要盲动；2、开支理念：要理解帮企业省钱是对的，但省钱也是相对的，一味的省钱也是不对的；3、风险意识：要有自我保护意识，不能像会计帮企业做假账，做着做着把自己做进去了，要自我分辩那些裁员手段可用，那些不能用。

小心自己背后查刀，还不知自己怎么死的了！4、与人为善：要学会与被裁人员相处，好聚好散，不到万不得已，不要树敌。

从心理学的角度来讲，人心里有一种“穷人心态”---他斗不过企业，他认了，但如你是企业的人，他为了出气，就与你干上了。

因此，他认为与你与没什么事，与你干没风险，因而他会把企业的气迁怒到你的身上。

所以要懂心理学，不与他们正面交锋。

5、固定证据：裁员时，一定要按流程做，老板答应的一定要他给你书面的相关授权或决定，以免在裁员出现突发事件，如恶性伤亡、自杀时，企业说是你HR个人行为，上面并没同意你裁员，造成的后果，你承担。