商超渠道规划.pptx
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渠道终端规划布局PPT课件
2-商场形象厅建设
互补
2020/1/11
13
361°渠道终端战略规划布局
地市级市场二次开发
256个地级市步行街黄金地段二次开发。
目标:新增300家A店（含旗舰店）。
任务分解:经济发达区2家/市； 经济一般区1家/市。
2020/1/11
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361°渠道终端战略规划布局
商场形象厅建设
商场形象厅的功用: 形象展示 提升档次 拉动销售 传统渠道的重要补充 开税票
B店升A店
A店
C店升B店
B
店
C
店
注2020：/1/11C店力争形象、硬件、管理3大升级
11
361°渠道终端战略规划布局
2、合理布局 3原则
占位布局—填补空白 优化布局—密度均衡 对照布局—参照竞手布局 借势夹击
2020/1/11
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361°渠道终端战略规划布局
合理布局 2基础
1-地市级市场二次开发
整改150家： 年整改费用20万/家,总投入3000万。
----年营业额150-240万/家，总营业额4.5-7.2亿。
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361°渠道终端战略规划布局
（二）两个基本点
坚持终端升级 坚持合理布局
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361°渠道终端战略规划布局
1、终端升级 基本线路
A店形象升级/管理升级
青岛 宁波 深圳 桂林 厦门 遵义
齐齐哈尔 唐山 洛阳 宜昌 曲靖
2020/1/11
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361°渠道终端战略规划布局
旗舰店建设目标
省级:20家店
----年租金300万/家，总投入6000万。 ----年营业额480万/家，总营业额9600万。
大型超市商业布局和动线ppt课件
商业布局、动线
3、 卖场第三磁石点第三磁石点位于卖场的出口位置，第三磁石商品的陈列目的在于尽可能地延长 顾客在店内的滞留时间，刺激顾客的冲动购买。第三磁石商品主要以食品、日常生活用品、休闲类 的相关用品为主。第三磁石商品主要集中表现为以下特征：特价商品；自有品牌商品（商家开发的 品牌商品）；季节商品；购买频率高的日用品。出口处的商品陈列要考虑到述商品的有机组合。如 特价商品是毛利率很低的商品，而季节商品、自有品牌商品是相对毛利率较高的商品。因此，在第 三磁石商品的最佳组合上需要较高的经营技巧。
商业布局、动线
1.黄色入口 2.灰色共享空间 3.绿色电梯
商业布局、动线
小结： 商场的区域价值体现？ 1.入口 2.出口 3.电梯旁边 4.收银线外
商业布局、动线
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商业布局、动线
4 卖场第四磁石点 第四磁点位于卖场的中部。第四磁石商品的目的是诱导顾客向卖场中部货架密集区流动。对于面积 较小，陈列线较短的超市来说，第四磁石商品的效果并不明显。在大型超市中，第四磁石商品主要 集中于服装、杂货、家庭日用生活品等。第四磁石商品在卖场陈列中要突出以下特征：突出商品花 色品种的丰富性；有意利用平台、货架大量陈列；突出商品位置标牌；在道路两侧设置特价商品POP 广告。
商业布局、动线
四、磁石点在超市陈列设计中的作用 在百货店或超市购物的顾客，基本上是按照进入店内→走动→在商品前停留→审视→购物，这样一 个先后顺序选购商品的。据观察，进入超市的顾客中，有近半数的顾客只走动店内道路的30%。 商品陈列点也称作磁石点，在超市卖场的陈列设计中要特别注意以下四个磁石点的平衡设置以及磁 石商品的构成和摆放。 1.卖场第一磁石点 ：进入店内的绝大多数顾客都要通过店内的主道路。因此，主道路两侧的商品展 示不仅对销售产生很大影响，而且也往往决定商品的整体印象和信誉。主道路两侧的主要位置，我 们可以把它称之为卖场的第一磁石点。主道路两侧应该陈列什么样的磁石商品是卖场管理者应认真 加以思考的问题。所谓磁石商品就是尽可能吸引顾客注意的商品。 卖场两则吸引顾客的磁石商品应该是：顾客消费量高的商品；顾客经常使用，购买频率高的商品； 商店极力向顾客推荐的商品。 卖场的主道路顾客的流动量大，因此在商品展示中要特别注意保持主道路的宽幅不少于1．8米，这 样才能使顾客在挑选商品时不妨碍其他顾客的通过。另外，主道路两侧的陈列切忌使用过多、过密 的模特，保证店内良好的通透性。
3、 卖场第三磁石点第三磁石点位于卖场的出口位置，第三磁石商品的陈列目的在于尽可能地延长 顾客在店内的滞留时间，刺激顾客的冲动购买。第三磁石商品主要以食品、日常生活用品、休闲类 的相关用品为主。第三磁石商品主要集中表现为以下特征：特价商品；自有品牌商品（商家开发的 品牌商品）；季节商品；购买频率高的日用品。出口处的商品陈列要考虑到述商品的有机组合。如 特价商品是毛利率很低的商品，而季节商品、自有品牌商品是相对毛利率较高的商品。因此，在第 三磁石商品的最佳组合上需要较高的经营技巧。
商业布局、动线
1.黄色入口 2.灰色共享空间 3.绿色电梯
商业布局、动线
小结： 商场的区域价值体现？ 1.入口 2.出口 3.电梯旁边 4.收银线外
商业布局、动线
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商业布局、动线
4 卖场第四磁石点 第四磁点位于卖场的中部。第四磁石商品的目的是诱导顾客向卖场中部货架密集区流动。对于面积 较小，陈列线较短的超市来说，第四磁石商品的效果并不明显。在大型超市中，第四磁石商品主要 集中于服装、杂货、家庭日用生活品等。第四磁石商品在卖场陈列中要突出以下特征：突出商品花 色品种的丰富性；有意利用平台、货架大量陈列；突出商品位置标牌；在道路两侧设置特价商品POP 广告。
商业布局、动线
四、磁石点在超市陈列设计中的作用 在百货店或超市购物的顾客，基本上是按照进入店内→走动→在商品前停留→审视→购物，这样一 个先后顺序选购商品的。据观察，进入超市的顾客中，有近半数的顾客只走动店内道路的30%。 商品陈列点也称作磁石点，在超市卖场的陈列设计中要特别注意以下四个磁石点的平衡设置以及磁 石商品的构成和摆放。 1.卖场第一磁石点 ：进入店内的绝大多数顾客都要通过店内的主道路。因此，主道路两侧的商品展 示不仅对销售产生很大影响，而且也往往决定商品的整体印象和信誉。主道路两侧的主要位置，我 们可以把它称之为卖场的第一磁石点。主道路两侧应该陈列什么样的磁石商品是卖场管理者应认真 加以思考的问题。所谓磁石商品就是尽可能吸引顾客注意的商品。 卖场两则吸引顾客的磁石商品应该是：顾客消费量高的商品；顾客经常使用，购买频率高的商品； 商店极力向顾客推荐的商品。 卖场的主道路顾客的流动量大，因此在商品展示中要特别注意保持主道路的宽幅不少于1．8米，这 样才能使顾客在挑选商品时不妨碍其他顾客的通过。另外，主道路两侧的陈列切忌使用过多、过密 的模特，保证店内良好的通透性。
渠道如何经营ppt课件
代理商店面装饰
代理商样机摆放
代理商门店布置
给代理商树立好的典范〔华硕渠道经理 出差的配备：不干贴、卷尺、橱窗贴〕
5、互通有无，加强代理沟通
蜜蜂采蜜的同时也在传播花粉，渠道经理就象 蜜蜂一样
他山之石，可以攻玉
一个代理一个故事，学会讲故事是优秀渠道经 理的根本素质
6、有效培训，对症下药
出差要讲究道路和行程，科学地出差
2、市场资料一手掌握
代理商所处当地电脑市场情况 代理商所处电脑市场的竞争情况 代理商本身运营销售情况 代理商目前的库存情况
3、及时汇报、加强沟通
经常和家〔总部〕进展联络 发现棘手问题，及时上报，合力处理 及时了解总部最新的政策、方案
4、亲历亲为、本人动手
问题来源于各个方面：广告、销售、效 力
让代理商提出问题很容易，关键是他要 可以去协助他们一一处理问题！
处理问题的多少，快慢程度和他在代理 商中间的声誉与威信成正比！
9、跟踪订货、落实订货
做渠道、做销售的目的就是让他的渠道订货！ 订货！再订货！
没有订货，渠道存在就没有意义！ 代理商开发胜利与否就在于他销售量能否到
当我们的产品在代理商整体销售额占比低于30%，当我们产 品的销售利润在代理商整体利润占比低于20%的时候，这样 的代理商随时可以放弃他。
店面任务十件事
1、有的放矢、针对性强、主题 出差
渠道访问一定要有方案
出差要有主题，再按照主题进展出差
教练式管理：关注代理商的生长，及时给代 理商提供所需资源，仔细分析每个代理商的 情况，制定出最适宜的控制方案，正确引导
放养式管理 干强，有野性，
渠道本身才干强，生存才 难以控制
保姆式管理 自动寻食能
战斗力弱
代理商样机摆放
代理商门店布置
给代理商树立好的典范〔华硕渠道经理 出差的配备：不干贴、卷尺、橱窗贴〕
5、互通有无，加强代理沟通
蜜蜂采蜜的同时也在传播花粉，渠道经理就象 蜜蜂一样
他山之石，可以攻玉
一个代理一个故事，学会讲故事是优秀渠道经 理的根本素质
6、有效培训，对症下药
出差要讲究道路和行程，科学地出差
2、市场资料一手掌握
代理商所处当地电脑市场情况 代理商所处电脑市场的竞争情况 代理商本身运营销售情况 代理商目前的库存情况
3、及时汇报、加强沟通
经常和家〔总部〕进展联络 发现棘手问题，及时上报，合力处理 及时了解总部最新的政策、方案
4、亲历亲为、本人动手
问题来源于各个方面：广告、销售、效 力
让代理商提出问题很容易，关键是他要 可以去协助他们一一处理问题！
处理问题的多少，快慢程度和他在代理 商中间的声誉与威信成正比！
9、跟踪订货、落实订货
做渠道、做销售的目的就是让他的渠道订货！ 订货！再订货！
没有订货，渠道存在就没有意义！ 代理商开发胜利与否就在于他销售量能否到
当我们的产品在代理商整体销售额占比低于30%，当我们产 品的销售利润在代理商整体利润占比低于20%的时候，这样 的代理商随时可以放弃他。
店面任务十件事
1、有的放矢、针对性强、主题 出差
渠道访问一定要有方案
出差要有主题，再按照主题进展出差
教练式管理：关注代理商的生长，及时给代 理商提供所需资源，仔细分析每个代理商的 情况，制定出最适宜的控制方案，正确引导
放养式管理 干强，有野性，
渠道本身才干强，生存才 难以控制
保姆式管理 自动寻食能
战斗力弱
商超渠道规划
规划
超市定位 超市策略 推进计划
定位—销售渠道分析
销售渠道
百货
KA
专营
电商
国际 全国
国际 。
全国
区域
区域
地方级
地方级
超市业态涵盖大卖场、标准超市、便利店、折扣店、仓储会员店等子业态。 超市经营分百货旗下超市和独立经营模式。
定位—百货超市概况
客户分类
国际性
覆盖范围
单店
百货
业态模式
管理模式
百货
百货与超市分属管理
33
38
79
323
842
华北
39
27
4
13
8
5
10
4
12
209
331
华南
28
62
39
12
32
12
16
0
0
229
430
华中
13
34
4
0
9
4
4
0
0
100
168
东北
24
22
6
19
20
3
0
0
4
90
188
西南
29
411702来自353
0
74
174
西北
3
5
2
0
3
2
3
0
0
44
62
门店总数 203
269
101
103
185
权限模式
总部集权制或CCU 分区总部集权制 总部集权制 总部集权制
配送方式
配送 多以配送 多以配送 多以直送
超市定位 超市策略 推进计划
定位—销售渠道分析
销售渠道
百货
KA
专营
电商
国际 全国
国际 。
全国
区域
区域
地方级
地方级
超市业态涵盖大卖场、标准超市、便利店、折扣店、仓储会员店等子业态。 超市经营分百货旗下超市和独立经营模式。
定位—百货超市概况
客户分类
国际性
覆盖范围
单店
百货
业态模式
管理模式
百货
百货与超市分属管理
33
38
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323
842
华北
39
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华南
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东北
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西南
29
411702来自353
0
74
174
西北
3
5
2
0
3
2
3
0
0
44
62
门店总数 203
269
101
103
185
权限模式
总部集权制或CCU 分区总部集权制 总部集权制 总部集权制
配送方式
配送 多以配送 多以配送 多以直送
商超渠道运作实务课件.ppt
商超渠道运作实务
－销售技巧与素质提升系列
营销培训
区域经理基础动作篇
超市渠道运作实务
特点1：品种多、价格便宜 • 策略：
➢ 多品种、多规格、堆头陈列； ➢ 明码标价、特价促销、买赠等；
特点2：消费者主动购买、冲动购买 • 策略：
➢ 品牌传播，知名度是前提；
➢ 重视生动化陈列，刺激消费者冲动购买；
超市渠道运作实务
超市渠道运作实务
例： 口味别陈列的超市陈列惯例：各厂产品同一口味的 放在一起，在同一口味区内一般是由左到右，价格 由低至高，从上到下克重逐： ①遵守超市的口味别陈列规定 ②同一口味区内尽可能使自己产品 “上下打通，竖直排列”。形成集中陈列效果
超市渠道运作实务
3.价格:超市内产品向消费售买的价位;
超市渠道运作实务
2.排面：（超市里产品可直接被消费者看到的陈列货位） 反省：
① 在和竞品付出同等买位费用的前提下，该超市的本品排面数与竞 品相比谁更大？
② 本品的陈列排面有没有尽可能的集中摆放，形成视觉冲击力？ 超市里产品排列一般可分为厂牌别陈列、口味（样式）别陈列、 价格别陈列三种模式，而在后两种模式中，想做到集中陈列就要 费一点心思。
超市渠道运作实务
• 特点5：超市情况差异化严重；
• 策略：
➢ 配送体制：仓储、流速、收货习惯决定个案配方式； ➢ 设备计划：比如大学附近超市送立柜； ➢ 产品与包装计划：闹市区只能步走，提供易于携带的
包装； ➢ 其他：定价、促销、广宣方式；
超市渠道运作实务
中小企业运作商超的不足
1 、缺乏专业销售人才； 2、促销支持系统跟不上：道具不足、执行不力； 3、销售系统空白： ➢ 超市费用申请、审批、报销、防损制度建立； ➢ 所有产品（特殊品）严格界定商业条码； ➢ 全品项安全库存对库房要求； ➢ 破损、即期、不良品退换政策明确 4、经销商队伍与超市要求格格不入 ➢ 业务队伍观念陈旧、运作经验不足； ➢ 资金不足，起量快和压款大（月销售额3倍）； ➢ 运力不足，要求速度快、小批量，“小的箱式车” ➢ 一般纳税人资格
－销售技巧与素质提升系列
营销培训
区域经理基础动作篇
超市渠道运作实务
特点1：品种多、价格便宜 • 策略：
➢ 多品种、多规格、堆头陈列； ➢ 明码标价、特价促销、买赠等；
特点2：消费者主动购买、冲动购买 • 策略：
➢ 品牌传播，知名度是前提；
➢ 重视生动化陈列，刺激消费者冲动购买；
超市渠道运作实务
超市渠道运作实务
例： 口味别陈列的超市陈列惯例：各厂产品同一口味的 放在一起，在同一口味区内一般是由左到右，价格 由低至高，从上到下克重逐： ①遵守超市的口味别陈列规定 ②同一口味区内尽可能使自己产品 “上下打通，竖直排列”。形成集中陈列效果
超市渠道运作实务
3.价格:超市内产品向消费售买的价位;
超市渠道运作实务
2.排面：（超市里产品可直接被消费者看到的陈列货位） 反省：
① 在和竞品付出同等买位费用的前提下，该超市的本品排面数与竞 品相比谁更大？
② 本品的陈列排面有没有尽可能的集中摆放，形成视觉冲击力？ 超市里产品排列一般可分为厂牌别陈列、口味（样式）别陈列、 价格别陈列三种模式，而在后两种模式中，想做到集中陈列就要 费一点心思。
超市渠道运作实务
• 特点5：超市情况差异化严重；
• 策略：
➢ 配送体制：仓储、流速、收货习惯决定个案配方式； ➢ 设备计划：比如大学附近超市送立柜； ➢ 产品与包装计划：闹市区只能步走，提供易于携带的
包装； ➢ 其他：定价、促销、广宣方式；
超市渠道运作实务
中小企业运作商超的不足
1 、缺乏专业销售人才； 2、促销支持系统跟不上：道具不足、执行不力； 3、销售系统空白： ➢ 超市费用申请、审批、报销、防损制度建立； ➢ 所有产品（特殊品）严格界定商业条码； ➢ 全品项安全库存对库房要求； ➢ 破损、即期、不良品退换政策明确 4、经销商队伍与超市要求格格不入 ➢ 业务队伍观念陈旧、运作经验不足； ➢ 资金不足，起量快和压款大（月销售额3倍）； ➢ 运力不足，要求速度快、小批量，“小的箱式车” ➢ 一般纳税人资格
商超及购物中心动线与布局PPT课件
〔•3自〕然围分绕流电，梯目的标设引计导，切忌强 硬的两头沉。 •边厅。
•垂直电梯设置购物中心两侧 边缘〔射线终点〕或中间位
置〔入口距离〕。
一、商场、购物中心的动线、布局
〔一〕动线
〔4〕购物中心动线设计要注重增加“体验式〞 ，形成丰富
多变的空间。 如飞天梯-一反常态的喷 淋效应，创造多个“首层 〞；
线
〔二〕、布局
1、什么是布局
2、商场各层布局一般应遵循
二、超市卖场的布局与 动线 1、卖场布局规划的核 心原那么 2、布局要点
一、商场、购物中心的动线、布局 〔一〕动线
1、什么是动线设计？
➢使顾客的行为特点、心理活动与商家设计的思 路一致，通过平面与垂直两个维度的立体交通网 络➢内，部一动步线一设步计地的把意整义个-商--场-有全利部于逛客到流，在这商就场是动 线内设部计的。流动，合理规划道路路线，防止盲肠 路、阴阳街、实现各功能的分区，使营业面 积最大化。 ➢商场规模越大，动线设计越重要。
〔2〕因地制宜。
谢谢聆听！
名称
位置
陈列商品
陈列要求
第一 磁石点
主题 促销区
销售好的商品 高购买频率的商品 主力商品
有量感
磁 石
第二 磁石点
主通道 两侧
最新商品 季节性商品 明亮、华丽的商品
具有强烈的视觉吸 引力引导顾客进入卖场 深处
诱
导
第三 磁石点
副通道 末端
特价商品 高毛利商品 高周转商品 季节性商品
刺激顾客购买欲，留住 顾客，吸引顾客进入副 通道
如沿线景观—亲切、 生动；
小问题：动线 够不够通畅？
资料：2层建筑，占地面积约30000平米。
一、商场、购物中心的动线、布局 〔一〕动线
超市规划方案ppt课件
原
始
•原项目结构拆除
户
型
概
•原顶/原结构柱子
况
拆除
分
析
•原结构墙体拆除
户 型 原 始 结 构 图
户 型 原 始 结 构 图
区域意向图
区域意向图
区域意向图
区域意向图
区域意向图
区域意向图
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
区域意向图
区域意向图
区域意向图
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吴江大润发超市规划提案
设计 开篇
弘大装饰专业公共空间解决方案 ——设计从做市场分析调研开始
全面放心施工服务 配套产品选择确定 设计标准与图纸确定 制定服务实施方案 空间改造项目任务 确定需求消费定位 前期做市场调研分析 确定原项目结构分析
现 场 结 构 图
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渠道建设与管理ppt课件
第二章 渠道建设
第 22 页
2.4 渠道建设目标分解
千斤重担人人挑，人人肩上有指标！渠道目标必须分解到每一个经销商及其每一名业务员。
※渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。
由大到小
将大目标分解成小目标，再将小目 标分解成更小目标，一直分解下去， 直到每个经销商、经销商的每一名 业务员，知道“个人”该干什么。
相关的
Time-based
一定时限的
第二章 渠道建设
2.3 如何设定渠道建设总目标？
目标设定导向
第 20 页
愿景导向
区域市场 远景目标
成长导向
达成年度 销售增长
竞争导向
超越领先 竞争对手
客户导向
支持客户 快速成长
问题导向
解决渠道 发展瓶颈
第二章 渠道建设
2.3 如何设定渠道建设总目标？
目标设定步骤
S
M
目标设定SMART原则 A
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——
SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原
R
则的英文字母的字首组成。
SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。
T
第 19 页
Specific
具体的
Measureable
可衡量的
Achievable
可达成的
Relevant
01 上下一致
分目标要保持与总体目标方向一致， 内容上下贯通，保证总体目标的实 现，保证厂商的共赢发展。
03 相互协调
各分目标之间在内容与时间上要协 调并同步发展，不能影响总体目标 的实现。
02 资源保障
目标分解中，要注意到各分目标所 需要的条件及其限制因素，明确公 司对渠道建设的资源支持。
渠道工作计划PPT
调研市场
深入了解目标市场和潜在渠道 合作伙伴，包括行业趋势、竞
争对手和目标客户等。
制定计划
根据市场调研结果，制定详细 的新渠道开发计划，包括目标 渠道、合作方式、预期效果等 。
推进合作
积极与潜在渠道合作伙伴进行 沟通和协商，达成共识并推进 合作。
评估效果
定期对新渠道开发计划进行评 估和调整，以确保计划的实施
3
合规性审查
定期对公司业务进行合规性审查，及时发现并纠 正潜在的法律风险。
06
总结与展望
本季度工作成果回顾
01
02
03
04
渠道拓展成果
成功开发了50家新的合作伙 伴，实现了全国范围内的渠道
覆盖。
销售目标达成
完成了本季度销售目标的 120%，实现了业绩的稳步增
长。
市场推广活动
组织了10场线下推广活动， 提高了品牌知名度和曝光率。
定期更新培训材料
根据市场变化和产品更新，定期更新培训材料， 确保渠道合作伙伴掌握最新信息。
服务团队建设与管理
组建专业服务团队
招募具备专业知识和服务经验的人员，组建高效、专业的服务团 队。
制定服务流程与规范
明确服务团队的工作职责、服务流程和规范，确保服务质量稳定可 靠。
建立服务监督机制
设立服务质量监督岗位，定期对服务团队进行质量检查和评估，及 时发现问题并改进。
效果符合预期。
现有渠道优化措施
分析问题
制定方案
对现有渠道进行全面分析，找出存在的问 题和瓶颈，如渠道覆盖面不够广、渠道利 润率低等。
针对现有渠道存在的问题，制定具体的优 化方案，包括拓展渠道覆盖面、提高渠道 利润率、加强渠道管理等。
实施方案
深入了解目标市场和潜在渠道 合作伙伴，包括行业趋势、竞
争对手和目标客户等。
制定计划
根据市场调研结果，制定详细 的新渠道开发计划，包括目标 渠道、合作方式、预期效果等 。
推进合作
积极与潜在渠道合作伙伴进行 沟通和协商，达成共识并推进 合作。
评估效果
定期对新渠道开发计划进行评 估和调整，以确保计划的实施
3
合规性审查
定期对公司业务进行合规性审查，及时发现并纠 正潜在的法律风险。
06
总结与展望
本季度工作成果回顾
01
02
03
04
渠道拓展成果
成功开发了50家新的合作伙 伴，实现了全国范围内的渠道
覆盖。
销售目标达成
完成了本季度销售目标的 120%，实现了业绩的稳步增
长。
市场推广活动
组织了10场线下推广活动， 提高了品牌知名度和曝光率。
定期更新培训材料
根据市场变化和产品更新，定期更新培训材料， 确保渠道合作伙伴掌握最新信息。
服务团队建设与管理
组建专业服务团队
招募具备专业知识和服务经验的人员，组建高效、专业的服务团 队。
制定服务流程与规范
明确服务团队的工作职责、服务流程和规范，确保服务质量稳定可 靠。
建立服务监督机制
设立服务质量监督岗位，定期对服务团队进行质量检查和评估，及 时发现问题并改进。
效果符合预期。
现有渠道优化措施
分析问题
制定方案
对现有渠道进行全面分析，找出存在的问 题和瓶颈，如渠道覆盖面不够广、渠道利 润率低等。
针对现有渠道存在的问题，制定具体的优 化方案，包括拓展渠道覆盖面、提高渠道 利润率、加强渠道管理等。
实施方案
市场渠道工作计划PPT
3
活动执行与跟进
负责活动的具体实施和跟进，确保活动效果达到 预期。
社交媒体推广策略
社交媒体平台选择
选择适合目标市场的社交媒体平台进行推广。
内容策划与执行
制定社交媒体内容策略，包括发布频率、内容类型和互动方式。
数据分析与优化
定期分析社交媒体推广效果，根据数据进行策略调整和优化。
05
数据分析与优化调整
法律法规遵从风险规避
合规性审查
确保业务运营符合相关法律法规要求，避免违规操作。
合同管理
规范合同条பைடு நூலகம்，明确各方权责，降低法律风险。
知识产权保护
加强知识产权申请、审查和维护工作，防范侵权风险。
突发事件应对预案制定
危机预警机制
建立危机预警机制，及时发现和应对可能影响业务的 突发事件。
应急预案制定
针对可能出现的突发事件，制定相应的应急预案和处 理流程。
培训方式选择
线上培训、线下培训、 实地指导等。
销售支持
提供销售工具、宣传资 料、市场活动等方面的
支持。
渠道冲突解决机制
冲突识别与分类
01
识别冲突的来源和性质，进行分类管理。
冲突调解与处理
02
建立调解机制，协助双方协商解决冲突。
冲突预防与规避
03
完善合同条款，明确双方权责，预防冲突发生。
04
营销推广活动安排
渠道运营数据分析
流量来源分析
通过数据分析工具，了解各渠道流量来源及占比，找出主要流量来 源。
用户行为分析
分析用户在各渠道的活跃度、留存率、转化率等指标，了解用户行 为特点。
渠道收益分析
对比各渠道的收益情况，找出高收益渠道和低收益渠道。
大型超市商业布局和动线优质课件
商业布局、动线
4 第四磁点位于卖场旳中部。第四磁石商品旳目旳是诱导顾客向卖场中部货架密集区流动。对于面积 较小，陈列线较短旳超市来说，第四磁石商品旳效果并不明显。在大型超市中，第四磁石商品主要 集中于服装、杂货、家庭日用生活品等。第四磁石商品在卖场陈列中要突出下列特征：突出商品花 色品种旳丰富性；有意利用平台、货架大量陈列；突出商品位置标牌；在道路两侧设置特价商品
卖场旳主道路顾客旳流动量大，所以在商品展示中要尤其注意保持主道路旳宽幅不少于1．8米，这 样才干使顾客在挑选商品时不阻碍其他顾客旳经过。另外，主道路两侧旳陈列切忌使用过多、过密 旳模特，确保店内良好旳通透性。
商业布局、动线
2.卖场第二磁石点 在超市卖场中旳主道路入口处，电梯出口、主道路拐角、主道路尽头等能起诱导顾客在店内通行旳 位置，能够称之为卖场旳第二磁石点。经验表白，但凡对卖场第二磁石点注重旳商家，其经营效果 大都是非常杰出旳。在道路入口处或电梯出口处旳商品展示，更多旳是经过提案式旳商品陈列来表 现商家旳主 张或对顾客旳诉求。在陈列内容上，更注重店内主力商品旳宣传以求更加好地推动销售。 主道路旳拐角处及主道路尽头位置，对于有效地诱导顾客流动起着关键旳作用。所以，国外许多大 型超市都力求突出在此位置磁石商品旳吸引力，其目旳是尽量地诱导顾客流动到卖场旳纵深处。 为实现上述目旳，第二磁石商品要以尽量地做到：陈列新商品及流行商品；陈列季节感强旳商 品；强调陈列商品旳色彩和照明旳亮度。
小 旳变化，那种强烈旳视觉冲击，让顾客感到尤其疲惫，这条通道太长了，走下去太累了，于是乎转 身离去。针对这种百货商场中旳长通道不能做“一”字形设计，而应该考虑“之”字形设计，隔三、 四十米做一种拐弯继续迈进，这么一来顾客那种疲惫感能够得到有效缓解，有一种曲径通幽、柳暗 花明又一村旳感觉。 经过共享空间后移、电梯强行分流、主通道“之”字形处理，相对来说，狭长形楼体旳客流小循环 问题得到了有效改观。
商超渠道运作ppt课件
完整版课件
6
商超渠道的简单介绍-分类
❖ 5、便利店：最有潜力的零售业态。是指以满 足顾客便利性需求为主要的目的的零售业态。
❖ 6、专卖店：专业化的典范。是以经营某一大 类商品为主，并且具有丰富专业知识的销售 人员和提供适当售后服务的零售业态。
完整版课件
7
商超渠道的简单介绍-分类
按照商超实际营业面积及规模进行分类：
❖ A类终端：定义为大卖场，经营面积在5000 ㎡以上；
❖ B类终端：定义为综合超市，经营面积在 1000--5000㎡；
❖ C类终端：定义为标准超市，经营面积在200-1000㎡；
❖ D类终端：定义为连锁便民店，经营面积在
200㎡以下；
完整版课件
8
商超渠道的简单介绍
我们又将商超通路称之为KA渠道 KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”， 重点客户; 这个解释对于我们目前的销售状况很多人可 能不会太认可，达不到重要或重点客户的级 别。我们来看一看KA在现有通路的作用。
（2）消费者：
导购员是消费者的决策者和引导者。统计分析显示：27%的顾客是计划性购买即购买前 主意已定，73%的顾客是随意性购买即受现场导购的影响，向消费者介绍产品，了解和引导 消费者的需求，从专业的角度，帮助消费者作出适合自己的准确选择。
（3）保持动态调整： 把最好的导购员放在最好的终端卖场，招聘、培训、提升、调整、淘汰等动态调整。
的好吃。
完整版课件
26
3、完善导购管理制度：
我们经常会遇到这样的情况：把一个好的导购员调到一个店就提升一个店，撤离一个店就 下降一个店。一般该店每月的销售量有极大波动的店，都应该引起我们的注意，而导致该店销 量波动的原因，主要的是竞品动向、导购员调动或状态不稳定等因素造成的，再就是导购员的 促销能力问题。
《渠道策划》PPT课件
（二）设计销售渠道的基本要求
1、销售渠道设计的标准
♦ 能够不间断、顺利、快速地使商品进入消费者领域。 ♦ 具有较强的辐射功能 ♦ 具有商流与物流一致性的特点 ♦ 能够带来显著的经济效益 ♦ 有利于实现为消费者服务，保护消费者利益
2、销售渠道设计的程序
♦ 分析顾客对渠道服务提出的要求
♦ 建立渠道目标 ♦ 假定可提供选择的渠道方案
提高渗透率 开辟新的渠道 确定物流成本及服务 确定不同销售渠道的 投资报酬目标 确定流通信息化的目标
♦ 评估渠道方案
中间商类型 中间商数目
2021/4/26
渠道成员的责任与条件
9
（三）设计销售渠道系统的策略
（1）确定渠道模式 ♦ 直接营销——不使用中间商 ♦ 间接营销——选择使用中间商
（2）确定渠道成员的数量
市场经营面积由最初的400多平方米扩大到260万平 方米，经营商品种类从2200多种增加至32万多种，从 业人员从800多人发展到18万人。市场功能已逐步由
“现货、现金、现场”交易向展示、洽谈、接单、交
易一体化的方式转变。总经销、总代理等跨区域代理
成为集约化经营的主要方式，电子商务体系初步建立，
贴牌生产、订单交易、来料加工等贸易方式得到广泛
为了避免发生这种现象，三星公司很谨慎地按 不同地区，如华北、华南、东北等区域划分势力范 围，在全国设置多个总代理，使每一个总代理的势 力都不会对全局起太大的影响。同时，在每个大区， 三星公司都安排了２个从总部派驻的销售人员，其 工作职责是监测竞争对手并与代理商保持交流，控 制市场节奏，及时反馈情况。
2021/4/26
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选择代理 商标准
1、代理商的品德 2、代理商的营业规模 3、代理商的经营项目 4、代理商的销售网络 5、代理商的业务拓展能力 6、代理商的财务能力 7、代理商的营业地址 8、代理商的技术水平 9、代理商的政治、社会影响力 10、同行对代理商的评价
商超通路操作要点ppt课件
. 必须签订违约条款。
要临时抱拂脚）
. 以变动费用取代固定费用，让彼此努力冲业绩，整体费用率占比
不要上涨
. 与销售达成无关的条件不要签，不要做好/做坏多给钱，必须是公 司/客户努力达成目标后再给变动费用
. 优惠时段必须压得较短七天内—前三后四行规可以接受，前七后 八尽量避免！
. 用矛盾管理的逻辑，用a家较好的条件去洽谈b家，
15、弱势区域如何创造局部优势，以点的优势，带动线的优势，最 后形成区域的全面优势；（累积局部的优势，最后将形成全面优 势）
16、掌握竞品的促销档期，我方强势产品不给竞品机会；我方弱势 产品找准市场空档及主竞品促销间歇期操作！（游击战术）
17、局部优势的突破口—商超通路+特通的局部突破，或是校园点的 突破 。
• 本月业绩做到了，为了下月业绩压力，营业就采刹车，就造 成消费者转移去吃竞品，这是最要忌讳的。
• 越高档的品牌假如经常特价/促销，其促销效果将会递减， 因为消费者经常看到有特价/促销的产品就不急着买；所以必 须认真安排合理规划各品牌的促销频率，太频繁的促销，促 销效果是递减的；
• 新品上市作单品陈列，结合广告造势，而后全口味特价，因为必
20、店头促销的效果递减（无假日因素的考量）
• 第一天100%，第二天90%，第三天50%，60%，35%，30%，消费 者看到促销进而购买的量可能是一个月的量
• 重新盘点商超促销模式，前七后八的操作，如何避免客户所 有品项，全是特价进的货？
• 促销（通路费用/消费者费用）应尽量避免沦为营业业绩达标 的手段，促销应结合广告的品牌传播/新品的推广时的地面的 配合
. 专卖产品/口味选择
1
商超年度谈判要点
. 与客户洽谈前，建立客户年度档案的汇总表
要临时抱拂脚）
. 以变动费用取代固定费用，让彼此努力冲业绩，整体费用率占比
不要上涨
. 与销售达成无关的条件不要签，不要做好/做坏多给钱，必须是公 司/客户努力达成目标后再给变动费用
. 优惠时段必须压得较短七天内—前三后四行规可以接受，前七后 八尽量避免！
. 用矛盾管理的逻辑，用a家较好的条件去洽谈b家，
15、弱势区域如何创造局部优势，以点的优势，带动线的优势，最 后形成区域的全面优势；（累积局部的优势，最后将形成全面优 势）
16、掌握竞品的促销档期，我方强势产品不给竞品机会；我方弱势 产品找准市场空档及主竞品促销间歇期操作！（游击战术）
17、局部优势的突破口—商超通路+特通的局部突破，或是校园点的 突破 。
• 本月业绩做到了，为了下月业绩压力，营业就采刹车，就造 成消费者转移去吃竞品，这是最要忌讳的。
• 越高档的品牌假如经常特价/促销，其促销效果将会递减， 因为消费者经常看到有特价/促销的产品就不急着买；所以必 须认真安排合理规划各品牌的促销频率，太频繁的促销，促 销效果是递减的；
• 新品上市作单品陈列，结合广告造势，而后全口味特价，因为必
20、店头促销的效果递减（无假日因素的考量）
• 第一天100%，第二天90%，第三天50%，60%，35%，30%，消费 者看到促销进而购买的量可能是一个月的量
• 重新盘点商超促销模式，前七后八的操作，如何避免客户所 有品项，全是特价进的货？
• 促销（通路费用/消费者费用）应尽量避免沦为营业业绩达标 的手段，促销应结合广告的品牌传播/新品的推广时的地面的 配合
. 专卖产品/口味选择
1
商超年度谈判要点
. 与客户洽谈前，建立客户年度档案的汇总表
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6大类800左右 5分钟以内
营业时间长，地点便 利，提供增值服务
高毛利小规格
目标消费者
学生上班族居多
百货公司超市 1000以上
－－－－
－－－－
丰富的产品选择
高毛利、注重创造形象
收入较高阶层
个人商店
300－800 1000－5000 －－－－
进口及高档日用品较 多
创新的产品，多样化
上班族女性居多
客户分类
便利 / 折扣店 百货公司超市
个人商店
其他特性
满足及时性需求，食品饮料的销售占70％－80％ 品牌专卖、服务周到、商品价格较高 消费年龄层低，个人用品为主、专案促销多
未来发展
零售业最具潜力的业态 服务、便利为主，不成气候
零售业的差异化经营
定位—国际卖场分布
西北 西北 西北 西北 西北 西南 西南 西南 西南 西南 东北 东北 东北 华中 华中 华中 华南 华南 华南 华南 华北 华北 华北 华北 华北 华北 华东 华东 华东 华东 华东
权限模式
总部集权制或CCU 分区总部集权制 总部集权制 总部集权制
配送方式
配送 多以配送 多以配送 多以直送
国际：供应链优化，品牌与品类管理精细化，零售技术引领行业；品牌强势化；一线品牌聚以强势资源，且品牌集中化。 全国：国企商业背景；财务管理规范化；物流与IT较为先进，管理与协调不清晰，品牌强势但资源不及NKA，品牌较为集中。 区域：当地商业背景；分直营和加盟、直营财务规范化，内部管理与协调不清晰，品牌弱势且资源不足；品牌区域集中。 地方：分连锁与单店，相对于连锁经营较为规范化，有健全的财务体系；单店相对较为薄弱；以本土品牌为主，强势品
权限分属
总部集权制
配送方式
全国连锁
跨区域
百货+大卖场+其它 百货与超市分属管理 按区域总部集权制
配送与直送
区域连锁 地方级
跨省
百货+大卖场+其它 百货与超市分属管理
跨区县 百货+大卖场+其它 百货与超市分属管理
按总部集权制 总部集权制
配送与直送 配送与直送
国际：定位在一线国际性城市，多为精品超市，定位于高端消费者。化妆品品牌高端且集中。 全国：背景多为经济雄厚商业集团，财务管理规范化。品牌强势，资源丰富；管理水准欠专业性；品牌资源受限，较集中。 区域：背景当地商业公司，财务管理规范化，品牌弱势，资源有限，管理不专业；品牌资源严重受限，且品牌区域分布。 地方：分连锁与单店，连锁经营较为规范化，有健全的财务体系；单店相对较为薄弱；品牌本土化，管理及不专业；纯自然销售，
屈臣氏 沃乐玛屈臣氏 沃 屈乐 臣玛 氏 沃乐玛 屈臣氏 沃乐玛
屈臣氏 沃乐玛 沃乐玛
沃乐玛 屈臣氏
屈臣氏沃乐玛
沃乐玛
屈臣氏
沃乐玛
屈臣氏
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屈臣氏
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沃乐玛 沃乐玛
屈臣氏
沃乐玛
屈臣氏沃乐玛 沃乐玛
沃乐玛
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屈臣氏 屈臣氏
屈臣氏 屈臣氏
屈臣氏
屈臣氏
沃乐玛 沃乐玛
屈臣氏
屈臣氏
沃乐玛
沃乐玛 屈臣氏 沃乐玛
物超所值、大量分支连锁、 产生规模效益、区域性强
采购特点 目标消费者
低价高周转率
一般家庭
更低的价格,更大 的包装
高品质、多样化 采购、强调毛利 需求
小型零售商、批 发商、公司、餐
饮、厂矿
家庭主妇，社区 型消费
客户分类
量贩卖场 仓储式卖场 超级市场
其他特性
各类商品齐全：日用品、生鲜、日配冷冻、食用、家电等;多有 停车场，倡导低价
103Leabharlann 1855471
45
95
1069 2195
区域 东北 华北 华东 华南 华中 西北
合计
中国地级县分布数量
一级
二级
三级
3
35
2
6
52
牌结款方式以现金为主，且扣点较高。品牌散点分布，无资源支持，以纯自然状态销售商品。
定位—超市业态分类1
客户分类
量贩卖场 仓储式卖场 超级市场
面积M2
8000以上 8000以上 400－7999
商品种类
20000 4000－10000
5000
覆盖商圈
25分钟以内 －－－－
10－15分钟
经营思维
一站式购物、自有品牌、良 好的购物环境，提供增值服 务及售后服务 每日低价、会员促销、有限 服务、批价销售、储销一体
沃乐玛 沃乐玛
沃乐玛 沃乐玛
屈臣氏 屈臣氏
屈臣氏 屈臣氏
沃乐玛
沃乐玛
沃乐玛
0
20
40
屈臣氏 华东 浙江 上海 江苏 山东 安徽
60
乐天玛特 欧尚 易初 麦德龙 大润发 乐购 好又多 沃乐玛 家乐福
华北 河北 河南 山西 北京 天津 内蒙古
华南 广东 福建 广西 海南
华中 湖南 湖北 江西
东北 辽宁区
高成交量，低加价率、低运营成本、有选择的销售当地最为畅销 的产品，在中国为批零兼营
销售商品种类：日用品、生鲜、日配冷冻、食用等，价位中等
未来发展
零售业主力业态 成为批发配销 更加专业分类：生鲜超市、食品超市
定位—超市业态分类2
客户分类 面积M2 商品种类 覆盖商圈
经营思维
采购特点
便利 / 折扣店 70－399
59
111
25
33
38
79
323
842
华北
39
27
4
13
8
5
10
4
12
209
331
华南
28
62
39
12
32
12
16
0
0
229
430
华中
13
34
4
0
9
4
4
0
0
100
168
东北
24
22
6
19
20
3
0
0
4
90
188
西南
29
41
17
0
2
3
5
3
0
74
174
西北
3
5
2
0
3
2
3
0
0
44
62
门店总数 203
269
101
吉林 黑龙江
西南 云南 贵州 重庆 四川 西藏
西北 陕西 甘萧 新疆 宁厦 青海
屈臣氏
屈臣氏
屈臣氏
屈臣氏
屈臣氏
80
100
120
140
160
180
定位—地县级与NKA分布
中国2011年NKA大区分布
区域 家乐福 沃乐玛 好又多 乐购 大润发 麦德龙 易初 欧尚 乐天玛特 屈臣氏 合计
华东
67
78
29
品牌极为散点。 消费者忠诚度差。
定位—超市经营概况
客户分类
覆盖范围
KA
业态模式
管理模式
国际性
全国分布与一线强势 大卖场+标超+便利 不同业态分属管理
全国连锁
区域分布与强势 大卖场+标超+便利 不同业态分属管理
区域连锁
省级分布与强势 大卖场+标超+便利 不同业态分属管理
地方级
区县级分布与较强 大卖场+标超+便利 不同业态分属管理
规划
超市定位 超市策略 推进计划
定位—销售渠道分析
销售渠道
百货
KA
专营
电商
国际 全国
国际 。
全国
区域
区域
地方级
地方级
超市业态涵盖大卖场、标准超市、便利店、折扣店、仓储会员店等子业态。 超市经营分百货旗下超市和独立经营模式。
定位—百货超市概况
客户分类
国际性
覆盖范围
单店
百货
业态模式
管理模式
百货
百货与超市分属管理