第三章 企业外部环境分析
企业外部环教材境分析
第三章企业外部环境分析企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。
这意味着对于大多数企业来说，战略一经形成往往就处于相对稳定状况之中，除非企业运行出现异常情况，否则总倾向于沿着设定的方向继续前进。
这意味着过去经营的成功往往会成为今天经营的陷阱，目前经营的成功又常常会为未来的失败埋下种子，由于环境的不断变化，战略上的以不变应万变会使企业丧失反应的灵敏性。
所以，促使企业进行战略重新评审并开始战略形成过程的，往往是由于出现了不断恶化的企业状况。
企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。
企业环境包括外部环境与内部环境两部分，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。
企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。
企业环境分析包括企业外部环境分析与内部环境分析两部分，本章先讨论进行企业外部环境分析评审的概念与技巧，具体包括：行业分析、竞争分析、外部环境评审检核表等；下一章将讨论企业内部环境分析问题。
第一节 外部环境关键战略要素 企业总是运行在一定的环境之中的，环境的变化与发展会给某些企业带来机会，而给另一些企业造成威胁。
随着２１世纪的到来，变化已成为人们生活的主旋律，有人甚至称未来唯一不变的就是“变化”；变化给人们带来的是一种不确定，对此人们唯一可做的只有积极迎接。
所以，企业必须经常进行环境分析与评价，对环境中正在发生及可能发生的潜在变化保持充分的警觉性，以随时做好迎接机会挑战与回避威胁降临的准备。
考虑到与企业运行相关的环境因素很多，企业不可能也没有必要对其中的每个因素都进行详细的分析评价，而必须抓住其中的关键战略要素，即企业高层管理人员认为对企业活动最具潜在影响的环境因素，特别是那些在过去及当前都已对企业运行产生重要影响、并且还将继续对企业运行产生不可低估作用的战略要素。
外部环境分析
§1. 环境旳四个层次
一、环境及其要素
1. 怎样了解环境？
从系统论旳角度看，企业作为一种开放系统，是隶属于某 个特定旳社会乃至世界这一更大系统旳一种子系统。称影响和制 约企业生产经营活动旳外部诸种原因旳集合为环境。
Strategic Management
2. 细分环境要素
Strategic Management
利用五力模型分析企业市场
行业竞争旳五种力量 有特点旳产品能够有力地对抗竞争者
和大买主 谨慎地观察购置者、供给商旳动向和
替代品旳出现 为潜在旳进入者制造障碍 抓住五种力量中旳关键旳力量
Strategic Management
问题
当您旳企业处于一 种有利可图或前景看好 旳行业当中，必然也会 有其他企业野心勃勃想 进入这块市场，为了捍 卫自己旳领土，你该怎 样做？
第三章 外部环境分析
Strategic Management
本章主要内容
环境旳四个层次 行业发展态势 六种市场力量 行业内旳战略集团 辨认与捕获机会 发觉与规避威胁
Strategic Management
Questions
企业应树立怎样旳“环境观”？怎样对外部环境分解分析？它们之间旳 关系怎样？
未能考虑互补性品生产旳作用力对行业竞争 强度和盈利潜力旳影响。
Strategic Management
§3. 六种市场力量
一、供方 二、买方 三、替代品厂商 四、互补品厂商 五、同行厂商 六、潜在进入者
Strategic Management
六种市场力量互动关系分析模型
资源供方：员工、社会、股东 ——企业运营基础
Strategic Management
第三章外部环境分析要点
在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。
当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯 福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士 忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈 默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。
3.2.2 经济环境
所谓经济环境和是指构成企业生存和发展的社会经 济状况及国家经济政策。
■经济周期—— ■ GDP、GNP的变化、增长速度 ■固定资产投资、货币供给 ■利率、汇率、通货膨胀率 ■工资水平、就业率、对外贸易 ■可支配收入、人民生活水平等。
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1、考察目前国家经济是处于何种阶段
经济发展具有周期性波动特性，这种周期性 波动不仅影响整个国家经济发展和生产消费 趋势，而且在很大程度上决定了企业的投资 行为，因此，经济的周期性波动一直是经济 理论界和企业界关注的焦点。 经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、 停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎 样一种周期规律变化发展。
更强调“理”，公应大于私 不容许失败，“不成功便成仁” 思想突出
人际关系 更强调“情”和各种私人关系 对待失败 “手者为王，败者为寇”，“阿Q精 神”起主导作用
关于决策 “不在其位，不谋其政”
对待历史 更重历史，喜爱缅怀过去 关于服从 服从的是个人 对待等级 等级代表着权力
集体决策，集体行动、集体负责
对待工作
对待利益 门第观念 实用性方 面 对待教育 管理方法
和功名相联系，“书中自有黄金屋，书中 自有颜如玉”
较多采用层级管理
追求实用性、可操作性，喜爱能立见 功效的教育
较多采用个性管理
中日价值观的比较
项目 关于忠 诚 中国 偏重于“仁”、“孝”，家庭的特 点更明显，家族和家庭是第一位的 日本
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
外部环境分析-机会和威胁
市场/行业生命周期各阶段特点
发育期 成长期 成熟期 衰退期
竞争者的 数量
市场份额 的分布 竞争的性 质
较少
不稳定 有限竞争
越来越多， 行业进一 但后期行 步集中 业开始集 中
稳定性增 稳定 加
新进入者 很少，竞 争者继续 减少
高度集中
市场的迅 速增长而 掩盖了竞 争
为了生存， 竞争者倾
竞争达到 向于低度
案例——南非钻石矿的兴衰
● 上个世纪的南非，对钻石矿的矿主来说，拥有钻石矿 是一个包袱，因为没有人想自己拥有钻石矿，矿主们 几乎不可能将钻石矿转手卖给他人。这并非因为钻石 不受欢迎，恰恰相反，钻石颇受欢迎，人们用很高的 价钱购买它们。可是生产矿石不赚钱，赚大钱的是销 售矿石的商人。钻石矿矿主们各自开采矿石，销售时 又相互竞争，而商人们则组成了一个小的“卡塔尔”， 压低钻石的收购价格，迫使矿主们低价出售其产品， 不少矿主被逼破产。后来，塞希尔.罗兹出资收购了许 多钻石矿，逐步垄断了钻石生产，进而垄断了向钻石 上的销售，谈判实力大大增强，钻石商的同盟瓦解， 钻石商们几乎同意罗兹提出的任何价格，前提是只要 罗兹把钻石卖给他们
供方对行业内企业的影响
● 和买方类似
行业内企业的竞争
● 行业内企业的竞争程度取决于以下因素：
▪ 行业内企业的数量和力量对比 ▪ 行业市场的增长程度 ▪ 行业内企业的差别化程度 ▪ 战略赌注 ▪ 行规 ▪ 行业的分散与集中程度 ▪ 投入与退出壁垒
企业的对策
小组讨论：
如何如何有效提高电信企业的竞争力
产品系列 产品品种 产品系列 扩展缓慢 品种减少
的拓展性 单一
迅速扩展 或停止
技术的作 用
产品技术
技术是重 要角色
企业外部环境的战略分析
企业外部环境的战略分析第一章：前言随着全球化和市场化的发展，企业越来越注重外部环境的变化，以便制定相应的战略，抢占市场份额。
本文将从宏观和微观两方面分析企业外部环境，并提出企业如何对环境变化进行战略应对。
第二章：宏观环境分析宏观环境又称为大环境，包括政策法规、经济、社会、科技、文化等因素。
这些因素都会对企业的发展产生重要影响。
政策法规：各国各地区的政策法规不同，对企业来说影响巨大。
政策法规包括产业政策、环保政策、税收政策等等。
企业需要了解政策法规的变化，调整自身战略。
经济：经济是企业的发展基础，不同的经济形势会对企业产生巨大的影响。
企业需要了解整个市场的供求关系、价格关系、消费者心理等等，制定相应的战略。
社会：社会发展与人口结构会对企业产生很大的影响。
企业应该时刻了解社会趋势、民意、信仰等等，以便适时调整自己的战略。
科技：科技日新月异，对企业来说也会产生影响。
企业应该紧跟时代发展，引领新科技发展，创造出新的商业模式。
文化：文化是一个国家或地区的精神基础，也会影响到企业的发展。
企业需要了解本土文化，以便制定相应的文化营销策略，提升自身的品牌价值。
第三章：微观环境分析微观环境也称为小环境，是企业日常运营不可或缺的环境。
它主要包括：客户、供应商、竞争者、中介机构等。
客户：客户是企业发展的基础，企业需要了解客户的需求，制定相应的产品和服务。
同时需要不断创新，满足客户不断变化的需求。
供应商：供应商是企业生产和运营的重要伙伴，企业需要依靠供应商提供优质的原材料和服务，并与供应商共同创新。
竞争者：市场竞争激烈，竞争者也是企业需要关注的对象。
企业需要了解竞争者的产品、技术和战略，制定相应的竞争策略。
中介机构：中介机构包括媒体、广告、公关等等，对企业的营销和形象宣传具有重要作用。
企业需要选择优秀的中介机构，并进行有效的合作。
第四章：例子分析以网易公司为例，来解析企业如何对外部环境变化进行战略应对。
宏观环境分析：政策法规：中国对游戏行业进行了严格的监管，公司需要了解政策法规的变化，适时调整游戏内容和运营方式。
03外部环境分析
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案例： 通讯业的政府管制
2000年06月，原信息产业部下发通知，将小灵通定位为“固 定电话的补充和延伸”，这标志着限制小灵通发展的政策有所 松动。 2002年12月，小灵通业务在除京、沪之外的地区全面开禁。 2003年03月，原信息产业部部长吴基传向媒体表示，对小灵 通的政策是“不鼓励不干涉”。 2003年03月，小灵通在北京怀柔区放号，正式冲破“禁止在 15 京、津、沪、穗发展小灵通业务”的政策限制。
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• • •
2007年度 可口可乐全球营业额为 288亿美元 汇源果汁营业额为26.5 亿元人民币
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•
商务部经审查认定，这项收购案将对竞争产生不利影响。 商务部具体阐述了未通过审查的三个原因： 一、收购完成后，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮 料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定 其他排他性的交易条件，收购行为限制果汁饮料市场竞争， 导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。 二、由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争 难以消除该等限制竞争效果。 三、收购行为还挤压了国内中小型果汁企业生存空间， 给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。
主要包括: (1)人口状况, 包括企业所在地居民的地理分布及密度、 年龄、教育水平、国籍等。 (2)社会流动性，主要涉及社会的分层情况、各阶层之间 的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群 体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊 区及农村地区)的人口分布等。 (3)消费心理 (4)生活方式变化，主要包括当前及新兴的生活方式与时 尚。 (5)文化传统 (6)价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。
“投资这个项目主要是看中了朝鲜瓮津矿山丰富的铁矿资源，朝方合 作企业当时承诺只占总股份的25%；其次考虑到朝鲜国家收入低，企 业所得税仅为10%；朝鲜劳动力廉价，每个工人只要30美元一个月。 ”西洋集团项目负责人解释投资初衷。但他没想到朝方法定代表人李 成奎隐瞒了朝鲜国家投资方面法律法规。2006年，双方在谈合作股份 的时候，朝鲜当时对资源类合营企业的政策是，朝方所占股份不得低 于30%。2008年末朝鲜政府又调整对外投资政策，资源类项目由原来 的鼓励类变成了限制类，资源税提高到了25%。根据成本核算，如继 续投资将无利可图。 最让西洋集团不能接受的则是，直到朝方撕毁合同，西洋集团才 得知试生产的30000吨铁精粉不能销售，“这给西洋带来了重大的经 济损失。”西洋集团人士透露，而朝方合作企业岭峰联合会社未经西 洋集团同意，已将30000吨铁精粉自行卖出。 西洋集团原本计划要求索赔4500万欧元。但双方进行了漫长的谈 判却无任何进展。2012年4月份，朝方合作企业岭峰联合会社答应向 西洋集团付3124万美元转让金。但半年过去，西洋集团仍未收到任何 资金偿还，而岭峰联合会社只用电话与传真的方式与西洋集团进行沟 通，拒绝西洋集团进入朝鲜谈判。
企业的环境分析
• （二）防御能力 • 列出产业中某企业可能采取的一系
列可行战略行动清单，最好也列出可能 随产业环境变化而变化的可能战略行动 清单. • 估计防御能力的标准: • 1．脆弱性 ; 2．刺激性行动 ; • 3．报复的效果
3.5 战略集团
• 一、战略集团含义： • 所谓战略集团，是指一个产业内在
某一战略方面采取相同或类似战略并具 有类似战略特征的各企业组成的集团。 在产业中，具有相同战略与相同地位的 企业，有可能结合成为战略集团 。
• 购买商的产业竞争手段是压低价格、 要求较高的产品质量或索取更多的服务 项目，并且从竞争者互相竞争状态中获 利，所有这些都能降低企业的获利能力 。
影响购买商议能力的因素：
1. 产品占买方成本结构的比率 2. 购买产品的标准化程度 3. 采购的数量 4. 购买商转换成本 5. 买方的获利能力 6. 后向一体化的可能性 7. 购买商产品的质量及服务质量 8. 市场交易信息公开程度
•
（2）原材料来源优势；
•
（3）政府补贴 ；
•
（4）政府政策
二、现有竞争者之间的竞争
• 现有竞争者是企业所面对的最强大 的一种竞争力量。现有竞争者应用各种 手段（通常是价格竞争、广告战、产品 引进、增加顾客服务等）力图在市场上 占据有利地位。
产业内竞争者之间竞争程度的影响因素
企业外部环境分析总结汇报
企业外部环境分析总结汇报
一、宏观经济环境。
当前，全球经济增长放缓，贸易保护主义抬头，国际贸易环境不确定性增加。
国内经济发展面临一定的下行压力，需警惕经济增速放缓对企业发展的不利影响。
二、政治法律环境。
政治局势稳定，国家政策扶持力度加大，为企业发展提供了良好的政治环境。
但是，法律法规的不断变化和加强对企业的监管力度，企业需加强合规管理，降低政治法律风险。
三、社会文化环境。
社会文化多元化，消费者需求不断变化，企业需不断创新产品和服务，以满足市场需求。
同时，社会责任意识不断增强，企业需重视环保、公益等社会责任，提升企业形象。
四、科技环境。
科技进步日新月异，新技术不断涌现，对企业产生了巨大的影响。
企业需加大科技创新投入，提高技术水平，以保持竞争优势。
五、竞争环境。
市场竞争激烈，行业内竞争对手众多，企业需加强市场调研，提升产品品质和服务水平，以赢得消费者信赖。
综上所述，企业外部环境的变化对企业发展产生了重大影响，企业需密切关注外部环境的变化，加强风险防范和应对能力，以保持持续稳健发展。
内外部环境分析-ZonG(请尽量使用WPS打开)
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政治法律环境
近年来，中国政府良好的政策环境极大的促迚了中国IT行业持续快 速的发展。2000年，《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》 发布。2002年，《振兴软件产业行劢纲要》实施。随着 “西部大开发” 戓略的迚一步深入实施和振兴东北老工业基地等戓略的逐步落实，区域 经济的发展又将会带劢信息化建设新一轮的快速增长。 但法 律环境还存在着一些漏洞，诸如企业的技术与利保护丌够完善，行业法 规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。 总体来说，随着法律环境的丌断完善，中国IT行业市场将面临新的 机遇。
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技术环境
在方正所处的IT领域，技术发展非常高速，但不美国、英国、日本等 西方发达国家相比，中国IT市场还进未饱和，尤其是在信息化应用普及 方面，还拥有很大的改迚余地。因此，随着中国城市信息化和行业、企 业信息化迚度的加快，中国IT市场拥有巨大的发展前景。
近年来，除了微软和 Intel 公司的产品，智能手机和平板电脑逐渐普 及，幵丏苹果 iOS 系统和 android 系统迅速崛起，已经劢摇了 wintel 联盟，新的格局正在形成之中。
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社会文化环境
随着经济的高速发展，社会文化也在相应的发展。尤其体现在居民 的需求层次大幅度的提高，当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美 观念发生了巨大变化。更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新 和前卫。
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产业竞争环境分析
在IT领域，谁掌握 核心技术最多，谁就是 这个行业的主导者。对 于方正集团，要想在国 际竞争中立于不败之地， 并发展壮大，最终成为 该行业的领导者，就必 定要掌握其核心技术和 关键资源，取得产品技 术领先地位，并需具有 其他竞争对手难以替代、 难以模仿的技术优势， 同时，加强供应链创新 和服务创新，树立良好 的品牌形象，这是方正 集团能否长久生存和发 展的关键。
第三章企业外部环境分析 ppt课件
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级： 麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30 000家店， 全球营业额约406．3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地 区拥有的连锁店仅为11 000多家。据美国食品业界研究机构 Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示， 麦当劳以全美13 609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩 排名榜首，而肯德基则以全美5 524家餐厅，销售额49．36 亿美元排名第七。
未出现任何闪失；肯德基拥有一套完善的危机管理系统，这
样在面对困难时就能够快速、正确地进行处理。这些根据中
国市场特点所采取的应对策略，使得肯德基在中国远远超过
全球老大麦当劳。
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案例总结： 战略管理要求达到势、时、术的结合，在这一过程中，
首先要做到对形势即企业所处环境的准确判断。肯德基在中 国市场取得的成功正是由于肯德基在进入中国前进行了周密 的市场调查，准确地把握了中国的市场竞争环境和消费者需 求，同时抓住了进人中国的最佳时机，稳步快速发展，在中 国市场实现本土化战略等因素，才使得肯德基远远超过麦当 劳，在中国快餐业建立了不可撼动的地位。由此可见，了解、 判断和预测企业战略外部环境，对企业的生存和发展有着极 为重要的意义。
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一、全球化与本土化结合 跨国公司所面临的一个非常重要的问题就是在多元文化
条件下，如何克服异质文化的冲突，发挥多元文化的优势， 对企业进行有效的管理。肯德基通过将全球化与本土化相结 合，打出“为中国而改变，全力打造‘新快餐”’的口号。 肯德基的本土化内容主要包括以下几个方面。
第三章 企业外部环境分析1
与制造相关的关键成功因素
与分销相关的关键成功因素
与市场营销相关关键成功因素 与技能相关的关键成功因素 其他类型的关键成功因素
人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化
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社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文 化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等 因素。 社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经 营行为 人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对 企业经营有较大影响的因素。包括人口规模、年龄结构、 人口分布、种族结构及收入分布等因素。
每个晶体管的价格：8086---1.2美分，386---0.11美分， Pentium Pro---0.02美分。
人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技 术发展的速度。
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产品从科学发现到商业化的时间
摄影技术（１１２年） 电机（６５年） 电话（５６年） 无线电（３５年） 真空灯泡（３３年） Ｘ光（１８年） 雷达（１５年） 电视（１２年） 核反应堆（１０年） 原子弹（６年） 半导体（６年） 塑料（３年） 太阳能电视（２年）
1996年赫尔姆斯伯顿法
古巴睡衣风波
政权的频繁更替
泰国1932年至1991年，泰国共发生了19次政变，20位首相 相继组建了48届内阁，其间共通过了15部宪法。 二战以来，意大利产生了50多届政府 2008年2月沙马 1945以来，印度产生了51届政府
2006年9月他信下台
第三章 企业外部环境分析
分析宏观环境的目的不仅仅是分析和预测企业发展面临的环境性质、特征和一般变 化趋势，更重要的是评估它们对行业及企业未来发展的可能影响，确认关键的可以使 企业发展受益的机会和需要回避的风险，主要包括政策、法律环境、经济环境、技术 环境以及与企业相关的国际国内环境。
关键知识点
——任何组织都不是独立存在的，组织的生 存和发展要受到其所在环境的影响和制约 ——一般来说，环境的影响力量远大于某一个组织对环 境的影响。因此，通常情况下，中小型企业只 能适应环境，而不是通过改变环境来适应 生存
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一是保持适度的财政赤字和国债规模。 � 二是继续实施结构性减税政策，促进扩大内需和经 济结构调整。 � 三是优化财政支出结构，有保有压，把钱花在刀刃 上。继续向“三农”、民生、社会事业等领域倾斜， 支持节能环保、自主创新和欠发达地区的建设。严 格控制一般性支出，大力压缩公用经费。 � 四是切实加强政府性债务管理，增强内外部约束 力，有效防范和化解潜在财政风险。同时，要依法 加强税收征管和非税收入管理，严厉打击偷骗税行 为，做到应收尽收。
1.PEST分析法
� PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境
又称一般环境，是指影响一切行业和企业 的各种宏观力量。对宏观环境因素作分 析，不同行业和企业根据自身特点和经营 需要，分析的具体内容会有差异，但一般 都应对政治（Political Factors ）、经济 （Economic Factors ）、技术 （Technological Factors ）和社会 （Social Factors ）这四大类影响企业的 主要外部环境因素进行分析。
�
三、环境的性质：不确定性分析
� 复杂性：数量多少以及相互关联性以及处理
这些环境影响所需要的知识复杂性 � 稳定性：环境影响因素岁时间的变化趋势， 不变或变化幅度对企业的影响
第3章企业外部环境分析
3.成熟期 销售趋向饱和（重复购买成为顾客行为的重要特征） 产品设计缺乏变化 生产能力开始过剩 竞争激烈 利润不再增长甚至开始回落 4.衰退期 销售明显下降 生产能力过剩 竞争趋于饱和（由于某些企业的退出） 利润大幅下降
二、行业竞争结构
供应者
潜在的加入者
种种的限制；二是也保护着企业的合理竞争与 正当权益。
3、政府制定的经济政策 宏观调控等政策 产业政策：影响产业的布局和发展 税收政策：影响企业的财务结构、投资决策 4、政府在经济中的作用 虽然政企分开，但仍不能忽视政府对企业的影
响。 5、其他政治利益集团：消费者协会、绿色环
二、外部环境的分类
1、一般环境 1.1定义：对企业具有长期的、非直接影响的因素构成的。 1.2构成要素：经济的、政治法律的、社会文化的、技术的、自然环境的。 2、任务环境 2.1定义 相对一般环境而言的，对企业活动具有直接的、短期效果非常明显的因
素构成的。 2.2构成要素 政府、上级主管、竞争对手、供应商、当地的社会团体、消费者、股东。 3、相关环境（战略环境） 3.1定义 对企业战略绩效有显著影响的环境因素。可以是来自于一般环境的因素
三、社会文化因素
指一个国家、地区的社会发展状况：社会道德、文化传统、 人口变动趋势，文化教育、价值观、社会结构等。
1、传统——社会习惯 春节、圣诞节给某些行业带来机会 2、价值观念 个人自由、集体利益与企业文化 3、社会发展趋向 对物质生活要求越来越高，追求更高层次需要。如衣服的
环保立法 外贸立法 就业立法 政治制度体制 对外国企业态度 特殊经济政策
企业 战略
国家研发支出 行业开发支出 科技重点 专利保护 新产品新技术 的商品化
第三章 企业的外部环境分析
第三章企业的外部环境分析一、名词解释：1、外部环境2、产业集群3、产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司。
4、规模经济5、替代性产品6、战略集团7、战略差异8、市场信号二、判断题（对的标“T”，错的标“F”）：1、外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时期应当考虑到的环境因素的总量水平。
（）2、政治—法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
（）3、社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。
（）4、替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
（）5、根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
（）6、所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
（）7、所谓市场牵连程度，就是各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。
（）8、所谓战略差异，是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。
（）9、波特认为企业的获利能力很大程度上取决与企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决与市场上所在的五种基本竞争力。
（）10、提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实施。
（）三、不定项选择题：1、（）是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、消费者B、合作者C、竞争对手D、政府2、决定行业进入障碍大小的因素（）A、规模经济B、产品差异优势C、资金需求D、销售渠道3、在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外，还有哪几项（）A、潜在竞争者B、替代产品C、供应商D、购买商E、不可知因素4、（）是一个竞争对手的任何行动。
A、提前报告B、事后宣传C、市场信号D、市场价格5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量（）。
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企业市场需求透视：终端顾客行为
Strategic Management
二、宏观环境分析
政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性 经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本
汽车行业
马克思把社会分工分为三种形式： 一般分工（国民经济角度:工业、农业、交通运输、商业等） 特殊分工（国民经济部门分工：机器制造工业、冶金工业、化学工业等） 个别分工（企业内部分工：铸工、车工、钳工、装配工等）
Strategic Management
2.如何界定行业？
定位于行业分工 定位于行业在工业生产总过程中的位置 生产工业最终产品的行业 生产各种工作母机的行业 生产胚料、零部件、元器件的行业 生产原料、动力的行业 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度） 劳动密集型行业 资金密集型行业 技术密集型行业 定位于行业内部的企业数量结构
产业中企业前向整合相对于后向整合 的威胁
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4.买方的侃价能力
侃价杠杆 买方的集中程度相对企业的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买方信息 决定买方力 后向整合的能力 量的因素 价格敏感性 价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响
Strategic Management
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一、行业竞争力量模型
美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企 业所选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构， 对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一 个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年 代末）。
§1. 环境的四个层次
一、环境及其要素
1. 怎样理解环境？
从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某 个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制 约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
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2. 细分环境要素
企业的环境可分为四个层次： 宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为
利润＝（价格－平均成本）×产量
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波特模型的不足
未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方 式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5 种竞争力量的反作用及其带来的后果；
过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的 合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争 强度和盈利潜力的影响。
第三章 外部环境分析
Strategic Management
本章主要内容
环境的四个层次 行业发展态势 六种市场力量 行业内的战略集团 识别与捕捉机会 发现与规避威胁
Strategic Management
Questions
企业应树立怎样的“环境观”？怎样对外部环境分解分析？它们之间的 关系如何？ 分析经济全球化背景下的中国企业的环境状况（可重点分析珠三角地区 或深圳的企业面临的经营环境）。战略决策者如何识别公司外部环境中 的关键影响因素？ 应用Michael E.Porter的“钻石理论”阐述国家环境和竞争优势的关系。 经济全球化带来国与国企业之间“竞合”（竞争性合作）方式有哪些变 化（特别是制造业）？ 怎样理解Michael E.Porter的行业分析方法？利用五种力模型，分析一个 你所熟悉的某行业，并说明主要结果。试分析五种力模型的局限性。 行业生命周期的演变规律是什么？企业进行行业选择时应考虑哪些标准 或条件？ 怎样进行战略集团分析？如何进行竞争对手分析？ 互联网对企业的环境产生哪些影响？ 分析教材中案例：福特汽车公司的外部环境状况。 Strategic Management
行业面临的战略焦点和主要问题是什么？
Strategic Management
分析的两个角度
行业竞争力量分析 帮助企业了解所在行 业的竞争状况,如竞 争力量来源、竞争力 量强度、竞争影响因 素等 活动成本分析 帮助企业了解自己在 行业所处的相对成本 地位，以便采取对策 增强自身的成本竞争 力
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做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者
Strategic Management
如何赢得购买者？
让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者
Strategic Management
如何分析同行业的竞争对手？
通货膨胀 能源供应 国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治及经济形势的稳定性
Strategic Managemen问题：
行业是如何组织的？
引起行业变化的推动力是什么？ 哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？
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PEST
社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度 技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
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企业认为最重要的战略要素
政府行政干预与控制
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五种力分析模型
现有竞争者之间的抗衡 潜在的加入者
代用品的威胁
购买者的侃价能力 供应者的侃价能力
改进型（增加）：其他利益相关者
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波特模型（改进型）
其他利 益相关者
潜在 进入者
新进入者的威胁
供应商
侃价力量
案例3－1
王安公司
1920－1990
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名人名言
当有人问松下公司的总裁松下幸 之助有什么经营秘诀时，他说：“没 有别的，看到下雨了，就要打伞。只 不过是顺应天地自然的规律去工作而 已。” 言简意赅的话道出了松下的环 境观。
1894-1989 Strategic Management
怎样选择具有优势的行业？
从行业获利的角度看，进入壁垒高、退 出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为 行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越 有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越 大。
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1.现有企业间的竞争
产业增长（吸引力）
竞争的 决定因素
固定(存储)成本/附加价值 产品差异 商标专有 转化成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
迈克尔· 波特对于管理理论的贡献
迈克尔· 波特在产业经济学与管理学之 间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争 战略》中，他提出了行业结构分析模型， 即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争 状况、供应商的议价能力、客户的议价能 力、替代产品或服务的威胁、新进入者的 威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应在于 选择正确的行业，以及行业中最具有吸引 力的竞争位置。
产业内 竞争者
买方
侃价力量
替代品威胁
替代品
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五种力模型的理论假设
行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含 量决定的； 是由行业的市场结构决定的。
五种力量会导致何种结果？
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五种力量会导致的竞争结果
新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或 者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者 或通过提高竞争成本导致价值损失
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问题
当您的企业处于一 个有利可图或前景看好 的行业当中，必然也会 有其他企业野心勃勃想 进入这块市场，为了捍 卫自己的领土，你该如 何做？
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技能描述
形成规模经济 控制关键资源 建立品牌优势 利用政府政策
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行业发展态势： 两种分析方法: 行业竞争力量、活动成本 市场互动模型： 六种市场力量 顾客行为分析： 四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场
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3. 环境要素的基本分析内容
社会宏观大势研判：经济发展趋势
行业中观前景考察：行业未来态势
一、行业环境分析的主要内容
（一）行业定位：行业选择率先原则
（二）行业演变：行业升级变化 （三）行业组织：市场结构-经营-效益
（四）行业动态：
长期动态 行业中竞争状况 行业内竞争企业的战略
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（一）行业定位
1．何谓行业？
行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或 服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企 业构成了行业。
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波特模型的特点
以企业所在行业为研究对象：行业“结构分 析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结 构永远是战略分析的起点”（波特）。 以行业盈利潜力为关注目标。
着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。
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评价
波特的五种力的所有智慧都反 映在下面的经济学等式中：