第三章计划
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第三章 计划
四、决策的原则
•
• • • • •
1.系统性原则； 2.科学性原则； 3.可行性原则； 4.对比优化原则； 5.民主性原则； 6.创新性原则
五、决策的过程
• • • • • • （一）识别机会或诊断问题 （二）确定决策目标 （三）拟定备选方案 （四）比较和选择方案 （五）执行方案 （六）评价决策方案
• 为瓶装，并贴上了“制桶”的商标卖出。于是， 哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎，买酒的 人排起了长龙般的队伍。 • 当哈默的5500桶卖掉了2500桶的时候，一 位叫艾森柏路的化学工程师前来拜访哈默。他 告诉哈默，如果在威士忌酒中加上80%的廉价 土豆酒精，数量就可以增加5倍，而且这种混合 酒的味道也不错。 • 接着，哈默遵照这位工程师的建议做了试验 和科学的分析，证实他说的不错。于是，哈默 将所剩的3000桶威士忌酒变成了15000桶，并
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3.相对稳定但又极为复杂的环境
• （1）组织特点：组织为了适应环境一般都 采用分权的形式，强调根据不同的资源条 件来组织各自的活动。 • （2）适用范围：像汽车制造业基本上 处于此种状态。
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4.动荡而复杂的环境
• （1）组织特点：管理者必须强调内部各方 面及时有效的相互联络，并并采用权力分 散下放和各自相对独立决策的经营方式。 • （2）适用范围：电器制造公司、高新技术 企业
松下公司的成功说明了什么呢？它说明了 广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？
第二节
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决策的一般原理
ห้องสมุดไป่ตู้
一 、决策概述 （一）决策含义 组织或个人为了达到某一目标、目的或 企图，在众多方案中选择一个最满意的方 案，并加以实施的过程。 （二）决策有效性标准 1.决策的质量或合理性 2.决策的可接受性 3.决策的时效性 4.决策的经济性
第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
第三章计划
要清楚。
教学内容
◎习题练习参考答案
◆知识巩固题 1.连线题（略） 2.简答题（略） ◆技能训练题（答案略）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1．组织、指挥作用。计划要组织相关人员精诚合作，协 调整个工作的进行，对工作起着全面统领和指挥作用。
2．激励、制约作用。计划能够激励全员的工作精神，使 上下一心、同心同德，用集体的共同目标平衡、协调、制 约自身行动。
教学内容
◎分类
根据不同的分类标准，计划可以分为不同的种类。 按性质分，有指令性计划和指导性计划。 按计划题材分，有综合性计划、专题性计划等。 按内容分，有生产计划、工作计划、学习计划、科研计划、会议计划、
第三章 计划
◎学习目标
了解计划的概念、种类和作用 掌握计划的结构、内容要素及写作要求 学会结合自己的学习或工作现状拟写切实
可行的计划
教学内容
◎概念
计划是国家机关、企事业单位或个人对未来一定 时期内的工作、学习和生产任务等活动做出打算 和安排的文书。。
◎作用
制定计划对指导、推动工作的开展，保证各项任务的完成 起着重要作用。
营销计划等。 按时限分，有长远规划（跨年度计划）、年度计划、季度计划、月份计
划、周计划（短期安排）等。 按范围分，有国家计划、地区计划、部门计划、单位计划、科室计划、
班组计划、个人计划等。 按表现形式分，有条文式计划、表格式计划、条文表格式计划等。 在财经部门，因业务的不同，又有财政预算、工商税收计划、现金计划、
步骤等。 3.结尾：提出执行希望，修订办法等。 署名。写明制定计划单位的名称或个人的姓名。 日期。写明计划制定的时间。
教学内容
◎写作要求及注意事项
（一）要深入调查，集思广益，力求计划全 面切实。
教学内容
◎习题练习参考答案
◆知识巩固题 1.连线题（略） 2.简答题（略） ◆技能训练题（答案略）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1．组织、指挥作用。计划要组织相关人员精诚合作，协 调整个工作的进行，对工作起着全面统领和指挥作用。
2．激励、制约作用。计划能够激励全员的工作精神，使 上下一心、同心同德，用集体的共同目标平衡、协调、制 约自身行动。
教学内容
◎分类
根据不同的分类标准，计划可以分为不同的种类。 按性质分，有指令性计划和指导性计划。 按计划题材分，有综合性计划、专题性计划等。 按内容分，有生产计划、工作计划、学习计划、科研计划、会议计划、
第三章 计划
◎学习目标
了解计划的概念、种类和作用 掌握计划的结构、内容要素及写作要求 学会结合自己的学习或工作现状拟写切实
可行的计划
教学内容
◎概念
计划是国家机关、企事业单位或个人对未来一定 时期内的工作、学习和生产任务等活动做出打算 和安排的文书。。
◎作用
制定计划对指导、推动工作的开展，保证各项任务的完成 起着重要作用。
营销计划等。 按时限分，有长远规划（跨年度计划）、年度计划、季度计划、月份计
划、周计划（短期安排）等。 按范围分，有国家计划、地区计划、部门计划、单位计划、科室计划、
班组计划、个人计划等。 按表现形式分，有条文式计划、表格式计划、条文表格式计划等。 在财经部门，因业务的不同，又有财政预算、工商税收计划、现金计划、
步骤等。 3.结尾：提出执行希望，修订办法等。 署名。写明制定计划单位的名称或个人的姓名。 日期。写明计划制定的时间。
教学内容
◎写作要求及注意事项
（一）要深入调查，集思广益，力求计划全 面切实。
第三章计划
为什么要做计划？
•正因为有变化才需要做计 划； •有了计划才知道有问题； •计划保证我们首先做好重 要的事； •不做计划不知如何利用时 间； •计划用没有用、怎么做， 做了才知道。
主要内容：
1 2 3
计划职能的概述 计划的类型 计划编制的过程 计划的组织实施
4
教学目的：
掌握计划职能含义； 掌握计划职能作用； 了解计划的性质；
最 后
三、计划的性质
目 的 性
主 导 性
普 遍 性
效 率 性
创 造 性
目 的 性
计划的性质决定着计划
必须设定一个目标，必
须在管理工作中居于领
先地位。
什么样的组织 结构
组 织
人 事 领 导 控 制
主 导 性
计划目标 和如何 实现目标
需要什么样 的职工
怎样最有效的 指导 和领导职工
提供控制标准
制定计划是各级主管人员的一个共同职责。
一、计划职能的含义
内 容
WHAT WHY WHO WHEN
HOW
WHERE二、ຫໍສະໝຸດ 划是管理的首要职能计划设立 目标与标 准，有利 计划通过优 化资源配置 保证组织目 计划设计 计划预知 未来不确 定因素，
了良好的
工作流程，
么办 便于有效
于进行控
制。
标的实现。
的管理。
减少变化
的冲击。
么办
首 先
其次
再次
失败原因
行业领军者 环境变化
战略计划
计划失误
环境变化
•3G时代到来 快速 便捷 •智能手机市场扩大 逆市增长 开放操作系统+人性化且个性化的增值服务
•廉价芯片出现 联发科 •竞争者出现与壮大 •Iphone打击高端 •Android打击中高端中端 ， 入侵中低端 •山寨锁死低端。
第三章 计划
决策
• 决策的定义 ： • 目前较为典型的有两种： • （一）决策是为了达到某一特定的目标而从 若干个可行方案中选择一个满意方案的分析 判断和选择的过程。 • 内涵有：第一，要有明确的目标，这是决策 的前提条件；第二，要有多个可行的备选方 案；第三，决策的重点在于科学地分析、判 断与选择，这是决策质量的保证；第四，决 策的结果在于选择“满意”方案，而非“最 优”方案。
•
目标管理
• • • •
步骤： 目标的设置与展开；过程管理；成果评价 。 优点 ： （1）可使各项工作都有明确的目标与方向， 从而避免了工作的盲目性和做无用功。 • （2）调动了员工的主动性、积极性和创造 性，同时由于强调自我控制。 • （3）有助于实现有效控制。 • （4）目标管理强调员工的参与，促进了上 下级之间的关系改进与交流。
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
• 威胁Threats • 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所 有竞争对手的赶超目标。 • 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国 家遇到政治上的问题。 • 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原因 是生产外包向了世界上的低成本地区。这导 致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货 紧缩。恶性价格竞争是一个威胁
计划的类型
• 按计划完成的时间： • 分为长期计划（五年以上 ）、中期计 划（一年至五年）和短期计划（一年 以内） • 按计划的广度： • 计划分为战略性计划与战术性计划。
计划的类型
• 按计划的对象： • 计划分为综合计划、部门计划和项目 计划
• 按计划的明确程度： • 分为指令性计划与指导性计划
SWOT分析法
• 有人说SOWT析法是so what
博弈分析
第三章计划
谢谢大家
二、掌握制定计划的步骤。
三、理解计划的工作意义、基本原
则和在护理管理中的应用。
2015-3-28 4
第一节
计划概述
一、 计划的基本概念及特征 （一）计划的概念 广义：指制定计划、执行计划和检查计 划执行情况的工作过程。 狭义：指制定计划。即根据组织内外实 际情况，通过科学预测、权衡客观需要 和主观可能，提出在未来一定时期内要 达到的目标及实现目标的途径。
第三章
计划
关于计划的谚语
• • • • • • 一年之计在于春，一日之计在于晨。 凡事预则立，不预则废 未雨绸缪 有备无患 防患未然 人无远虑,必有近忧 “好的开始是成功的一半。”
田忌赛马
• 孙子曰：“今以君之下驷与彼上驷，取君上 驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷。
教学目标
一、掌握计划的概念、种类。
（二）计划的实质
计划实质上是一系列决策过程。
计划需要回答5W1H 问题：
What(决定做什么）、Why（为什么要这样做）、 Who（由何人来做）、Where（在什么地方做）、 When（什么时候开始做）、How（如何做）
计划工作的核心问题是择优实现组织目标。
“凡事预则立，不预则废”
（三）计划的特征
社会赋予一个组织的基本职能。
目标（objective）
在宗旨、目的或任务的指导下，组织要达 到的可测量的具体成果。
策略 （strategy） 为实现组织目标而确定的整体行动部署
及资源分配的总纲
政策
（policy）
限定活动范围的计划。有三个作用：为 组织成员指出行动方向；树立和维护组织尊 严；保证组织成员活动协调一致 程序 （procedure） 处理例行问题的标准方法
第三章计划与控制
第三章：计划与控制本章要求掌握：计划与控制是企业企业流程管理的重要环节，了解计划与控制的平衡关系。
理解企业计划管理的内容和计划制定前的需求管理，进行了一步掌握计划管理相关案例的问题分析。
一、运营计划：1、营运计划的概念：运营计划是指一个向运营目标前进所需要制定的有预见性的进程计划。
通过运营计划的认真落实，项目才能达到预期的效果。
A、营运计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。
企业运营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。
B、企业要以合理的成本为顾客提供满意的产品或服务，不但要求有高效优质的产品或服务，而且要对资源进行科学的管理、指导和实现产出。
这个科学管理、指导必须有计划和和协调； 2、运营计划的要点：（1）项目运营目标的制定；有了既定的目标，项目才能有运营的价值，运营计划才能有计划地制定出来。
1）要科学地制定计划目标：目标是计划的核心，计划的成败一半取决于目标的科学性；●目标是否合理主要基于资源的限制。
●2）要合理量化计划目标：符合公司战略目标品类生产目标品牌规划目标年度目标的●层级原则。
目标与公司现有资源现状匹配；●目标与市场容量和增长速度匹配；●目标与市场发展可能性的预测匹配。
●对东芝公司目标管理的案例分析:东芝公司独具特色的目标管理方式。
目标管理作为一种先进的管理方式，并非由日本人首创,但是东芝公司接受和借鉴了德鲁克的“目标管理”的管理理念，并应用到实践,有效地提升了企业的绩效。
东芝公司目标管理主要包括以下四个部分： 1、制定目标：在目标管理实施中，东芝公司首先把目标的制定放在首位。
在制定目标时要求两点：员工的目标和企业的目标保持一致；每个人都要制定切实的目标。
另外在制定目标时还遵守了以下原则：目标数量不宜过多，目标的内容具体明确、目标难度以略高于本人能力为准、不能失去长远的观点等； 2、目标管理；东芝目标管理的特征主要包括两点：直接结合经营需要的一贯性，即目标管理必须从企业的整个经营体制出发，保持完整的一贯性；以个人为中心提高能力，具体来说，每个人的目标，是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。
第3章 计划
币结算业务的管理；组织落实相关制度、办法及柜面业 务核算和管理；负责人民币结算中间业务的收入；负责 综合业务系统参数表的统一管理；负责全行会计凭证的 统一管理，包括领取、分发、保管与销毁的管理；负责 会计专用印章的领取、分发、回收和销毁工作；负责全 辖现金、有价单证等贵重物品保管、调运业务的管理。 这些业务的每一个环节都存在着风险点，要求我们按照 制度规定加强对每一个环节的控制。
1、 制定出培训计划，在2011年我们准备对我行股改 上市后的会 计制度、支付结算办法、新会计科目以及综合业务系 统新版本等业务知识以及各种新兴业务进行培训。及 时让柜员吸收新的业务知识，帮助她们跟上我行的变 革速度。
2、加强与其他各部门之间的联系，在业务培训上做 好互通有无，通过邀请其他各部门的业务人员为会 计结算柜员讲课，或讲业务知识，或讲自己的工作 经验，以加深相互之间的了解，从而相互学习，以 提高柜员的业务素质，更好地做好服务。
• 第三，集思广益的原则。要深入调查研 究，广泛听取群众意见、博采众长，反 对主观主义。 • 第四，突出重点的原则。要分清轻重缓 急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡 子一把抓。 • 第五，防患未然的原则。要预先想到实 行中可能发行的偏差，可能出现的故障， 有必要的防范措施或补充办法.
六.计划的格式与结构
三.计划的特点和作用
1.特点： • • • • 指导性。 可行性。 预见性。 权威性。
2.作用
• 组织，指挥作用。
• 激烈，制约作用。
四.计划的内容要素
• 计划一般由标题，正文，署名，日期组 Nhomakorabea。1.标题 （1）计划单位名称+计划期限+计划内容概要 +文种。 （2）计划期限+计划内容概要+文种。 （3）计划期限+文种。 （4）文章式标题，主要标题概括内容，副标 题写清期限和文。
第三章 计划
1.滚动计划法
本期五年计划（1997－2001） 1997 1998 1999 2000 2001 很细 较细 一般 较粗 很粗
1997年实际 年实际 完成情况 内外部环境的重大变化对计 划的影响分析
新的五年计划（1998－2002） 1998 1999 2000 2001 2002 很细 较细 一般 较粗 很粗
三、计划的性质
目的性 普遍性 计划的性质 效率性 创新性 首位性
四、计划的表现形式 计划的表现形式
宗旨 目标 战略 政策：主要的、 政策：主要的、次要的 规则 程序 规划：主要的、 规划：主要的、次要的 预算： 预算：以数字或货币表示的规划
四、计划的表现形式 计划的表现形式
目的或宗旨：组织活动的意义、使命。 1. 目的或宗旨：组织活动的意义、使命。 目标：目的及宗旨的具体化， 2. 目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终 点及结果。 点及结果。 战略或策略：为实现目标选择的发展方向、 3. 战略或策略：为实现目标选择的发展方向、 行动方针、资源等的总纲。 行动方针、资源等的总纲。
阿波罗计划的启示
20世纪50年代美苏相互争霸，空间技术领域的竞争 1957年8、9月，苏联：第一颗洲际导弹和人造卫星 1961年5月，美国肯尼迪总统：登月计划 为了保证登月的成功，美国首先进行前景预测和反复实验 任命约翰逊副总统：国家太空委员会主任 1961年7月份：全面制定阿波罗登月计划 9月，改组国家宇航总局 制定阿波罗计划的三种实施方案：“直接登月计划”、 “地球轨道会合计划”、“月球轨道会合计划”
根据组织内外部的实际情况,权衡 根据组织内外部的实际情况 权衡 客观的需要和主观的可能,通过科学 客观的需要和主观的可能 通过科学 的预测,提出在未来一定时期内组织 的预测 提出在未来一定时期内组织 所要达到的具体目标,以及实现目标 所要达到的具体目标 以及实现目标 的途径。 的途径。
第3章计划
第3章计划3.1 决策3.2 计划工作概述3.3 战略计划3.4 目标管理为什么要制定计划？本章点睛：凡事预则立，不预则废。
科学而周密的计划是成功的一半。
哈罗德•孔茨（1908－1984）“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。
赛马的故事——计划乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。
董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
副总经理对公司发展目标的质疑：第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三、四项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。
但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?分析的问题：1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？3. 你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？4. 你能为解决这一问题提出建议吗？3.1 决策一、决策的定义狭义：“从两个或两个以上的备选方案中选择一个的过程”决策是一个决定过程，是一个对多个方案的择优过程，是一个谋断过程。
广义：‘管理者识别并解决问题以及利用机会的过程’（1）决策的主体是管理者；（2）决策的本质是一个过程；（3）决策的目的是解决问题，或者是利用机会。
管理学基础第三章 计划
• 行动计划也称为作业计划，是在战略计划所规定的方 向、方针、政策框架内，确保战略明目标的落实和实 现，确保资源的取得与有效运用的具体计划，这种计 划的周期通常很短，它与战略计划的最大差别在于： 战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业计划是 假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。
（4）.按计划的表现形式划分
• 政策是管理者决策时考虑问题的指南，明确处理各种 问题的一般规定，因而也是一种计划。
• 程序也是一种计划，规定了某些经常发生的问题的解 决方法和步骤，是一种经过优化的计划。
• 规章制度是一种简单的计划，规定了某种情况下采取 或不能采取某种具体行动，作为非标准以指导下属的 具体行动，明确必须遵守的各种规则和程序。
（2）.计划的主导性 计划工作同组织其他五项职能相比，属于首要的地位 ，这主要是由于管理过程中的其他职能都是为了支持 、保证目标的实现，没有计划工作，其他工作无从谈 起。
（3）.计划的普遍性
虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同 而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能，做计 划工作是每位管理者必须履行的职能工作。此外，计划 贯穿与任何的管理活动中，无论什么组织，要想进行有 效的管理，都必须作好计划工作。
（4）.计划的预见性
计划是谋划未来的活动，是在预测组织内外部环境变化 的基础上制定的，必须考虑未来的机遇和可能的威胁， 指导组织未来的活动，因此，计划必须具有预见性。
（5）.计划的经济性
计划工作不仅要正确地确定组织的目标，又要确 定制定计划与执行计划所有铲除与所有投入之比 ，即要保证各种资源的配置、使用是正确的和最 有效的，是为实现目标而付出的合理代价。一个 在理论上完美无缺但实际收益不大，甚至带来负 效益的计划，都不是有效的计划。
（4）.按计划的表现形式划分
• 政策是管理者决策时考虑问题的指南，明确处理各种 问题的一般规定，因而也是一种计划。
• 程序也是一种计划，规定了某些经常发生的问题的解 决方法和步骤，是一种经过优化的计划。
• 规章制度是一种简单的计划，规定了某种情况下采取 或不能采取某种具体行动，作为非标准以指导下属的 具体行动，明确必须遵守的各种规则和程序。
（2）.计划的主导性 计划工作同组织其他五项职能相比，属于首要的地位 ，这主要是由于管理过程中的其他职能都是为了支持 、保证目标的实现，没有计划工作，其他工作无从谈 起。
（3）.计划的普遍性
虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同 而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能，做计 划工作是每位管理者必须履行的职能工作。此外，计划 贯穿与任何的管理活动中，无论什么组织，要想进行有 效的管理，都必须作好计划工作。
（4）.计划的预见性
计划是谋划未来的活动，是在预测组织内外部环境变化 的基础上制定的，必须考虑未来的机遇和可能的威胁， 指导组织未来的活动，因此，计划必须具有预见性。
（5）.计划的经济性
计划工作不仅要正确地确定组织的目标，又要确 定制定计划与执行计划所有铲除与所有投入之比 ，即要保证各种资源的配置、使用是正确的和最 有效的，是为实现目标而付出的合理代价。一个 在理论上完美无缺但实际收益不大，甚至带来负 效益的计划，都不是有效的计划。
管理学原理第三章计划
3. 促使人们改善组织运行的 效率。
计划工作 的意义
4. 为组织各层管理人员的日 常考核和控制工作提供最基 本的依据。
三、关于计划的典型误解
几种 典型 误解
第1种 第2种 第3种 第4种
计划关系到组织的发展大计，和中、基层 管理者无关
计划是计划部门的事，和其他管理人员无 关
当环境不断变化时，计划也要不断调整， 因此计划的意义不大
制定计划的常用方法包括如下： 1. 环境扫描
4. 作业计划方法
常用的制定 计划的方法
2. 预测技术
3. 排队论方法
作业：
• 思考： 《孙子兵法》中说：“多算胜，少不算胜”。
从企业管理的角度看，这里的“算”主要 应包括哪些内容？
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同 的计划方案作为备用。
3. 分解目标，形成合理的目标结构 组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。 按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个 部门、各个活动环节乃至各个人。 按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。
4. 综合平衡 首先，任务之间的平衡。 其次，任务与资源之间的平衡：要保证组织能在适当的时 间筹集到适当品种、数量和质量的资源。
计划是一种约束，会降低组织的灵活性
第2节 计划工作的类型
第三章 计划
2.计划的表现形式
• 目的或任务
• 目标
• 战略
• 政策
• 程序
• 规则
• 规划
• 预算
二、计划的重要意义
1、为管理工作提供了依据
2、有利于合理配置资源，提高管理效率 3、利于组织与环境的适应
三、计划的种类
1.计划的种类 (1)按表现形式分类：目的或任务、目标、战略、 政策、程序、规则、规划、预算。 (2)按企业职能分类：生产、财务、供应、劳资、 安全、人员培训等计划。 (3)按所涉及的范围分类：上层管理计划、中层 管理计划、基层管理计划
1.计划的种类
(4)按内容分类：
分为专项计划和综合计划。专项计划又称 专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定的
计划；综合计划是指对组织活动所做出的整体
安排。
1、计划的种类
(5)按所涉及的时间分类：长期、中期和短期计划 长期计划是组织较长时期的目标及实现目 标的战略性计划。 短期计划通常是指年度计划，是根据中长 期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划 年度的各项活动所做出的安排。 中期计划则介于长期和短期计划之间。 这三种计划相互衔接，反映事物发展在时 间上的连续性。
第三章
第一节
一、概念
计划
计划的意义
计划是管理的首要职能，是对未来活动的 安排、部署。
计划相对其他管理职能：具有领先地位，
是前提。一Leabharlann 计划的概念计划工作就是预先决定
• 做什么（WHAT）
• 为什么要做（WHY）
• 何时做（WHEN）
• 何地做（WHERE） • 何人做（WHO） • 如何做（HOW） 即通常所说的5W1H。
第三章计划与决策
预测的作用
帮助管理者认识和控制未来的不确定性，使 对未来的无知降到最低的程度
使计划的预期目标同不断变化的外部环境与 条件尽可能地保持一致
事先了解计划实施后的结果
预测的重要性
既是计划工作的前提，又是计划工作的一个重要环 节，而且预测能够为计划方案的优劣提供价值标准
是提高管理的预见性，减少管理的不确定性的一种 手段
第四节 决策的方法
二、单纯选优法 （是确定型决策中最简单的一种）根据已掌握每个方案的 每一个确切结果，进行比较，直接选择最优方案。
三、量本利分析法 1、量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是根据对产量、销 售量、销售额、成本、利润等之间综合关系的分析，用来 预测利润，控制成本的一种分析方法。
第四节 决策的方法
2、基本原理：应用成本性态，指明企业盈亏相抵的界 限。
成本性态是指成本的变动与产量之间的依存关 系。（成本分为变动成本和固定成本） 量本利分析的基本公式：
P=QS-QV-C =Q(S-V) – C
P—利润 Q—销售量 S—销售单价 V—单位变动成本 C—固定成本
第四节 决策的方法
边际贡献
＝销售额（QS）－变动成本（QV）
第四节 决策的方法
与最大期望值效益值决策相对应的是最小 期望效益值决策，其计算方法与最大期望效 益值决策基本相同，只不过在应用时，是利 用已知的各种自然状态发生的概率及各方案 在各种自然状态下可能取得的损失值，然后 计算出各方案的期望损失值，再从中找出期 望损失最小的方案。
盈亏平衡分析图
产量Q
盈亏平衡公式
盈亏平衡点的计算 盈亏平衡时： 销售收入＝总费用 P×Q=F+Q ×CV
Q F p Cv
P---销售价格 Q---产销量 F---固定成本 CV －－单位变动成本
管理学第三章计划
路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向 前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一
个网络图中往往存在多条路线，例如图7． 3 中从始点①连续 不断地走到终点12的路线有4条，即： ①：1→2→3→7→10→11→12 ②：1→2→3→7→9→10→11→12 ③：1→2→4→6→9→10→11→12 ④：1→2→5→8→10→11→12 比较各路线的路长，可以拔出一条或几条最长的路线。 这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工 序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键 路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能 否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对 各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
3.2.2制定计划的方法
（1）滚动计划法 经营计划是人们主观制定的，不可能与客观 条件完全相符合，一些不确定的因素又难以准确 预测。因此，经营计划在执行的过程中由于环境 和条件的变化等原因，需要对计划进行调整和修 改，滚动计划是一种较好的制定与修改计划的方 法。
①滚动计划的概念
滚动计划又称滚动式计划法。滚动计划法是根 据运筹学的重要分支规划论的原理，编制灵活、有 弹性的计划，使企业在适应市场需求的同时，保持 生产的稳定和均衡的计划管理，是企业进行全面管 理、编制和修改计划的一种科学方法。 滚动计划是用于编制长、短期计划的一种方法。 具体方法是每次制定和修改计划时，均将计划期按 时间顺序向前推一个计划期，也即向前滚动一次， 而不是等全部计划执行完了后再重新编制下一期计 划。它是变静态为动态的一种编制计划的方法。
③网络计划技术的评价
A.该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序 和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务 的关键环节和路线。 B.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 C.可事先评价达到目标的可能性。 D.便于组织与控制。 E.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于 各行各业，以及各种任务。
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作业名称 研究方案 制定比赛程序表 印刷比赛程序表 分发比赛程序表 预定奖品 验收奖品 制作比赛用具 搬运用具 联系运动场 布景运动场 作业代号 后续作业 作业长度 A B C D E F G H I J B、I C、E、G D 结束 F 结束 H J J 结束 5 10 10 1 3 1 7 1 1 1
运动会
3 A 5 B 10 2
作业代号 后续作业 作业长度
1
C 10 E 3 G 7 I 1
4 D 1 F 1 J 1 7
5
8
6 H 1
作业名称
研究方案 制定比赛程序表
印刷比赛程序表 分发比赛程序表 预定奖品 验收奖品 制作比赛用具 搬运用具 联系运动场 布景运动场
A B
C D E F G H I J
（七）计划的实施与反馈
第四节 常用的计划方法
一、综合平衡法 二、比例法 三、定额法 四、滚动计划法
五、网络计划方法
滚动计划法
一种定期修订未来计划的方法。 按照“近细远粗”的原则制定一定时期内 的计划，然后按照计划的执行情况和环境 变化，调整和修订未来的计划，并逐期向 后移动，把短期计划和中期计划结合起来 的一种计划方法。
2006-2010年的五年计划 具体 2006 2007 较细 2008 2009 较粗 2010
本年实际完成
计划修正因素
差异分析
计划与实际的差异
客观条件变化
经营方针调整
2007-2011年的五年计划
具体 2007 2008 较细 2009 2010 较粗 2011
第一年的计划率先做到完全量化，计划的执行者 只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困 难或异议； 第二年的计划要至少做到60%的内容实现量化； 第三年的计划也要至少使40%的内容实现量化； 第四年的计划也要至少使20%的内容实现量化； 第五年的计划只要做到定性即可。
二、计划职能的性质 1、目的性
2、首位性
3、普遍性 4、效率性 5、创新性
三、计划的作用 1、计划是管理者指挥的依据 2、计划是降低风险、掌握主动的手段 3、计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的方法 4、计划是管理者进行控制的基础
下面的每个问题，请你根据自己的实际情况，如实地给自己评分。 计分方式为：选择“从不”为0分，选择“有时”记1分，选择 “经常”记2分，选择“总是”记3分。 1、我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准备。 2、凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。 3、我利用工作进度表来书面规定工作任务与目标。 4、我尽量一次性处理完毕每份文件。 5、我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依 次办理这些事情。 6、我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约 会。 7、我试着按照生理节奏变动规律曲线来安排我的工作。 8、我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。 9、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事 情时，我会说“不”。
某一工程项目基础施工网络计划图
表3-1 小型加工车间建筑PERT网络计划作业划分
作业具体名称或内容 A.审核计划图样购买建材
预期所需时间/天 5
先行作业名称 —
B.平整、清理施工场地
C.建立框架并砌墙 D.搭建楼板
2
6 2
A
B C
E.安好门窗
F.布设电线 G.安装各种电动机械 H.平整室内地面 I.室内清理 J.工程交接验收
为什么做？指原因 谁去做？指人员 何地做？指地点 何时做？指时间 怎样做？指方式、手段
Who
Where When How
按计划的形式分类
计划的类型
类型 按计划完成 的时间分类 按计划制定 者的层次划 分 按计划的内 容（对象） 分类 长期计划：5年以上；长计划，短安排 中期计划：1年至5年之间； 短期计划：1年以内 战略性计划：高层管理者制定的全局性、长远 性的指导性计划 战术性计划：局部性、指令性和一次性特点 作业计划：基层管理者
1958年，美国杜邦公司利用关键路线法（简称CPM）用于 一所价值一千万美元的新化工厂的建设，经过与传统的横 道图对比，结果使工期缩短了4个月。后来，此法又被用 于设备维修，使后来因设备维修需要停产125小时的工程 缩短78小时。仅一年就节约了近100万美元。 1958年，美国海军特种计划局在研制北极星导弹核潜艇时， 北极星计划规模庞大，组织管理复杂，整个工程由8家总 承包公司，250家分包公司，3000家三包公司，9000多家 厂商承担。该项目采用网络计划评审技术(简称ＰＥＲＴ)， 使原定6年的研制时间提前2年完成。 1960年后，美国又采用了PERT技术，组织了阿波罗载人登 月计划，该计划运用了一个7000人的中心试验室，把120 所大学，2万多个企业，42万人组织在一起，耗资400亿美 元，与1969年，人类的足迹第一次登上了月球，使PERT法 声誉大振。随后网络技术风靡全球。
2、计划与决策
区别：需要解决的问题不同 （1）决策是对组织活动方向、内容以及方式的 选择。 （2）计划是对组织内部不同部门和不同成员在 一定时期内的行动任务的具体安排。
相互联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 （2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的， 有时候甚至是不可分割的交织在一起
网络计划技术
网络计划技术于20世纪50年代产生于美国， 最早运用于国防导弹工程，后被广泛运用 于组织管理活动中。 网络计划技术包括以网络为基础制定计划 的各种方法，如关键路径法（CPM：Critial Path Method ）与计划评审法（PERT： Program Evaluation and Review Technique）等。
B、I C、E、G
D 结束 F 结束 H J J 结束
5 10
10 1 3 1 7 1 1 1
工序 A 代号
紧前 活动 作业 4 时间
B
C
A
D
A 8
E
B 4
F
C 4
G
CD E 10
H
FG 4
2
6
5 A 4 C 6 2
F 4 7 H 4 8
1
D 8
B 2 E A 4 B 2 3 C 6 2
综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，可能关
联到大多数部门，如年度预算计划等。 部门计划：内容较专一，局限于某一特定的部门或某一 特定的职能。 项目计划：针对组织的特定活动所作的计划。
类型 按计划的明 指令性计划：很明确，约束力强，必须执行， 确程度分类 没有讨价还价的余地； 指导性计划：没有明确要求，具有较好的灵活 性。 按计划的重 程序性计划：例行的重复性出现的活动，对应 复性划分 的是程序性决策； 非程序性计划：处理的是非例行的不重复的， 用来处理一次性的而非重复性
计划的指标
类型 按计划指标 数量指标：以绝对数形式表示，如产值、销售 的性质分类 量等 质量指标：相对数形式表示，如资金利润率、 投资回报率等 实物指标：用吨、台等计量单位表示； 按计划指标 的表现形式 价值指标：也称货币指标，用货币额表示，如 划分 总产值等
计划管理的原则
限定因素原则：木桶原理； 许诺原则：任何一项计划工作都是对完成 某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需 的时间就越长，那么这期间存在的不确定 因素就越多，完成计划的可能性就越小。 因此，计划工作许诺的任务不能太多，而 且要确定合理的期限。
我国，是从20世纪60年代开始运用网络计 划的，著名数学家华罗庚教授结合我国实 际，在吸收国外网络计划技术理论的基础 上，将CPM、PERT等方法统一定名为统筹 法。 网络计划技术现在在我国已广泛应用于国 民经济各个领域的计划管理中。
华罗庚的例子：比如，想泡壶茶喝。情况 是： 开水没有； 水壶要洗，茶壶茶杯要洗； 茶叶有了。 怎么办？
F 4 6 H 4 7
1
D 8
E 4
5
G 10
正式网络图
上支路 10＋ 15＋10＝35 中支部 25＋ 15＝40 下支部 20＋ 40＝60
时间最长的那条支路对于完工期起着关键 的作用，所以被称为关键路线。 简单地说就是：向关键路线要时间，向非 关键路线要资源，以达到预期目标的最优。
2
2 2 3 2 1
C
E F D G、H I
D 2
3
H 2 2 G 1 I
5开 始
2 A
6 B
2 C
2 E
2 F
J
图3-2 小型加工车间建筑PERT网络计划
目的：用较少的资源和最短的工期完成规定的任 务。 步骤：1运用网络图形式表达一项计划中各项工作 之间的先后次序和相互关系； 2进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和 关键路线； 3利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与 成本的优化方案，并付诸实施； 4在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和 控制，保证目标的实现。
结论： 0~12分：你自己没有时间规划，总 是让别人牵着鼻子走。 13~17分：你试图掌握自己的时间，却 不能持之以恒。 18~22分：你的时间管理状况良好。 23~27分：你是值得学习的时间管理典 范。
第二节 计划的内容、类型和指标
1、计划的内容
What Why
做什么？指目标和内容
用带箭头的线段表示每项作业或 任务，标有数字的圆圈表示作业 的开始和结束，把工期标于箭头 上。
1
项目
淘米 洗切菜 蒸饭
A 2
2
B
C 20
4
3
D 12
7
代号
A B C
后续作业
B、C D
时间
2min 7min 20min
由上图可看出关键 路径为A－C或1－ 2－4，长度为22。
炒菜
D
12min
运动会
3 A 5 B 10 2
作业代号 后续作业 作业长度
1
C 10 E 3 G 7 I 1
4 D 1 F 1 J 1 7
5
8
6 H 1
作业名称
研究方案 制定比赛程序表
印刷比赛程序表 分发比赛程序表 预定奖品 验收奖品 制作比赛用具 搬运用具 联系运动场 布景运动场
A B
C D E F G H I J
（七）计划的实施与反馈
第四节 常用的计划方法
一、综合平衡法 二、比例法 三、定额法 四、滚动计划法
五、网络计划方法
滚动计划法
一种定期修订未来计划的方法。 按照“近细远粗”的原则制定一定时期内 的计划，然后按照计划的执行情况和环境 变化，调整和修订未来的计划，并逐期向 后移动，把短期计划和中期计划结合起来 的一种计划方法。
2006-2010年的五年计划 具体 2006 2007 较细 2008 2009 较粗 2010
本年实际完成
计划修正因素
差异分析
计划与实际的差异
客观条件变化
经营方针调整
2007-2011年的五年计划
具体 2007 2008 较细 2009 2010 较粗 2011
第一年的计划率先做到完全量化，计划的执行者 只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困 难或异议； 第二年的计划要至少做到60%的内容实现量化； 第三年的计划也要至少使40%的内容实现量化； 第四年的计划也要至少使20%的内容实现量化； 第五年的计划只要做到定性即可。
二、计划职能的性质 1、目的性
2、首位性
3、普遍性 4、效率性 5、创新性
三、计划的作用 1、计划是管理者指挥的依据 2、计划是降低风险、掌握主动的手段 3、计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的方法 4、计划是管理者进行控制的基础
下面的每个问题，请你根据自己的实际情况，如实地给自己评分。 计分方式为：选择“从不”为0分，选择“有时”记1分，选择 “经常”记2分，选择“总是”记3分。 1、我在每个工作日之前，都能为计划中的工作做些准备。 2、凡是可交派下属（别人）去做的，我都交派下去。 3、我利用工作进度表来书面规定工作任务与目标。 4、我尽量一次性处理完毕每份文件。 5、我每天列出一个应办事项清单，按重要顺序来排列，依 次办理这些事情。 6、我尽量回避干扰电话、不速之客的来访，以及突然的约 会。 7、我试着按照生理节奏变动规律曲线来安排我的工作。 8、我的日程表留有回旋余地，以便应对突发事件。 9、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事 情时，我会说“不”。
某一工程项目基础施工网络计划图
表3-1 小型加工车间建筑PERT网络计划作业划分
作业具体名称或内容 A.审核计划图样购买建材
预期所需时间/天 5
先行作业名称 —
B.平整、清理施工场地
C.建立框架并砌墙 D.搭建楼板
2
6 2
A
B C
E.安好门窗
F.布设电线 G.安装各种电动机械 H.平整室内地面 I.室内清理 J.工程交接验收
为什么做？指原因 谁去做？指人员 何地做？指地点 何时做？指时间 怎样做？指方式、手段
Who
Where When How
按计划的形式分类
计划的类型
类型 按计划完成 的时间分类 按计划制定 者的层次划 分 按计划的内 容（对象） 分类 长期计划：5年以上；长计划，短安排 中期计划：1年至5年之间； 短期计划：1年以内 战略性计划：高层管理者制定的全局性、长远 性的指导性计划 战术性计划：局部性、指令性和一次性特点 作业计划：基层管理者
1958年，美国杜邦公司利用关键路线法（简称CPM）用于 一所价值一千万美元的新化工厂的建设，经过与传统的横 道图对比，结果使工期缩短了4个月。后来，此法又被用 于设备维修，使后来因设备维修需要停产125小时的工程 缩短78小时。仅一年就节约了近100万美元。 1958年，美国海军特种计划局在研制北极星导弹核潜艇时， 北极星计划规模庞大，组织管理复杂，整个工程由8家总 承包公司，250家分包公司，3000家三包公司，9000多家 厂商承担。该项目采用网络计划评审技术(简称ＰＥＲＴ)， 使原定6年的研制时间提前2年完成。 1960年后，美国又采用了PERT技术，组织了阿波罗载人登 月计划，该计划运用了一个7000人的中心试验室，把120 所大学，2万多个企业，42万人组织在一起，耗资400亿美 元，与1969年，人类的足迹第一次登上了月球，使PERT法 声誉大振。随后网络技术风靡全球。
2、计划与决策
区别：需要解决的问题不同 （1）决策是对组织活动方向、内容以及方式的 选择。 （2）计划是对组织内部不同部门和不同成员在 一定时期内的行动任务的具体安排。
相互联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 （2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的， 有时候甚至是不可分割的交织在一起
网络计划技术
网络计划技术于20世纪50年代产生于美国， 最早运用于国防导弹工程，后被广泛运用 于组织管理活动中。 网络计划技术包括以网络为基础制定计划 的各种方法，如关键路径法（CPM：Critial Path Method ）与计划评审法（PERT： Program Evaluation and Review Technique）等。
B、I C、E、G
D 结束 F 结束 H J J 结束
5 10
10 1 3 1 7 1 1 1
工序 A 代号
紧前 活动 作业 4 时间
B
C
A
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C 4
G
CD E 10
H
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F 4 7 H 4 8
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B 2 E A 4 B 2 3 C 6 2
综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，可能关
联到大多数部门，如年度预算计划等。 部门计划：内容较专一，局限于某一特定的部门或某一 特定的职能。 项目计划：针对组织的特定活动所作的计划。
类型 按计划的明 指令性计划：很明确，约束力强，必须执行， 确程度分类 没有讨价还价的余地； 指导性计划：没有明确要求，具有较好的灵活 性。 按计划的重 程序性计划：例行的重复性出现的活动，对应 复性划分 的是程序性决策； 非程序性计划：处理的是非例行的不重复的， 用来处理一次性的而非重复性
计划的指标
类型 按计划指标 数量指标：以绝对数形式表示，如产值、销售 的性质分类 量等 质量指标：相对数形式表示，如资金利润率、 投资回报率等 实物指标：用吨、台等计量单位表示； 按计划指标 的表现形式 价值指标：也称货币指标，用货币额表示，如 划分 总产值等
计划管理的原则
限定因素原则：木桶原理； 许诺原则：任何一项计划工作都是对完成 某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需 的时间就越长，那么这期间存在的不确定 因素就越多，完成计划的可能性就越小。 因此，计划工作许诺的任务不能太多，而 且要确定合理的期限。
我国，是从20世纪60年代开始运用网络计 划的，著名数学家华罗庚教授结合我国实 际，在吸收国外网络计划技术理论的基础 上，将CPM、PERT等方法统一定名为统筹 法。 网络计划技术现在在我国已广泛应用于国 民经济各个领域的计划管理中。
华罗庚的例子：比如，想泡壶茶喝。情况 是： 开水没有； 水壶要洗，茶壶茶杯要洗； 茶叶有了。 怎么办？
F 4 6 H 4 7
1
D 8
E 4
5
G 10
正式网络图
上支路 10＋ 15＋10＝35 中支部 25＋ 15＝40 下支部 20＋ 40＝60
时间最长的那条支路对于完工期起着关键 的作用，所以被称为关键路线。 简单地说就是：向关键路线要时间，向非 关键路线要资源，以达到预期目标的最优。
2
2 2 3 2 1
C
E F D G、H I
D 2
3
H 2 2 G 1 I
5开 始
2 A
6 B
2 C
2 E
2 F
J
图3-2 小型加工车间建筑PERT网络计划
目的：用较少的资源和最短的工期完成规定的任 务。 步骤：1运用网络图形式表达一项计划中各项工作 之间的先后次序和相互关系； 2进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和 关键路线； 3利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与 成本的优化方案，并付诸实施； 4在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和 控制，保证目标的实现。
结论： 0~12分：你自己没有时间规划，总 是让别人牵着鼻子走。 13~17分：你试图掌握自己的时间，却 不能持之以恒。 18~22分：你的时间管理状况良好。 23~27分：你是值得学习的时间管理典 范。
第二节 计划的内容、类型和指标
1、计划的内容
What Why
做什么？指目标和内容
用带箭头的线段表示每项作业或 任务，标有数字的圆圈表示作业 的开始和结束，把工期标于箭头 上。
1
项目
淘米 洗切菜 蒸饭
A 2
2
B
C 20
4
3
D 12
7
代号
A B C
后续作业
B、C D
时间
2min 7min 20min
由上图可看出关键 路径为A－C或1－ 2－4，长度为22。
炒菜
D
12min