第三章 项目整合管理
项目整合管理
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项目整合管理项目整合管理是指在项目执行过程中,对项目的各个方面进行协调、整合和管理,以确保项目能够按时、按质、按量完成的一种管理方法。
在项目整合管理中,需要考虑项目的范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购等各个方面,确保项目各个环节的协调一致,以达到项目的整体目标。
在项目整合管理中,首先需要明确项目的整体目标和范围,确定项目的需求和交付成果。
这包括制定项目章程、项目范围说明书、项目管理计划等项目文件,以确保项目团队明确项目的目标和方向。
项目经理需要进行项目计划的制定和管理。
项目计划包括项目进度计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险管理计划等,项目经理需要根据项目的需求和目标,制定详细的计划,并对计划进行监控和调整,确保项目按计划进行。
在项目执行阶段,项目经理需要对项目的各个方面进行监督和管理。
这包括项目团队的管理、项目资源的分配和利用、项目风险的管理等。
项目经理需要确保项目团队的有效协作,资源的合理利用,风险的及时应对,以确保项目的顺利进行。
在项目整合管理中,沟通也是非常重要的一环。
项目经理需要与项目团队、项目干系人进行有效的沟通,及时传递项目信息,解决问题,确保项目各方的利益得到保障。
项目整合管理还需要考虑项目的风险管理和采购管理。
项目经理需要对项目可能面临的风险进行识别、评估和应对,确保项目不受风险的影响。
同时,项目经理还需要进行项目采购管理,确保项目所需的资源能够及时、有效地获取。
项目整合管理是确保项目成功的关键。
通过对项目的范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购等方面进行协调、整合和管理,项目经理能够有效地管理项目,确保项目按时、按质、按量完成,实现项目的整体目标。
只有做好项目整合管理,项目才能够取得成功。
【课前预习】PMP第3章项目整合管理知识梳理-3
![【课前预习】PMP第3章项目整合管理知识梳理-3](https://img.taocdn.com/s3/m/173cb258ae1ffc4ffe4733687e21af45b307fe69.png)
4.1.1 什么是整合管理,整合什么?如何整合?项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理包括进行以下选择:•资源分配;•平衡竞争性需求;•研究各种备选方法;•为实现项目目标而裁剪过程;•管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
项目整合管理过程包括:制定项目章程编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
制定项目管理计划定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
指导与管理项目工作为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。
管理项目知识使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。
监控项目工作跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
实施整体变更控制审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。
结束项目或阶段终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
4.1.2整合管理的发展趋势是什么?项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。
与整合管理过程相关的发展趋势包括(但不限于):使用自动化工具项目经理需要整合大量的数据和信息,因此有必要使用项目管理信息系统(PMIS) 和自动化工具来收集、分析和使用信息,以实现项目目标和项目效益。
使用可视化管理工具有些项目团队使用可视化管理工具,而不是书面计划和其它文档,来获取和监督关键的项目要素。
这样,就便于整个团队直观地看到项目的实时状态,促进知识转移,并提高团队成员和其他相关方识别和解决问题的能力。
项目知识管理项目人员的流动性和不稳定性越来越高,就要求采用更严格的过程,在整个项目生命周期中积累知识并传达给目标受众,以防止知识流失。
项目整合管理
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项目整合管理一、项目整合管理的定义和意义项目整合管理是指通过科学合理的方法,对项目进行有效地规划、执行、监控和控制的过程。
涉及到不同管理过程的协调与整合,是项目管理的核心。
项目整合管理的意义在于对项目进行有效地整合,以确保项目能够按照规定的目标和标准完成,同时最大限度地提高资源利用效率和项目实施效果。
二、项目整合管理过程项目整合管理包括五个过程,分别为项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
项目启动是项目整合管理的起点,需要对项目提出相应的建议,确定项目可行性和目标,确定项目管理的计划和流程,同时确定项目管理团队和资源组合。
项目规划是项目整合管理的核心,旨在通过详细的工作计划、资源计划、质量计划、风险管理和沟通计划等方式,确保项目能够按照规定目标和标准完成。
项目规划的关键是建立明确的目标和分工,明确工作顺序,明确各方面责任和确定相应的计划、预算等。
项目执行是项目整合管理中最具体的一步,需要对所有计划进行具体实施,包括项目计划的落实、项目实际进度的跟踪、资源的调配和项目进度的调整等;通过实际执行过程的监测和控制,确保项目进展如期。
项目监控是项目整合管理的关键步骤之一,用于监测项目实际执行过程中的状况,控制项目进展,并对项目实际结果与计划进行比较,及时发现并处理问题。
项目收尾是项目整合管理过程的结束,包括对项目成果和效果的评估,为项目的实际应用打下基础,以便更好地为下一轮项目提供经验和技术支持。
三、项目整合管理的作用项目整合管理的作用在于增强项目的协调性、稳定性和效率性。
通过完善的管理,深入了解项目需求,发现问题并作出及时调整。
能够减少模糊和重复的工作,提高所有资源的分配和利用效率,最终给投资者、项目团队甚至整个社会带来更好的结局。
1.提高项目实施效率项目整合管理能够深入理解项目需求,完善规划,明确各项任务内容和进度,降低项目管理人员在项目实施中对时间和资源的浪费,全面提高项目实施效率。
2.提高项目管理质量通过对项目过程的监测和控制,确保项目实际结果与计划及预期目标的一致性,提高项目整体管理质量,增强成果的可靠性。
项目管理培训4-项目整合管理
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规范项目流程的初始文档 在项目中对项目经理授权的一种批准文件 将项目和组织战略及日常运营工作联系起来
项目章程模板下载 包含元素
项目基本情况 项目目标与企 业目标对比 可测量的项目 目标和相关成 功标准 项目范围
项目角色及利 益相关方
项目主要风险
项目总体预算
项目权限
管理检查点
相关方签字
项目管理介绍—series3 项目整合管理
冯林
ห้องสมุดไป่ตู้
项目章程的制定 管理计划的制定 监控项目工作的实施 项目变更控制的方式 结束项目或阶段
项目经理最重要的工作: 沟通—协调—整合 项目管理核心: 为实现项目各要素间的相互协调,为了在相互矛盾 和竞争的目标中寻找最佳平衡点
各过程和活动的整合(如技术整合) 组织间整合(如部门整合) 技术和组织接口的管理(如接口规范) 项目文档的一致性(如文档共享)
定义整个项目必须要进行的过程 编制项目管理计划,需要整合一系列相关过程 是安排工作的综合性文件
进度 基准
成本 基准
项目 基准
范围 基准
要衡 标量 准绩 效 和 识 别 风 险 的 重
规划完成后,执行启动前 与会者:项目团队,高层管理,职能管理部门,发 起人 主题:介绍项目概况,项目风险,沟通管理计划, 以及项目会议日程安排,正式认可项目管理计划。
《项目整合管理》课件
![《项目整合管理》课件](https://img.taocdn.com/s3/m/b88be08b0d22590102020740be1e650e52eacf82.png)
标准化项目管理流程
制定标准化的项目管理流程,提高项目管理 效率。
持续改进项目管理方法
不断优化项目管理方法,提高项目管理水平 。
项目管理信息系统
建立项目管理数据库
收集项目相关信息,便于项目团队成员共享 和查询。
选择合适的项目管理软件
选择功能齐全、易于使用的项目管理软件。
实时监控项目状态
通过项目管理软件实时监控项目进度、成本 等关键指标。
项目管理团队
组建高效的项目团队
根据项目需求,选择具备相关技能和经验的人 员组成项目团队。
明确团队成员职责
为团队成员分配明确的职责和任务,确保项目 顺利进行。
加强团队沟通与协作
建立有效的沟通机制,促进团队成员之间的协作。
项目管理文化
1 2
培养团队协作精神
鼓励团队成员相互支持、协作,共同完成项目目 标。
案例二:某软件开发项目的进度管理
总结词
高效的项目进度控制
详细描述
某软件开发项目通过有效的项目进度管理,实现了高效的项目控制。在项目整 合管理中,该团队注重对项目进度进行监控和调整,确保项目按时完成,同时 避免了延误和成本超支的情况。
项目管理计划
制定明确的项目目标
确保项目目标与组织战略一致,为项目团队提供明确 的指导。
制定详细的项目计划
包括时间计划、资源计划、成本计划、质量计划等, 确保项目按计划进行。
制定风险管理计划
识别潜在风险,制定应对措施,降低风险对项目的影 响。
项目管理方法论
选择适合项目的方法论
根据项目特点和需求,选择合适的方法论进 行项目管理。
特点
项目整合管理强调全局性、整体性和 系统性,注重项目各阶段、各要素之 间的相互关联和影响,通过协调和整 合实现项目目标。
项目整合管理
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项目整合管理项目整合管理是指将项目计划、执行和控制的各个方面整合在一起,以确保项目能够按时、按质量和按预算完成。
它是项目管理的核心,也是项目成功的关键。
项目整合管理包括以下几个方面:1. 项目计划:在这个阶段,需要制定详细的项目计划,包括工作分解结构(WBS)、进度计划、资源分配和风险管理计划等。
这些计划需要考虑到项目的目标、需求和限制条件,并与利益相关者进行沟通和协商。
2. 项目执行:在这个阶段,需要按照项目计划进行具体的实施工作。
这包括组织团队、分配任务、监督进度和质量等。
同时还需要及时处理问题和变更请求,并向利益相关者汇报进展情况。
3. 项目控制:在这个阶段,需要对项目进行监控和控制,以确保它能够按照预期完成。
这包括对进度、成本、质量、风险等方面进行监测,并及时采取纠正措施。
4. 项目收尾:在这个阶段,需要对已经完成的工作进行验收,并将成果交付给客户或利益相关者。
同时还需要对项目进行总结和评估,以提高下一次项目管理的效率和质量。
在项目整合管理中,还有一些重要的工具和技术:1. 项目管理信息系统:这是一个集成的软件平台,可以帮助项目经理进行计划、执行、控制和收尾等各个方面的工作。
它可以提供实时数据和报告,并支持团队协作和沟通。
2. 变更控制系统:这是一个用于管理变更请求的系统,可以确保变更请求得到适当的评估、批准和实施。
它可以避免无序的变更对项目造成不必要的影响。
3. 会议:会议是一个重要的沟通工具,在项目整合管理中起着至关重要的作用。
通过会议,可以协调团队成员之间的工作,解决问题并及时调整计划。
4. 绩效测量指标(KPI):KPI是一种用于衡量项目绩效的指标体系,在整个项目生命周期中都需要使用。
它可以帮助项目经理了解项目进展情况,并及时采取纠正措施。
在实施项目整合管理时,需要注意以下几点:1. 确定明确的目标和范围:在开始任何工作之前,需要明确项目的目标和范围,并将它们与利益相关者进行沟通和协商。
项目管理 第二版 第3章 项目整合管理
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本章主要内容
项目整合管理概述 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目工作 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目
3.1 项目整合管理概述
项目整合管理的概念 项目整合管理的主要内容 项目整合管理过程
3.1.1 项目整合管理的概念
项目整合管理,也称项目整体管理,是运用项目管 理系统化思维、方法和工具,统筹项目从启动到收 尾整个过程的动态关系,系统整合项目资源,以达 到或实现项目设定的目标或投资效益。
制定项目管理计划过程的输入、工具与技术和输出
3.4 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中 所确定的工作,并实施已批准的变更,完成项目活动产出可交付成果, 是项目目标具体实现的过程。 对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。
3.5 监控项目工作
3.3 制定项目管理计划
01
什么是项目管理 计划
项目管理计划是对项目 所进行的事先安排,是 说明项目将如何规划、 执行、监督和控制的一 套文件。
02
项目管理计划由 谁制定
项目管理计划应当是在 项目经理总负责、相关 干系人参与的情况下, 由项目团队成员进行编 制。
03
项目管理计划的作 用
项目管理计划是项目管 理团队对如何开展项目 的安排,是所有项目工 作的依据,对项目顺利 完成起着非常重要的作 用。
发起人或管理层
有
给项目经理签发
书面文件
关系描述
采购审计(验收可交付成果、 产品核实、财务收尾、更新记 录管理系统最终合同执行报告 、采购档案/合同档案、采购 审计等)
通常把项目收尾时组织过程资 产的总结和更新叫行政收尾( 管理收尾),包括项目档案、 项目或阶段收尾文件历史信息 和经验总结
项目整合管理
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➢组织内的其他部门 ➢顾问 ➢干系人;包括客户或发起人 ➢专业与技术协会
案例:项目管理信息系统是一种 答案 A
A 事业环境因素 B 整合管理某一过程的输入 C 组织过程资产 D 整合管理某一过程的输出
35
输出
可交付成果 工作绩效数据 变更请求
➢定义:对正规受控的文件或计划等的变更;以反映修 改或增加的意见或内容 ➢可以是直接或间接的;可以由外部或内部提出;可以是 自选的或由法律/合同强制的;必是正式的 项目管理计划更新 项目文件更新包括①需求文件;②项目日志;③风险 登记册;④干系人登记册
• ①组织文化 结构和流程; • ②政府或行业标准; • ③基础设施; • ④现有人力资源状况; • ⑤人事管理制度; • ⑥公司的工作授权系统; • ⑦市场条件; • ⑧干系人风险承受力; • ⑨政治氛围; • ⑩组织已有的沟通渠道; • ⑪商业数据库; • ⑫项目管理信息系统
• 如何区分组织过程资产和事业环境因素 简单一点区分如下: 1凡是可裁剪的 可选择的均为组织过程资产;凡是不可选 择的 只能适应的均为事业环境因素 2凡是带系统的一般均为事业环境因素比如:工作授权系 统 项目管理信息系统;凡是带程序的一般均为组织过程 资产比如:财务控制程序 变更控制程序 风险控制程序
引导技术——头脑风暴 冲突处理 问题解决和会议管理等
26
输出
项目管理计划是说明项目将如何执行 监督和控制的一份文 件 它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计 划和基准
➢已选生命周期及过程 ➢变更管理计划 ➢配置管理计划 ➢如何保持绩效测量基准的统一性 ➢干系人沟通的需求与技术 ➢为解决开发式问题;就内容 程度及进度安排进行关键管理评 审 ➢基准计划在整个变更控制过程中;项目管理计划与基准比较 时只有在变更请求提出并通过时而进行调整
项目整合管理
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项目范围蔓延的原因可能包括客户需求变更、项目需求不明确或变更、项目团队对需求理解不准确等。为应对项 目范围蔓延,项目团队应明确项目需求和范围,与客户进行充分沟通,确保双方对项目需求的理解一致,并在项 目执行过程中对需求变更进行严格控制。
项目进度延误
总结词
项目进度延误是指项目未按预定计划完成,导致项目交付时间延迟。
沟通渠道
建立多种沟通渠道,包括会议、邮件、即时通讯等,以满足不同沟 通需求和场景。
沟通效果评估
对沟通效果进行评估和反馈,及时调整沟通计划和方法,确保沟通 的有效性和高效性。
03
项目整合管理的方法与 工具
项目管理软件
简述
项目管理软件是用于项目整合管理的工具,它可以帮助项目经理和团队成员更好地组织、 跟踪和管理项目。
项目管理过程
项目管理流程
建立项目管理流程,包括项目启动、规划、执行、监控和 收尾等阶段,确保项目按照预定的计划和目标进行。
01
项目管理工具
选择高项目管理的 效率和效果。
02
03
项目管理文档
记录项目管理的过程和结果,包括项 目计划、进度报告、风险评估等,以 便项目团队成员随时查阅和更新。
项目整合管理
目录
• 项目整合管理概述 • 项目整合管理的核心内容 • 项目整合管理的方法与工具 • 项目整合管理的挑战与解决方案 • 项目整合管理案例研究
01
项目整合管理概述
定义与特点
定义
项目整合管理是项目管理中确保项目 各要素相互协调、配合,以实现项目 整体目标的管理过程。
特点
项目整合管理具有全局性、综合性、 动态性的特点,它贯穿于项目管理的 始终,关注项目整体目标的实现,并 根据项目实际情况进行动态调整。
项目整合管理
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项目整合管理项目整合管理是指在项目管理过程中,将各个子项目或任务整合在一起,以确保项目整体目标的顺利实现。
在项目整合管理中,项目经理需要协调各个部门、团队以及相关利益相关方之间的关系,确保项目按时、按质、按量完成。
以下将从项目整合管理的定义、重要性、流程和方法等方面展开讨论。
项目整合管理是项目管理的一个重要组成部分,其主要任务是确保项目的整体目标得以实现。
项目整合管理涉及项目的规划、执行、监控和收尾等各个阶段,需要项目经理具备卓越的领导能力、沟通能力和组织协调能力。
只有通过有效的整合管理,项目团队才能保持团结协作,充分发挥各自的优势,从而实现项目的成功。
项目整合管理在项目管理中的重要性不言而喻。
通过整合管理,可以有效协调项目的各个方面,避免资源浪费和冲突,最大程度地提高项目的效率和产出。
同时,项目整合管理还可以帮助项目经理及时发现和解决项目中的问题和风险,保证项目按照既定计划顺利推进。
因此,项目整合管理对于项目的成功至关重要。
在项目整合管理的流程方面,一般包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等几个主要阶段。
在项目启动阶段,项目经理需要明确项目的目标、范围、时间和成本等约束条件,并建立项目团队,为项目的顺利进行打下基础。
在项目规划阶段,项目经理需要对项目进行详细规划,包括制定项目计划、分配资源、制定沟通计划等。
在项目执行阶段,项目团队按照项目计划执行工作,项目经理需要监督和管理项目进度、质量和成本等方面。
在项目监控阶段,项目经理需要对项目的执行情况进行监控和调整,确保项目能够按照计划顺利完成。
最后,在项目收尾阶段,项目经理需要对项目进行总结和评估,确保项目的成果得到充分利用。
在项目整合管理的方法方面,可以采用一些常用的工具和技术来辅助管理。
例如,可以使用项目管理软件来制定和跟踪项目计划,以确保项目进度和成本的控制。
此外,项目经理还可以通过定期召开会议、编制报告等方式来加强团队之间的沟通和协作,以推动项目的顺利进行。
项目整合管理
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项目整合管理项目整合管理简介项目整合管理是指通过统一协调和整合各项目细分过程的工作成果,确保项目能够按照计划和目标的要求得以顺利实施,并取得预期的成果。
其核心目标是将各项目细分过程的结果整合起来,形成一个完整的项目成果,从而实现整个项目的目标。
一、项目整合管理的意义项目整合管理在整个项目管理过程中起到非常重要的作用,其意义主要体现在以下几个方面:1. 实现项目目标:项目整合管理能够将各个项目细分过程的工作成果整合起来,形成一个整体项目成果,从而有助于实现项目的预期目标。
2. 管理项目变更:在项目实施过程中,难免会面临各种变更和风险。
项目整合管理可以及时对项目变更进行评估和管理,确保项目能够持续按照计划进行。
3. 增强项目的可控性:项目整合管理通过对整个项目进行统一协调和控制,提高了项目的可控性,使项目能够按照计划和目标的要求实施。
4. 优化资源利用:项目整合管理可以协调和合理分配项目资源,避免资源的浪费和重复利用,提高资源利用效率。
二、项目整合管理的过程项目整合管理包括以下过程:1. 制定项目章程:项目章程是项目启动的一个关键文件,包括项目的目标、范围和约束条件等。
制定项目章程的过程中,需要明确项目的关键要素和目标,为项目的后续工作提供指导。
2. 制定项目管理计划:项目管理计划是项目的总体规划,包括项目的范围、进度、成本、质量、资源和风险等方面的管理计划。
制定项目管理计划的过程中,需要明确项目的目标和策略,确定项目的限制条件和管理方法。
3. 指导与管理项目执行:项目执行是项目整合管理的核心环节,主要包括项目计划的实施、资源的调配和项目进度的监管等。
指导与管理项目执行的过程中,需要及时跟踪项目的进展,协调和解决项目中出现的问题,确保项目能够按照计划进行。
4. 监控项目工作:监控项目工作是项目整合管理的关键环节,通过对项目进行持续的监测和评估,及时发现和解决项目中的问题和风险。
监控项目工作的过程中,需要根据项目管理计划进行项目的跟踪,并及时调整和变更项目管理计划。
项目整合管理
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项目管理的宏观视角
• 管理科学的思路
项目管理的宏观视角
• 项目的环境因素
事业环境因素是PMBOK-2004版提出的一个新概念,指的 是在项目计划编制之前就已经形成的背景因素,它们是客 观存在的,不以项目经理和项目团队的意志为转移。因此 在项目规划中,它们常常作为前提条件输入项目的计划编 制流程。 -自然环境 -市场行情 -法规和标准 -社会文化背景 -基础设施条件 -技术发展程度 -现行管理体制 -外部信息资料 -刚性约束条件
项目控制的基本原理
• 偏差不大,围绕计划曲线比较均匀地上下波动, 这是正常现象,被称为随机偏差,可以忽略, 无须采取行动 • 偏差比较大,而且偏在计划曲线一边,但是没 有超出临界值。这种情况属于非随机偏差,说 明实施过程出了问题,需要采取纠偏措施。 • 绩效指标严重偏离计划指标,并且超出临界值, 说明不是实施问题而是计划本身的问题。要么 计划过于乐观,要么过于悲观,需要修改计划
项目管理的宏观视角
• 组织过程资产
指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无 形资产。组织过程资产分为两大类:流程与程序; 共享知识库。如: -项目组织在项目管理过程中制定的规章制度、指 导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为 准则、工具方法等。 -项目组织在项目操作过程中形成的所有文档,包 括知识资料库、各类文档模板、标准化的表格、 风险清单等。 -项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信 息。
项目管理计划更新
• 整体变更控制的一个成果是项目管理计 划更新。
• 做项目必须要有计划,而且这个计划必 须用于监控项目和正式的更新 • 项目管理计划是一个渐进明细的过程, 在执行过程中的变更是不可避免的
项目整体管理
• 项目收尾
项目管理知识重点归集
![项目管理知识重点归集](https://img.taocdn.com/s3/m/9cd9beca8bd63186bcebbc29.png)
项目管理第一章项目与项目管理概述1、概念:(1)项目:A、ISO 10006定义项目为:项目是为了在规定时间、成本和性能参数下满足特定目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
B、美国项目管理协会(PMI)在项目管理知识体系(PMBOK):项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
C、池仁勇:项目就是为完成特定的目标,在一定资源约束下,有组织地开展一系列非重复性的活动。
(2)项目管理:A、项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。
(戚安邦)B、项目管理是通过项目经理和项目团队的努力,运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制,旨在更好地实现项目的特定目的的科学管理方法体系。
(毕星)C、PMBOK:项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
D、项目管理是综合应用理论和经验知识,在各种资源约束条件下寻找实现预定目标的最佳组织安排和管理方法2、特征:(1)项目:A、一次性(临时性):每一个项目都有确定的开始和结束;临时性不一定意味着时间短。
临时性不适用于项目所产生的产品、服务或成果。
B、唯一性:每个项目都是独一无二的,没有完全相同的两个项目。
C、多目标性:成本、质量、进度三大基本目标D、生命周期性E、约束性:需要消耗一定的人财物资源:每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源;举例:开发一种新产品或新服务;改变一个组织的结构、人员配备或风格;开发或购买一套新的或改良后的信息系统;建造一幢大楼、一项基础设施、一座水库;举办各种类型的活动,如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、一次同学聚会;演出、影视剧拍摄进行一次旅行解决某个研究课题(2)项目管理:创新性、普遍性、跨专业的项目团队;目的性、独特性、复杂性3、日常运作与项目的区别:A、日常运作(运营)(Operation):确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进行的活动。
信息系统与项目管理师教程第4版
![信息系统与项目管理师教程第4版](https://img.taocdn.com/s3/m/d5c3a8ae846a561252d380eb6294dd88d1d23d7a.png)
信息系统与项目管理师教程第4版是一本涵盖了信息系统和项目管理领域广泛知识的权威教材。
本教材分为多个章节,详细讲解了信息系统和项目管理的基本原理、方法和最佳实践。
通过系统全面的介绍,读者可以获得对信息系统和项目管理的深刻理解,从而帮助他们更好地应对现实工作中的挑战。
下面,我们将按照章节的顺序,对本教材的内容进行详细介绍。
第一章:项目管理导论本章主要介绍了项目管理的基本概念、发展历程以及在现代组织中的重要性。
通过本章的学习,读者可以了解到项目管理的起源和发展,以及项目管理在各种组织中的应用情况。
本章还介绍了项目管理的核心知识和技能,对于初学者来说,是一个很好的入门部分。
第二章:项目管理过程本章详细介绍了项目管理的过程,包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
通过对这些过程的深入理解,读者可以掌握项目管理的实际操作方法,能够有效地规划和执行项目,提高项目的成功率。
本章还介绍了项目管理的相关工具和技术,对于项目管理实践者来说,是非常实用的内容。
第三章:项目整合管理本章围绕项目整合管理展开,介绍了整合项目管理中的各个方面,包括项目章程、项目计划、项目执行等内容。
通过学习本章,读者可以了解如何对项目进行全面的整合管理,确保项目的各个方面能够有机地结合在一起,提高项目整体的效率和效果。
第四章:项目范围管理本章主要介绍了项目范围管理的方法和技巧,包括项目范围的规划、定义、确认和控制。
通过学习本章,读者可以掌握如何有效地进行项目范围管理,确保项目的范围能够得到合理的界定和控制,从而提高项目的成功率。
第五章:项目时间管理本章详细介绍了项目时间管理的各个方面,包括项目进度的规划、排定、控制等内容。
通过学习本章,读者可以了解如何有效地进行项目时间管理,确保项目能够按时完成,并提高项目的整体效率。
第六章:项目成本管理本章主要介绍了项目成本管理的基本原理和方法,包括成本估算、成本预算、成本控制等内容。
通过学习本章,读者可以掌握如何对项目成本进行科学合理的管理,确保项目能够在预算范围内完成,并提高项目的经济效益。
项目整合管理
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第8章项目整合管理1、项目整合管理的目标:1)资源分配2)平衡竞争性需求3)研究各种备选方法4)裁剪过程以实现项目目标5)管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系8.1 管理基础8.1.1执行整合(p237)1、项目整合管理由项目经理负责,其责任不能被授权或转移2、执行项目整合时项目经理承担双重角色:组织层面上、项目层面上(过程、知识、人员)1)过程层面执行整合2)认知层面执行整合3)背景层面执行整合8.1.2整合的复杂性(p238)复杂性的含义:1)包含多个部分2)不同部分之间存在一系列关联3)不同部分之间的动态交互作用4)这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加8.1.4项目管理计划和项目文件(p239)项目管理过程中,会使用并产生两大类文件:项目管理计划、项目文件8.2项目整合管理过程1)制定项目章程2)制定项目管理计划3)指导与管理项目工作4)管理项目知识5)监控项目工作6)实施整体变更控制7)结束项目或阶段8.3制定项目章程1、定义:制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
2、作用:1)明确项目与组织战略目标之间的直接联系2)确立项目的正式地位3)展示组织对项目的承诺8.3.1输入1、立项管理文件2、协议3、事业环境因素4、组织过程资产8.3.2工具与技术1、专家判断2、数据收集1)头脑风暴:创意产生、创意分析2)焦点小组:召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题,比一对一访谈更有利于互动交流3)访谈3、人际关系与团队技能1)冲突管理:有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求和其他内容达成一致2)引导3)会议管理4、会议8.3.3输出1、项目章程包含以下内容:1)项目目的2)可测量的项目目标和相关的成功标准3)高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成功4)整体项目风险5)总体里程碑进度计划6)预先批准的财务资源7)关键干系人名单2、假设日志8.4制定项目管理计划1、定义:是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程2、作用:生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式3、项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。
第三章 整合项目资源
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第3章 整合项目资源
3.1 整合项目资源概述
项目整体管理任 务是在项目生命周 期中协调所有其他 项目管理知识领域 所涉及的过程。
它确保项目所有 的组成要素在恰当 的时间、正确的地 方、合适的人物结 合在一起,以成功 地完成项目。
恰当的时间
WRL-ITPM 成本 人力资源 沟通 风险 采购
WRL-ITPM
主要假设并重点说明一些与项目进度有关的其他 信息。 (采用的技术路线、软件范围、功能、资金、设备、 人员等)
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第3章 整合项目资源
3.2 项目管理计划 3.2.1 项目管理计划的内容
项目预算主要包括:
预算概要
项目整体估算:
机房、计算机设备、网络设备、通讯设 备。
系统软件、工具软件、数据库、应用软 件。
图3-7 项目整体变更控制
项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者是项目 中的各种重要指标、计划、方案、措施、制度的决策 人和制定者。
WRL-ITPM
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第3章 整合项目资源
3.1 整合项目资源概述 3.1.4 IT项目项目经理 2)项目经理的责任与权力
项目经理的职责:确保项目目标实现;制
定项目阶段性目标和项目总体控制计划;组织 精干的项目管理班子;及时决策;履行合同义 务,监督合同执行,处理合同变更。
对影响变更的因素进行分析、引导和控制,使 其朝着有利于项目的方向发展。
确定变更是否真的已经发生或不久就会发生。
当变更发生时,变更进行有效的控制和管理。
WRL-ITPM
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第3章 整合项目资源
3.3 整体变更控制 3.3.1 整体变更控制的输入和输出
3 个 输 入
项目整合管理
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项目整合管理项目整合管理是项目管理的一个重要过程,旨在协调和整合项目各个方面的活动,确保项目的整体目标得以实现。
它涵盖了在项目生命周期内的各个阶段,包括项目启动、规划、执行和收尾。
首先,在项目启动阶段,项目经理需要与项目相关方一起明确项目目标和范围,并确保各方的期望能够统一。
在这一阶段,项目整合管理的关键任务是确立项目的关键成功因素和约束条件,并制定项目的综合计划。
这个计划将包括项目目标的详细说明,项目战略和方法,资源分配,项目风险管理计划等等。
随后,在项目规划阶段,项目经理需要以细化项目目标和范围为基础,进一步制定详细的项目计划。
这个计划包括项目工作分解结构(WBS),项目进度计划,成本估算,质量计划等等。
项目整合管理在这个阶段的任务是确保各个规划间的协调一致,确保项目能够按照整体计划有序进行。
在项目执行阶段,项目整合管理主要关注项目的监控和控制。
项目经理需要定期检查项目进展情况,确保项目正常推进,并采取相应措施解决项目中出现的问题。
这包括监督项目进度,成本和质量,以及管理项目风险等。
此外,项目整合管理还要确保项目与组织的其他项目和资源的有效协调,以提高整体项目绩效。
最后,在项目收尾阶段,项目整合管理最重要的任务是确保项目交付符合质量标准并满足相关方的要求。
项目经理需要根据合同或其他协议,将项目交付物交付给相关方,并完成相关的收尾工作,如项目总结报告,项目交接和知识转移等。
项目整合管理在这个阶段的目标是确保项目的最终交付,并为未来类似项目积累经验教训。
在实践中,项目整合管理需要项目经理具备全面的项目管理知识和技能。
项目经理需要具备沟通、协调、决策和领导等综合能力,并能够运用项目管理的工具和技术,有效地管理和整合项目。
此外,项目整合管理也需要项目团队成员的积极配合和协作,才能将项目顺利推向成功。
总结起来,项目整合管理是项目管理中一个非常重要的过程,它关注项目的协调和整合,确保项目能够按照整体计划有序进行,并达到预期的目标。
第三讲:项目整合管理1
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Project planning
Resource allocation
目标的层次体系
社会和 经济目的
使命 组织的总目标 长期发展战略 具体的总目标
董事会
高层 管理人员
中层 管理人员 基层 管理人员 人员
分公司的目标
部门和小单位的目标 1 绩效 个人目标 2个人职业生涯发展
Cascading of Objectives
基本的范围陈述
范围陈述是用来在项目干系人中对于项目实施 范围形成共识的文件。 范围形成共识的文件。 范围陈述是进一步明确项目组织权力与义务的 重要资料,是进一步进行任务分解, 重要资料,是进一步进行任务分解,制定 WBS的主要依据。 的主要依据。 的主要依据
范围陈述包括的基本内容
项目目标 完成项目产品或服务的基本要求和特征 项目组织的边界 项目最终的可交付性产品 产品接收标准 完成产品的假设和约束条件 项目组织结构 给出明确定义的风险清单 标示里程碑事件的项目进度表 粗略的成本估算 管理要求排序 对于达成协议的要求进行描述
项目整合管理 project integration management
项目成功的关键
学习提示
项目整合管理的内涵与外延 项目经理人在集成管理中的主要职责 项目集成管理在项目生命期中涉及的 主要管理过程及其方法
项目集成管理:内涵与外延
项目集成管理是指项目 经理人或项目组织整合 项目资源实现项目目标 的一种具有全局性和综 合性的知识单元, 合性的知识单元,运用 该知识单元可以提高项 目管理的整体效益和效 率。 项目集成管理贯穿于项 目生命期中所有的管理 过程之中, 过程之中,并依赖于项 目管理其他知识领域的 应用, 应用,是项目管理成功 的关键。 的关键。 • 项目集成管理是一种基于 项目各方面的既定“ 项目各方面的既定“配置 关系” 关系”之上的一种全面性 的管理, 的管理,其内涵远高于一 般意义上的项目“整合” 般意义上的项目“整合”、 综合” 整体”管理。 “综合”和“整体”管理。 PMI的PMBOK中有关项目 的 中有关项目 集成管理的定义是: 集成管理的定义是:“项 目集成管理知识领域包括 在项目全过程中识别、 在项目全过程中识别、界 合成、统一、 定、合成、统一、协调项 目管理的各种过程与活动 的管理过程和工作。 的管理过程和工作。
pmp培训讲义
![pmp培训讲义](https://img.taocdn.com/s3/m/5868b7498f9951e79b89680203d8ce2f0066650b.png)
pmp培训讲义PMP培训讲义第一章:PMP概述PMP(Project Management Professional)是国际项目管理协会(PMI)认证的项目管理专业人士资格证书。
PMP培训讲义旨在帮助考生系统学习项目管理知识体系,并为考试做好准备。
本章将介绍PMP的概述,包括PMP认证的意义、PMP考试的结构和要求等。
第二章:项目管理框架本章将介绍项目管理的基本概念和框架。
首先讲解项目的定义和特点,接着介绍项目生命周期和阶段划分,以及项目管理知识体系和过程组的关系。
同时,还会介绍项目干系人的定义及其在项目管理中的重要性。
第三章:项目整合管理项目整合管理是项目管理中的核心过程组,也是PMP考试的重点内容之一。
本章将详细介绍项目整合管理的五个过程,包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作和实施整体变更控制。
同时,还会讲解项目整合管理的工具和技术,以及注意事项。
第四章:项目范围管理项目范围管理是确保项目按时交付的关键,本章将详细介绍项目范围管理的六个过程,包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构(WBS)、验证范围和控制范围。
通过学习本章内容,考生将掌握项目范围管理的关键技能和方法。
第五章:项目时间管理项目时间管理是确保项目按计划进行的重要环节,本章将详细介绍项目时间管理的七个过程,包括规划时间管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划和控制项目进度。
学习本章内容,考生将了解项目时间管理的关键概念和技巧。
第六章:项目成本管理项目成本管理是控制项目预算的关键,本章将详细介绍项目成本管理的四个过程,包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本。
通过学习本章内容,考生将学会有效管理项目成本,确保项目的经济效益。
第七章:项目质量管理项目质量管理是确保项目达到质量要求的关键,本章将详细介绍项目质量管理的三个过程,包括规划质量管理、执行质量保证和控制质量。
第3部分-项目整合管理
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项目成本管理
估算成本、制定预算
控制成本
项目质量管理
规划质量
实施质量保证
实施质量控制
项目人力资源管理
制定人力资源计划
组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
项目沟通管理
识别干系人
规划沟通
发布信息、管理干系人期望
报告绩效
项目风险管理
规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对
投资回收期的计算
静态投资回收期= 累计净现金流量开始出现正值的年份数 - 1 +上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份的净现金流量动态投资回收期= 累计净现金流量现值开始出现正值的年份数 - 1 +上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份的净现金流量现值
续前例
年份
0
1
2
3
4
5
现金流量净值
监控风险
项目采购管理
规划采购
实施采购
管理采购
结束采购
主要内容
项目整合管理的概念项目的论证与评估项目融资项目遴选方法项目整合管理的内容 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段
相应的方法与工具立项决策的方法比较收益的方法综合多重因素的方法集思广益的方法制定目标的SMART原则相应文件模板预研项目建议书项目章程项目管理计划变更请求
(狭义)项目融资特征
融资主体:项目公司由项目发起方以股东身份组建的独立法人。还款基础:项目未来收益和资产。债务影响:项目融资债务不出现在项目发起方公司的资产负债表。贷款人的追索权:对项目发起人有限追索。项目管理:贷款人通常直接参与项目管理。
(狭义)项目融资方式(一)
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事业环境因素 --指围绕项目或能影响项目成败的任何内 外部环境因素。包括(但不限于) • ①组织文化、结构和流程; • ②政府或行业标准; • ③基础设施; • ④现有人力资源状况; • ⑤人事管理制度; • ⑥公司的工作授权系统; • ⑦市场条件; • ⑧干系人风险承受力; • ⑨政治氛围; • ⑩组织已有的沟通渠道; • ⑪商业数据库; • ⑫项目管理信息系统。
如何保持绩效测量基准的统一性 干系人沟通的需求与技术
为解决开发式问题,就内容、程度及进度安排进行关键管
理评审 基准计划--在整个变更控制过程中,项目管理计划与基准
比较时只有在变更请求提出并通过时而进行调整。
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项目管理子计划与基准
子计划 基准 范围基准 进度基准 成本基准
范围管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 配置管理计划
答案:A
项目经理 ①应尽早任命 (最好在制定项目章程时就任命, 最晚也必须在规划开始之前) ②应该参与制定项目章程。 ③被项目章程授权在项目活动中使用组织资源。 案例:哪一个文件的批准,标志着项目的正式启动? A.项目章程 B.项目管理计划 C.绩效报告 D.项目档案
答案:A
输入
工具与技术
项目管理计划确定项目是如何执行、如何监控和收尾。
项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细,这些更 新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。 项目管理计划必须现实,其目标可以实现的。
输入 1、项目章程 2、其他过程的输出 3、事业环境因素 4、组织过程资产
工具与技术
输出
1、专家判断 2、引导技术
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二、制定项目管理计划
项目管理计划 制定项目管理计划:是定义、准备和协调所有子计划,并 把它们整合为一份综合项目管理计划。本过程的主要作 用是,生成一份核心文件,作为所有项目工作的依据。 将子计划的定义、准备、整合及协调的各项活动进行 归档。
思考题:项目管理计划是否在 规划期间一次编写到位?
协议——定义了启动项目的初衷。协议有多种形式,
包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务品质协议 (SLA)、协议书、意向书等
事业环境因素
政府或行业标准 组织的基础设施 市场条件 组织过程资产
思考题:电子 邮件与口头协 议是否属于协 议的一种?
组织标准化过程、政策等等
历史信息及经验教训积累情况
输入
工具与技术
输出 1、可交付成果 2、工作绩效数据 3、变更请求 4、项目管理计划更新 5、项目文件更新
1、项目管理计划 2、批准的变更请求 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、专家判断 2、项目信息管理系统 3、会议
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输入
项目管理计划——该计划是在项目执行过程中不断渐进 明细、并得到循环优化的 批准的变更请求 应列入计划,以便由项目团队加以实施。 可用来修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进 度计划。 实施批准的变更请求 ①纠正措施(为使未来期望绩效与项目管理计划保持 一致,而对项目执行工作下达的书面指令 ②预防措施(来降低项目风险消极后果的发生概率的 书面指令 ③缺陷补救(用于如何修补缺陷或彻底替换提出建议 EEF OPA
组织过程资产(定义:包括任何或全部与过程 相关的资产,可来自任一或所有参与项目的组织, 用于帮助项目成功) •组织过程资产包括(正式和非正式的计划、政 策、程序和指南),还包括(组织的知识库,如 经验教训和历史信息),可能包括(完整的进度 计划、风险数据和挣值数据) •项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织 过程资产进行必要的更新和补充。组织过程资产 可分成以下两大类: •流程与程序 •共享知识库
确定项目工作的优先级,确保把项目资源在合适
的时间分配到合适的工作 引导技术——头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管 理等
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输出
项目管理计划--是说明项目将如何执行、监督和控制的一份 文件。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管 理计划和基准。
已选生命周期及过程 变更管理计划
配置管理计划
项目收尾指南、变更控制程序
以往项目数据、历史信息 配置管理知识库
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案例:以下哪一个不是制定项目管理计划过程的输 入? A.项目章程 B.项目范围基准 C.过程改进计划 D.关于计划更新的变更
答案:D
工具与技术
专家判断
根据项目需要而裁剪项目管理过程
编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节 确定项目所需的资源与技能水平 定义项目的配置管理级别 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程
课堂练习题
1.项目整合管理是指( D )。 A.识别、比较和选择项目的资源配置方案 B.平衡相互竞争的项目目标,如范围、进度、成本和质量 C.协调项目管理各知识领域之间的相互影响 D.以上都是 2.项目章程记录了如下内容,除了( A )。 A.干系人管理策略 B.项目经理及其职责和职权 C.总体里程碑进度计划 D.项目目的或上项目的原因 3.以下哪个不是项目章程的内容? ( D ) A.项目目的或批准项目的原因 B.委派的项目经理及其职责和职权 C.总体里程碑进度计划 D.具体的项目描述
第三章 项目整合管理
1 2 3 4 5 6 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目工作 监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
• 项目整合管理要求确保对项目的各种要素 进行正确的协调。为满足或超越项目参与 者的需要和愿望,它包括在相互冲突的目
标和众多的任选目标中权衡得失。为了能
成功地完成一个项目,整合管理必须把项 目管理各个领域的成果有机地结合在一起, 发挥项目管理的综合优势。而且,通过项 目整合管理把项目的具体工作同项目执行
输出
1、项目工作说明书 2、商业论证 3、协议 4、事业环境因素 5、组织过程资产
1、专家判断 2、引导技术
1、项目章程
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输入 项目工作说明书(SOW) 定义 ( 是对项目所需交付的产品或服务的叙述性 说明。) ① 提供者 (内部项目:项目启动者或发起人;外 部项目:采购 SOW(或合同 SOW)从客户方面获取, 作为投标文件的一部分) ②SOW涉及(业务需要,产品范围描述,战略计划 划) 案例:下列哪一项是对项目所需交付的产品或服务 的叙述性说明? A.项目工作说明书 B.商业论证 C.合同 D.项目章程 答案:A
• 如何区分组织过程资产和事业环境因素? 简单一点区分如下: 1)凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产;凡是不 可选择的、只能适应的均为事业环境因素 2)凡是带系统的一般均为事业环境因素(比如:工作授 权系统、项目管理信息系统);凡是带程序的一般均为组 织过程资产(比如:财务控制程序、变更控制程序、风险 控制程序)。 注意:事业环境因素和组织过程资产并非是互相排斥的, 是有交叉的。
独立的形式出现,但在实践中它们会以PMBOK 无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。
一、创建项目章程
制定项目章程(定义:制定一份正式批准项目 或阶段的文件,并记录能反映干系人需要和期望 的初步要求的过程) 通过编制项目章程,就可以把项目与组织的战略 及日常运营工作联系起来。 项目章程的批准(项目正式启动的标志) 案例:反映干系人需要和期望的初步要求的是哪一 个文件? A.项目章程 B.项目管理计划 C.项目工作说明书 C.项目文件
答案:C
输出
项目章程——记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需 要和高层级需求的理解,以及需要交付的新产品、服务或成果。 由项目以外的某个人发布,其级别适合为项目提供资金(CEO、 发起人、项目启动者、高级管理人员等)
①项目目的或批准项目的原因; ②可测量的项目目标和相关的成功标准; ③项目的总体要求; ④概括性的项目描述; ⑤项目的主要风险; ⑥总体里程碑进度计划; ⑦总体预算; ⑧项目审批要求(用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功 下结论,由谁来签署项目结束); ⑨委派的项目经理及其职责和职权; 19 ⑩发起人或其他批准项目章程的人员的姓名及其职权。
商业论证 定义从商业角度提供必要的信息,决定项目是否 值得投资。 ① 包括:业务需求和成本效益分析 ② 撰写者:外部项目由项目发起组织或客户撰写 ③ 编制原因(市场、组织、客户、法律、技术、 生态等需要) 案例:关于商业论证说法错误的是 ( ) 答案:B A.制定项目章程过程的输入 B.内部项目由项目发起组织或客户来撰写 C.从商业角度说明为什么要做某个项目 D.多阶段的项目可以对商业论证进行定期审核
质量管理计划
过程改进计划 人力资源计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划
绩效测量基准(PMB):通 常将范围、进度和成本基准 合并为一个绩效测量基准, 作为项目的整体基准,以便 据此测量项目的整体绩效。
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项目管理计划与项目文件
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案例:下列说法错误的是? 答案 A A.所有批准的变更都需要进行相应的基准变更 B.项目基准只在变更请求批准后才有可能发生变更 C.全部变更的状态,无论批准与否都要在变更请求日志 中更新 D.对基准的变更,只能针对今后的情况,而不能变更以 往的绩效
组织正在进行的具体操作结合起来。
项目整合管理定义:包括为识别、 定义、组合、统一与协调项目管理过 程组的各过程及项目管理活动而进行 的各种过程和活动。
就资源分配做出决定,在各目标及可供选项中做
权衡。 处理项目管理知识体系中 的依赖关系。
职业和社会责任必须始终考虑。
虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互
1、项目管理计划
思考题:项目管理计划是否在规划期间一次编写到位?
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输入
项目章程
其它规划的输出——编制项目管理计划需要整合诸多规划过程的输出。
其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划,都是本过程的输入。 EEF事业环境因素 政府或行业标准 PMIS 组织结构及文化、基础设施 人力管理制度(人员招聘、解聘指南、员工绩效评价等) OPA组织过程资产 指南纲领、工作指南、绩效测量标准 项目管理计划模板