人力资源管理案例2

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人力资源管理作业及参考答案 2

《人力资源开发与管理》作业及参考答案一、名词解释：1、人力资源：所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。

2、人力资本：人力资本是通过对人的教育、训练和卫生保健等方面投资而形成的资本。

它凝结于劳动者身上，体现为知识、智慧、技能与健康等方面。

3、人力资源管理：所谓人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总称。

4、人本管理：人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员目标的管理理论和管理实践活动的总称。

5、公平理论:公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。

其基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

6、强化理论：强化理论认为，当人们的行为结果对他有利时，这种行为就重复出现；当行为结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

这就是环境对行为强化的结果。

7、德尔菲法：又称专家预测法，主要是依赖专家的知识、经验和判断分析能力，对于人力资源的未来需求作出预测。

8、绩效管理：绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。

9、绩效考核：绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。

10、绩效反馈：绩效反馈是指在绩效周期结束时，上级和员工之间进行的绩效反馈面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。

11、职业生涯：职业生涯是一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性的经历过程，也是一个人一生中职业职位变迁及工作理想的实现过程。

G-医药企业人力资源管理创新案例课件 (二)

G-医药企业人力资源管理创新案例课件 (二) - G-医药企业人力资源管理创新案例课件1. 背景介绍G-医药企业是一家专注于药品研发、生产和销售的企业，成立于2005年，总部位于上海。

随着企业的不断发展，人力资源管理也逐渐成为了企业管理的重要组成部分。

2. 问题分析在企业发展过程中，人力资源管理面临一些问题，如招聘流程不够规范、员工培训不够系统化、绩效考核不够科学等。

这些问题不仅影响了企业的发展，也影响了员工的工作效率和积极性。

3. 解决方案为了解决这些问题，G-医药企业采取了一些创新的人力资源管理措施。

首先，企业建立了完善的招聘流程，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节，确保招聘的公平性和准确性。

其次，企业建立了系统化的员工培训计划，包括新员工培训、岗位培训、职业发展培训等，让员工能够不断提升自己的能力和素质。

最后，企业采用了科学的绩效考核制度，包括目标设定、绩效评估、激励奖励等，让员工能够明确自己的工作目标和评估标准，并获得相应的奖励和激励。

4. 成果展示通过这些创新的人力资源管理措施，G-医药企业取得了一些显著的成果。

首先，企业的招聘效率和准确度得到了提高，招聘到的员工能够更好地适应企业的工作环境和文化。

其次，员工的工作效率和积极性得到了提高，员工能够更好地完成工作任务并实现个人职业发展目标。

最后，企业的绩效得到了提升，企业的业绩和品牌形象得到了提升。

5. 总结G-医药企业通过创新的人力资源管理措施，成功解决了一些人力资源管理问题，取得了显著的成果。

这些创新措施不仅可以为企业提供有力的人力资源支持，也可以为员工提供良好的工作环境和职业发展机会。

人力资源管理案例中国案例

人力资源管理案例中国精品案例【最新资料，WORD文档，可编辑】国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。

人力资源管理9个经典案例的分析与解答

人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。

在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。

1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。

企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。

然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。

中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。

最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。

针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。

问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。

在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。

公司内部关系融洽、士气高涨。

这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。

人力资管理实践案例2--上海波特曼丽嘉酒店

上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女---丽嘉酒店人力资源管理战略分析我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。

我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。

----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。

这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。

在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。

（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。

）这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。

最终由独立评论团评选得出结果。

可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。

这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。

公共部门人力资源管理：形考任务1案例分析答案(案例一、二、三)

案例一：美国政府的人才战略二战以后，美国之所以能够在经济上取得巨大的成就,成为当今世界头号发达国家,在一定程度上得益于其宏观层面的人才资源开发。

这些对包括中国在内的发展中国家具有借鉴意义。

美国宏观层面的人力资源开发范围很广，概括起来，其手段主要有以下几点。

一、建立了政府、社会对教育的重视与投入机制教育是人力资源开发的最主要、最有效的手段。

建国200多年来，在美国已形成了完备的教育体系和独特的教育思想，这些都在美国的人力资源开发中发挥了重要作用。

而美国教育之所以能成为世界上最好的教育并能在人力资源开发中发挥作用，首先得益于美国政府和社会各界对教育的高度重视与投入。

历届美国政府都十分重视教育，前总统布什就曾以“教育总统”作为自己的竞选口号。

1983年美国就提出了《为21世纪而教育美国人》，1985年又发表了《国家为21世纪准备师资》的报告，主张面向21世纪培养科技人才。

面对知识经济的严峻挑战，克林顿总统认为美国迈向21世纪的知识经济需要新的教育战略，而实现教育领先将比以往任何时候都更为重要。

为此，美国教育部颁布了《美国2000年教育战略》，提出了面向未来的美国教育目标和战略。

因此，美国是世界上教育经费支出最多的国家，年教育投入达到3530亿美元，教育经费占政府总支出的15.8%，每年培养的大学以上学历的人才超过150万。

二、建立了完善的人力资源市场机制为了在劳动力供求双方建立有效的联系，美国成立了许多类型的政府和民间就业辅导机构。

有的政府就业辅导机构除了帮助寻找工作外，还对符合条件的低收入者提供就业资助。

在美国的人力资源市场上，除本国公民外，其他国家留学人员、访问学者等，只要不是非法移民，只要取得美国移民局的认可，都可获得被聘用的机会。

美国人力资源的流动，不受户籍、地域的制约，也不存在流向是否合理的问题。

一方面，在劳动力和企业之间建立了双向选择关系。

在人力资源政策上，企业的用人完全自由。

企业根据实际情况制定人力资源规划，需要人力可以通过市场，裁员可以推向市场，使得人力资源和物力资源达到有效的结合，从而使企业及国家的经济效益得以提高。

人力资源管理案例2

量化管理：打造高绩效团队渣打银行通过盖洛普Q12测评管理体系的导入，采用量化管理的办法，提升员工及团队敬业度，从而打造出一个更加高效的团队。

金融业天生对数据敏感。

在西方，金融业已是非常成熟的行业，渣打银行作为中国目前规模最大的外资银行，在数字化管理上，同样引领着外资银行在中国的步伐。

如今，渣打的90家分支机构遍布中国，一线城市布局基本完成。

接下来，渣打希望在2013年公布财报之前将网点总数扩大到100家，并以每年开设2~3家分行的速度进驻更多城市，为这些地方拓展人才储备。

“真正要在中国这个市场生根发展，对私业务是很重要的一环，这就需要很强大的生产效率、利润率、顾客满意度及员工保留率的支撑，所以我们在对员工以及团队的培养上花了很大力气。

”渣打(中国)人力资源运营总监叶阿次说。

要想达到顾客满意，从而带来稳定的增长，员工的敬业度是其中很重要的一项指标。

从2004年开始，渣打全球引入了盖洛普Q12管理体系，作为基层工作环境和员工敬业度的KPI，以评测为基础、问卷的形式收集数据。

通过对数据的分析管理，给管理者制定行动规划，从而提升整个团队的敬业度，打造一个更高效的团队。

这也为渣打银行最近9年来一直保持增长的态势提供了保证。

记者：渣打导入的这套“员工敬业度”测评体系与其他企业做的员工敬业度调查有何不同之处?叶阿次：一般企业的HR管理模式是运用能力模型、工具等，找到员工相对较弱的项，针对弱项去制定培训项目进行能力培训。

我们发现这种方式很大的问题在于，每个人都有自己不足的地方，比如我们新招的大学毕业生，公司安排他去做销售，然后我们发现他做的很辛苦，他可能天性不太愿意跟人打交道，不太愿意沟通。

这在我们的逻辑里面，这样的人是不适合做销售的，但他可能在某一领域有他优势的地方。

于是我们换了一种管理思路，叫“优势基础理论”，我们认为当每个人做他最擅长事情的时候是最开心的，当他做的开心了，才能做出与众不同的事情来，只有发挥自己优势的时候，才会做出更好的业绩。

人力资源案例分析题答案

案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。

二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。

所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。

私营企业当然拥有独立人事权。

人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。

一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。

2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？不恰当。

（1）企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。

但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败.经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好.3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？答:我认为不对，他的做法不对。

顶尖人力咨询公司美世人力咨询案例2-文档资料

目标设定 Objective Setting
绩效回顾 Performance Review
薪酬激励 Compensation
员工发展 Person Development
绩效评估
Performance Evaluation
员工个人评估Person Evaluation
Mercer Human Resource Consulting
• 岗位分析培训资料 • IPE岗位评估培训资料 • 岗位分析和岗位体系报告 • 岗位评估报告
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模块3 企业文化诊断和设计
主要成果
模块3：企业文化
1. 通过一次为期半天的高管研讨会进行战略澄清， MVV（使命、远景、核心价值观）
2. 文化诊断，分析目前的文化特性，与理想文化特性的差距，以及CEO、高管团队、部门总经理对文化的认识的差别
– 主要从事道路、桥梁、交通环保、交通机电工程、交通信息、交通机械等方面的科研、设计、检测、技术咨询和环境评价工作
– 现母公司拥有四个研究所、二个设计室、一个检测中心和十个投资公司。
– 先后承担和完成了数百项国家、部、省级重点科研、设计、试验检测和产品开发工作，获得国家、部、省以上科技进步和优秀设计奖励40余项，国家实用新型专利4项
2. 召开短期激励设计会议，讨论并最终确定美世提交的概念性可选方案
3. 设计具体的方案要素，包括资金提取方案、主要考核指标、底线和封顶线操作方法、延迟支付方法、具体支出计算操作方法等，并获得江苏交科院的确认
4. 协助进行成本预测和员工沟通
• 经江苏交科院领导确认的激励计划
Mercer Human Resource Consulting
2002年8月，江苏交科院顺利完成了由一个全民事业单位到一个全部由员工持股的科技型股份制企业的转换。在一年多的时间里，江苏交科院围绕规范现代企业制度和今后的发展，开拓创新，勇于实践，各项工作均取得了可喜的成绩。

案例2：TK公司的管理人员继任问题案例分析报告_人力资源管理

案例2：TK公司的管理人员继任问题案例分析报告企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。

优秀的管理并非天成，继任规划对持续的优秀管理至关重要。

继任规划与战略测评认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。

企业对人力资源的招聘开始于招募工作，这是吸引人力资源前来应聘的过程。

组织的招募渠道主要可以分为内部和外部两大类。

实际上，企业中绝大多数的工作岗位的空缺是由公司的现有员工来填充的。

内部招募有很多优点：一是得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他的积极性和绩效都会提高；二是内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少，离职的可能性也比较小；三是提拔内部员工可以提高其他员工对组织的忠诚度，使他们在进行管理决策时，能作长远考虑。

但是内部招募也有缺点：一是那些没有得到提拔的应征者会不满，因此需要做解释和鼓励的工作；二是当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会不满，这使新主管不容易建立领导声望；三是如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新，需要从外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的工作积极性。

根据案例描述，TK公司要选取的副总经理和生产部经理都要从内部的几名管理者中选择。

内部招募的好处是能够挖掘企业自身的人力资源，但也是有一些问题的：有些管理者能力上有欠缺，有些管理者能力强但人际关系处理不好，有的管理者得到下面员工的认同但是上面的高层管理不看好。

因此，内部招募要谨慎处理。

如何选择？根据什么选择？这些问题都是要细细思量的。

其实，根据案例的需要，既然我们必然是要从这么几个管理者中选取一位来担任副总经理，一位来担任生产部经理，那么，只要很好地对这两个工作岗位进行分析，说明具体人员所必须具备的能力和才干，然后分析各人的情况就可以了。

就生产部经理而言，既然已经有了两个副经理和一个代理经理，而且他们的工作开展得又不错，虽然几次三番地受到现任副总经理的批评，但问题并不在他们这儿，而是这位副总经理同时又是掌管着生产部的重量级人物在没有实现自己当上总经理的愿望而现在又要被迫退休时自然而然发出的怨气而已。

人力资源案例二

招聘选拔案例一一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。

由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。

问题1：是什么原因形成上述面试的过程？2：在一个有效的面试中小王应该怎样做？如何避免这样的事件发生？案例二NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――田建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。

最后，总经理说希望通过外部招募的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理田建华开始一系列工作，在招募渠道的选择上，他设计两个方案：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招募，费用为3500元。

好处是对口的人才比例会高些，招募成本低。

不利条件是企业宣传力度小。

另一个方案为在大众媒体上做招募，费用为8500元。

好处是：企业影响力度很大。

不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招募成本高。

拟初步选用第一方案。

总经理看过招募计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招募广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收思考题：1、该公司的这则招聘广告是否存在问题？该如何修改？案例三1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。

管理者角色案例分析2

案例1：忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。

早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。

昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。

除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。

他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。

他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。

王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。

王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。

王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。

王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。

他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。

处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。

王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。

这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。

人力资源管理案例及答案

人力资源开发与管理人力资源规划 .. 案例1- 1 技能要求--- 综合分析题北山医药集团是一家民营企业，从1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000 多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。

然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。

然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。

高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。

为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。

调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。

此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。

问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。

具体来说，主要表现为：（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。

（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。

3）缺乏企业人力资源的合理配置（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。

HRM第2章案例

泰康人寿：人才管理从粗放到精细化、规范化泰康人寿的成长发展历史，可以说也是泰康人寿人才引进、培养和成长发展的历史。

在其15年的发展历程中，泰康的业务发展经历了四个阶段，在不同的发展阶段，人力资源管理的侧重点有所不同，但都是以选拔和培养各种优秀人才为核心，满足不同经济环境下业务高速增长的需要。

随着泰康人寿爆发式的发展，公司的人力资源管理也不断在反省中提升和完善，一步步从粗放走向精细化、规范化。

初步阶段：修炼内功，重在奠定基础。

从1996年公司成立到2000年，泰康人寿处在初创期。

在这一阶段，因受制于当时的发展环境，尤其当时政策监管比较严格，公司的发展相对较慢，业务开展的地域仅限于北京，业务量也不是很大。

当时，董事长陈东升强调建队伍、练内功，提出了开放、学习、融合的人才管理理念。

首先，从海内外、业务外吸引大量高素质的优秀人才，从招人的源头上对建百年老店形成较好的积淀；其次，坚持选拔核心骨干送出培训，比如送到加拿大、英国、瑞士的顶级国际金融机构及保险公司去交流，学习世界上最前沿的东西。

所以，这一阶段虽然发展缓慢，但却从人才选拔和培养角度奠定了今天泰康发展的基础。

第二阶段：强化管理人才和专业人才的选拔培养。

从2001年中国“入市”开始，泰康启动了“沿海战略”，公司进入一个持续七年的快速发展阶段。

加入WTO，给中国的保险业带来了新的发展机遇，保监会批准泰康在中国设立12家省级分公司（后又增加3家），于是泰康按照“一线巩固，二线崛起，三线决胜”的指导方针，重点在沿海等地的二三线城市设立分支机构，这就是泰康的“沿海战略”。

在这一时期，泰康业务有了很大的飞跃，到2002年，保费已经突破50亿元，后来的几年都是成倍增长。

业务高增长的背后是人才的爆发式发展。

这一阶段，泰康在用人哲学上侧重从业务发展的角度考虑如何选人用人。

因为组织结构发展太快，全国开设了上百家三级机构，需要大量的管理人才。

于是公司从内部选拔了大量的基层领导干部，推到中高层来做管理者。

人力资源管理案例分析答案

6）工作实践法
7）典型事件法和关键实践法
5、劳动定员：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员
第四章案例：招聘中层管理者的困难
问题：请用人力资源规划和招聘理论分别分析。
参考答案：
在市场经济条件下，人才才是企业的核心竞争力，我认为飞龙公司在人才方面的失误可归纳为两大方面：
一、缺乏科学的人力资源规划体系。人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状，为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求，科学地预测环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定相应的获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标实现和个人价值体现的一系列活动。具体应从以下内容进行规划：总体策划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及预算规划，这七大方面入手合理配置人才储备人才。案例中的的飞龙集团在短短的三四年间，快速膨胀，但由于没有合理的人力资源规划，所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人才，盲目地招聘，从而出现了员工素质低下，人才结构不合理，部门发展不均衡。
2、罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。老马不服气有令人信服的理由：
（1）印象考评法易掺入个人情感。我认为在绩效考核中要达到公平、公正、客观的效果，就必须要建立有效地绩效考核系统，而有效的评价标准，必须要明确性、敏感性、一致性、准确性、可接受性及实用性等特点。而罗芸对老马的评价没有明确的评价标准，其没有考虑到老马的工作能力及业绩，如老马与客户及下属关系好，客户忠诚度高，能带出有能力的下属。过分放大老马的缺点。
4、实施主体，根据实施主体不同可分为内部培训和外部培训。因为波音公司本身有很完整的培训部，而本次培训对象受教育程度参差不齐、岗位也不同，内部的培训部比较熟悉员工情况，也很清楚员工与企业要求间的差距，同时培训部也有能力，若不利用该部门，会浪费公司资源，增大培训成本；但新计算机系统的安装、操作，涉及需要培训的人员很多，若只依靠公司内部培训部进行培训，就保证不了培训质量和进度，聘请外部咨询公司可解决这问题；同时外部与内部培训师联手，可优势互补，确保培训目标的实现。因此建议波音公司安排公司内部培训部与外部咨询公司合作，共同对雇员进行培训比较合适。

人力资源实操案例(29例)

人力资源实操案例（29例），物超所值案例一绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。

其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。

他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：首先是公司现状。

公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。

不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。

再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。

公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。

如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。

问题：1、白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？4、在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？分析：1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。

企业人力资源管理师三级案例分析第二章答案

第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司,但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展.公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。

后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。

大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱,他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领,传授经验，将丁某提拔上来.两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知,丁某提出辞职,李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。

而王某却始终不能独立工作,李生又陷入困境。

请问：李生在招聘中选择了什么渠道,运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办?1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。

2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。

3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。

二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来,小王根据部门写的条件,统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。

应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历.由于人多,小王开始从简历中筛选。

有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。

这样还剩300多人.小王决定来一次笔试。

他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题,复印后，由这些应聘者来做,随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。

面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题,一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。

问：小王在招聘中有没有什么不对的地方,应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。

vivo人力资源管理案例

vivo人力资源管理案例
Vivo是一家知名的中国电子产品制造商，其在人力资源管理方面有许多成功的案例。

首先，Vivo注重员工的培训和发展。

公司为员工提供了广泛的培训计划，包括技术培训、管理培训和职业发展规划。

这有助于提高员工的技能水平，增强他们的职业竞争力，也有利于公司的长期发展。

其次，Vivo重视员工福利和关怀。

公司为员工提供了良好的福利待遇，包括健康保险、带薪年假、节假日福利等，同时还建立了员工关怀机制，关注员工的生活和工作状态，提供必要的帮助和支持。

这些举措有助于提高员工的工作满意度，增强员工对公司的归属感。

此外，Vivo实行了灵活的工作制度。

公司鼓励员工提出灵活的工作安排，如弹性工作时间、远程办公等，以满足员工个性化的工作需求，提高工作效率和生产力。

另外，Vivo还注重员工的激励和奖励。

公司建立了完善的绩效考核和激励机制，对员工的优秀表现给予公正的奖励和认可，激发员工的工作积极性和创造力，推动企业整体发展。

总的来说，Vivo在人力资源管理方面的成功案例得益于其对员
工的关注和关怀，注重员工的培训和发展，以及灵活的工作制度和
激励机制的实施。

这些举措有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，为公司的可持续发展奠定了良好的人力资源基础。

人力资源管理案例与总结

人力资源管理案例与总结随着企业的发展壮大，人力资源管理的重要性愈发凸显。

有效的人力资源管理可以为企业带来许多好处，例如提高员工的工作效率和满意度，降低员工流失率，促进企业的可持续发展等。

下面将通过一个实际案例来探讨人力资源管理的重要性，并总结出一些有效的人力资源管理方法。

某公司是一家中小型企业，通过招聘、培训、绩效管理和福利制度等手段来管理人力资源。

在这个案例中，我们将重点讨论该公司在职业发展方面的管理措施。

首先，该公司注重员工的培训和晋升机会。

他们建立了一套完善的培训体系，为员工提供各种业务培训和职业发展计划。

例如，公司每年定期组织内部培训，让员工学习新的技能和知识。

此外，该公司还定期进行绩效评估，表彰那些取得出色成绩的员工，并给予晋升的机会。

通过这样的管理措施，员工感受到了公司对他们职业发展的重视，增强了他们的归属感和工作动力。

其次，该公司在员工福利制度方面也下了很大的功夫。

他们提供具有竞争力的薪酬待遇，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。

例如，公司给予员工丰厚的奖金、津贴和福利，同时建立了员工健康保险计划和养老金制度等。

通过这些福利制度，员工可以获得物质上的满足，并且感受到公司对他们的关怀和支持。

另外，该公司注重员工的工作生活平衡。

他们鼓励员工合理安排工作时间，提供灵活的工作制度和轮班制度。

此外，公司还定期组织各种员工娱乐活动，例如团队建设活动、员工旅游等，让员工在工作之余可以放松心情、增强彼此之间的联系，提高工作满意度。

最后，该公司重视员工的意见和反馈。

他们定期进行员工满意度调查，并根据员工的反馈意见进行改进。

此外，公司还建立了一个良好的沟通渠道，定期与员工进行面对面的交流，听取员工对工作环境、培训、福利等方面的意见和建议。

通过这种沟通和反馈机制，员工感受到了公司对他们的尊重和关注，提高了员工的工作积极性和满意度。

通过以上案例的分析，我们可以得出以下几点人力资源管理的总结经验：首先，注重员工的职业发展和培训计划是非常重要的。

人力资源案例分析——福临汽车配件案例分析 (2)

3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？
答:我认为不对，他的做法不对。
因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管本钱控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道, 也是他的优点,对于有时机换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,说明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的.
福临汽车配件股份的人事制度改革
目录
分工明细案例介绍介绍人事，以及人事管理案例综合分析习题解答总结陈述
福林汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋与10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类的产品，为华南的汽车制造与修理业效劳。乔国栋是公司董事长兼总经理。但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己同时兼营销副总，关迪琼人财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招聘进来的。乔总并未全力关注公司开展的全局和战略，至少 1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。
案例综合分析
再者，人事办公室人员太少，不利于工作的展开，也不便于与各车间主任和员工的沟通，导致改革的困难。我个人认为，人事办公室应当有懂财务、懂营销和各车间运行的人。
案例综合分析
如何解决存在的问题呢？
首先，把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。管理者要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。
4、你假设是乔总，回来听到副总的汇报，会怎样决定？为什么？