人力资源管理.》阶段练习四及答案

《人力资源管理》阶段练习四一、名词解释1、激励激励就是通过各种外部或内部的刺激，激发人的工作动机，调动人的积极性，开发人的潜能的过程。

它是人力资源管理与开发的永恒主题和有效手段，也是提高效率和效益的关键环节。

2、强化从最基本的形式来讲，强化是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

3、基本归因错误尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。

这称为基本归因错误。

4、岗位评价确定报酬因素，选择评价方法，组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。

经过岗位评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可以得到表明每一岗位对本公司相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。

岗位工作的完成难度越高，对本公司的贡献也越大，对公司的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。

5、薪酬薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的任何方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。

6、宽带薪酬所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。

但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。

与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

7、社会保险、社会保险是国家通过立法手段建立的，旨在保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育及死亡等风险和事故，暂时或永久的失去劳动机会，从而全部或部分丧失生活来源的情况下，能够享受到社会给予的物质帮助，维持其基本生活水平的社会保障制度。

二、简答题1、激励有哪些重要功能？答：激励功能有：吸引优秀的人才到企业来；开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才智；留住优秀人才；造就良性的竞争环境。

2、期望理论对领导者的启示有哪些？答：一要正确认识目标价值。

目标在激励中实际起作用的价值不是管理者心目中的价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体的主观感受价值，因此不要只从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与标准来确定目标价值，而要从激励对象的角度来考虑问题。

二要重视目标难度设计。

期望概率，特别是主观概率的引入不仅很好地解释了一些曾经难以理解的现象，更主要的是丰富了激励手段。

它告诉我们，不仅设置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到激励作用，而这并不需要更多的资金投入。

三要注意目标价值与期望概率两个激励因素的配合使用。

目标价值与期望概率的巧妙配合可以出现乘积效应，使激励效果大大地扩大3、公平理论对实践的的应用意义？答：公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。

该理论对于领导者来说显然是有教益的。

a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。

b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。

c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。

领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。

4、职务工资制有哪些特点？答：职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。

5、与基本薪酬相比，员工福利具有以下几方面的重要特征？答：（1）基本薪酬是劳动的直接回报，为员工提供基本生活保障，而福利是劳动的间接回报，是员工基本收入的有效补充。

基本薪酬往往采取货币支付的方式，而福利通常采用各种保障计划、休假、服务以及实物支付和延期支付的方式。

换言之，福利要占用企业的资金，但通常并不直接以货币支付给员工，员工知识从福利中间接受益。

（2）基本薪酬往往采取货币支付的方式，而福利通常采用各种保障计划、休假、服务以及实物支付和延期支付的方式。

换言之，福利要占用企业的资金，但通常并不直接以货币支付给员工，员工知识从福利中间接受益。

（3）基本薪酬属于可变成本，而福利通常都有类似固定成本的特点，因为它与员工的工作时间之间并没有直接联系。

也就是说，福利并不直接与工作效率相联系。

（4）几乎所有正式员工都可得到福利。

三、论述题1、对个体员工的激励重点包括哪些方面？应该采取哪些主要的激励措施？答：对个体员工的激励重点包括：对个体员工的激励重点主要包括能力的激励；愿望的激励；自我激励。

采取激励措施，如提高员工的工作满意感；通过工作内容的设计与再设计；工作扩大化；工作丰富化；工作轮换等方式。

2、根据赫茨伯格的双因素理论，分析薪酬的激励作用。

答：根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。

即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。

事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。

劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。

事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。

这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。

3、分析不同的跨文化人力资源管理模式。

答：从各国跨文化企业管理的实践来看，在怎样处理跨文化人力资源管理的问题上，有三种基本模式：本国中心论，客国中心论，全球中心论。

本国中心论：其人事政策的核心是:各子公司的中上层管理和技术岗位都由母国人员担任；东道国雇员只占据低层次的和辅助性的岗位；在人事考核上，一般采取母公司的标准作为子公司员工评价和晋升的标准；在人员薪酬上，对外派人员支付额外的报酬和奖励而不是按照东道国的薪酬标准来支付等等。

客国中心论：该模式核心的人事政策包括：不以母公司的人事政策为标准，各海外子公司遵循东道国的人力资源管理习惯；在人事安排上，除了少数高层管理职位和技术职位由母国公司人员担任以外，其余岗位一般倾向于在东道国招聘和选拔合适的人选，在招聘和选拔的过程中，一般也遵循东道国当地人才的选拔标准，但是否具备利用母国公司国家语言成为一个必要条件；在人事考核上，子公司有自己的一套考核指标；在人员薪酬上，对外派人员按照母国公司的标准支付额外的报酬和奖励，对东道国员工按照当地补偿标准。

该模式核心的人事政策包括：在人事安排上，倾向于在世界范围内挑选优秀的雇员，只要能力出众，就有可能成为最高领导；在人事考核上，按对整个企业贡献大小的全球标准来衡量雇员的业绩，并决定其能否获得提升；在人员薪酬上，采用全球相似的标准，只是根据地域差别进行必要的调整；这类企业的组织结构往往高度复杂，通常采用因地制宜的全球化标准，根据本地和全球的目标来设立激励机制；在跨文化企业总部和子公司或各个子公司之间有着良好的沟通渠道。

四、操作题阐明企业制定薪酬制度的基本过程。

答：首先需要明确薪酬策略；评估岗位价值；确定薪酬档次；寻找外部数据；设定薪酬等级；设计薪酬结构；核算薪酬数额；薪酬预算与控制五、案例分析LFC公司是A国一家着名的跨国企业。

公司主要进行石油勘探、采油、输送原油和天然气，生产、运输和销售石油和石油化工产品以及其他金属矿产品。

总公司下设生产、石油、化学制品和矿产等四个公司。

其中生产公司设国内和国际两个部。

国际部目前已有四十多个海外子公司，有7000多名员工，其中95%是第三国员工和东道国员工。

为了进一步拓展产品市场，同时也因为国际国内市场的激烈竞争，公司决定在东南亚的C国设立分厂。

选择在C国设厂的原因，一是由于东南亚在下一世纪新一轮经济发展中的重要战略地位；二是该国政局稳定，政府将重点放在发展经济上，对引进外资制定了一系列的优惠政策；三是该国的劳动力比较廉价。

经过两年的筹备工作，新的分厂如期投入运营。

分厂中所有中层以上的管理人员，包括总经理罗伯特都是从总公司派出的母公司员工。

操作工人和基层管理人员则是从C国招聘的，在招聘操作工人时，分厂强调的标准是技术能力，若有相关的工作经验，则考虑优先录用，这些员工后来经过一番技术方面的培训，很快适应了工作的要求。

在招聘基层管理人员时，除了基本的管理能力外，公司着重考察的是应聘人的语言能力。

最初的两年过去了，分厂的运作一切正常，投入的资金开始取得回报，员工依然保持着很高的工作积极性，员工的流动率几乎为零，由于总公司比较注重海外子公司的本土化进程，因此，在日常的管理活动中，就比较注重培养和锻炼有发展潜力的员工。

两年后，除了总经理罗伯特以外，当初从母国派来的管理人员中有一半已经由C国员工担任。

但是两年后，情况发生了变化，首先是一名刚升任生产部经理的管理人员辞职，随后，他原先的几名下属也联名要求辞职。

后来，罗伯特发现这些人其实都是被他们一贯的竞争对手在当地新设的分厂挖过去的。

接着情况变得越来越糟糕，不断有员工要求辞职，人员的流动率也从原先的0上升为10%。

罗伯特以为这些员工的跳槽是因为薪资的原因，但是他后来发现这些跳槽的员工工资并没有增加，在有些福利待遇方面甚至还下降了。

这究竟是怎么回事？罗伯特百思不得其解。

经过深入地调查，罗伯特最终发现问题的症结还是薪酬上，所不同的是跳槽的员工所不满意的是并不是薪酬的多少，而是LFC公司在海外子公司中对于外派管理人员和东道国员工所规定的薪酬差别太大。

LFC公司为了调动外派管理人员到经济相对不发达的发展中国家任职的积极性，采用“本国标准”的方法确立外派人员的薪酬。

因此在分厂中象罗伯特这些外派人员，他们享有优厚的薪酬福利待遇：国内的工资照发、同时还有国外的工资补贴、地区补贴（这是根据国外工作地区艰苦条件的不同，所发给的补贴，平均数额为年薪的10%），此外，这些外派人员还可以享受每年一次的休假，公司负责负担其在国外的住房和医疗费用，享受公司提供的安家费、子女教育费、租赁或购买汽车费用等。

相反，分厂中的C国员工的薪酬则是根据当地的工资水平和消费水平制定的，无疑，东道国公民与母公司外派人员之间的薪酬福利差距是非常巨大的。

随着越来越多的C国员工晋升为管理人员，他们发现与总公司外派人员薪酬福利之间的差距依然存在，这对于C国员工的工作积极性不能不说是严重的打击。

他们觉得这非常不公平，作为分厂的管理人员，他们一样全力以赴地工作，一样地尽心尽责，从管理的才能来看，他们也不比那些外派人员逊色多少，但是所获得的薪酬福利确实这么少。