二级重点题及答案 全部84题——智创咨询

1流程型组织的优点 P9-11（5点）①流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。

②基于流程的组织以业务流程为主干，以职能服务为辅助的扁平化组织，大大消除和原有各部门间的摩擦，降低了管理费用和管理成本，减少了无效劳动、提高了对顾客的反应速度。

③现代信息技术如ERP、CRM、SCM等，为组织结构扁平化提供的重要的功能支持。

④流程团队是流程型组织的基本构成单位，打破了原有的职能边界，要求团队成员必须具备一定的学习、分析、决策能力，这使得企业成为一种学习型组织。

⑤从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，企业组织结构更加具有灵活性和适应性。

2影响管理幅度与管理层次的因素P17-18（5点）○1工作性质越难越小○2人员素质状况能力越强幅度越大○3管理业务标准化程度程序越标准越大○4授权程度(分权领导幅度大集权领导幅度小)○5管理信息系统的先进程度越先进越大3企业组织结构变革程序图P25（诊断：结构调查--结构分析--决策分析--关系分析）组织诊断实施变革组织评价确定问题：提现存问题改革目标提出改革方案：提出若干可行方案供选择评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题组织诊断：采集数据诊断分析组织机构确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点。

信息反馈：及时掌握各种相关信息修增改革方案4工作岗位设计的基本原则P33-34（3点）①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应（具体岗位应注意5个关系：组织结构模式机构设置OK？小目标明确否可否保证总目标？岗位数是否最少？岗位间关系好不好？每个岗位的情况是否充实责任权限明确具体吗？）5 改进岗位设计的基本内容P34-36（特别重要）（4法）岗位工作扩大与丰富化（横扩纵扩；多样任务明确意义任务整体性给自主权重沟通反馈。

）岗位工作的满负荷（用合理的定远定额标准来保证）岗位工时工作制（有双重意义：企业的整体经济效益，员工的身心健康）劳动环境的优化（建人机环境的最优化系统）6岗位工作扩大化的设计方法P42-44（2法）岗位宽度扩大（横向3法延长加工周期；增加岗位工作内容；包干负责）岗位深度扩大（纵向5法纵向调整；充实工作内容；工作连贯设计；工作轮换设计；工作矩阵设计）7制定企业人力资源规划的基本程序P51-52（5步）取得信息（战略决策和经营环境方面）；了解现人力状况定人员规划期限（为预测备材料）；分析预测（用定性定量相结合定量为主的方法预测人资供求）；定人资平衡总计划和各业务计划；评价修正人员规划。

8外部供给的影响因素和渠道P88-89（5因素）：地域性，人口政策和现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好，严格的户籍制度。

4渠道：应届毕业生，复员转业军人，失业流动人口，在职人员。

9马尔科夫模型的应用P93-94（根据给出的变动比率，会应用就可以）（每一列相加）10企业人力资源供不应求、供大于求的解决方法P95-96供不应求6点：调岗，内训晋升外聘，加班应急，机器替人工提高生产率，招非全日临时工，招全日临时工。

供大于求7点：合并关闭臃肿机构，永辞，鼓励提前退和内退，轮训计划，培训各技能，减工时降工资水平，一工多人，用计件工资。

11制度规范的类型P98-995类企业基本制度，管理制度，技术规范，业务规范，行为规范。

12人力资源管理制度规划的基本原则P102-103（6点）员工企业共同发展；从内外部环境条件出发建适合企业特点的；借鉴国外同时创新前进；合法订制度规划与创新区分“可以”与“必须”“应该”与“不应该”；与企业集体合同保持协调一致；重视信息的采集沟通处理，保持它的动态性。

13制定人力资源管理制度的基本要求P105（5点）从具体情况出发，满足实际需要，合法与道德规范，重系统和配套性，保持合理和先进性。

14测评标准体系的构成（横向、纵向结构）P115-118(先横3后纵4）横向指员工素质3方面要素是结构性（属静态含身体，心理）；行为环境（属动态含实际工作表现，外部环境条件）；工作绩效（是前两点的综合表现含6点工作数量质量效率成果群众威信人才培养）。

纵向指根据目的得出内容分析表，然后依次设置目标，指标。

内容（先纵向得出结构因素，再横向细分得出内容分析表）；目标（与内容都具有相对性，转换性，是内容的代表。

依据目的和职位要求-指标。

设计6原则同质可测普遍独立完备结构。

15测评标准体系构建的步骤P124-127（7步）明客体与目的；定项目参考因素（3分析法目标因素内容因素行为特征）；定结构（3级指标逐层反应）；选并表述指标（优秀指标2特点实际价值和切实可行）；定指标权重（3法德尔菲主观经验层次分析公式：(1/N)∑(K/Q)）;定指标计量方法（2因素“计量等级和对应分数”“计量规则和标准”，用分等计分法，2种情况是客观性指标和主观性指标）；试测或完善该体系。

16测评结果如何调整（原因+方法）P131-132（3步）引起测评误差的原因（指标体系和参照标准不明确--要弄清素质要求，晕轮效应，近因误差，感情效应，参评人员训练不足）；处理的3个方法（集中趋势分析找量最大的那个数，离散趋势分析用标准差作为差异量数，相关分析-1≤r≤1 -1表负相关，1表正相关r=0表零相关，因素分析每个因素的乘积表一类现象量）；处理（绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图）。

17员工素质测评时，如何设计测评标准？P135-139以9个内容为指标，分别定义，并建立分级评分标准如下，并根据各指标特点要求选择适当的方法工具 指标等级 指标等级定义 分数团队管理能力 D 做不好沟通协调工作团队凝聚力较差 1C 分析团队成员的不同心态可以组织开展一些团队活动 2 B 能树立团队目标制定规章制度并监控执行过程 3 A 分析团队成员差异帮助他们树立目标制定规章制度在团队中营造积极向上工作氛围强化团队沟通与协作4 指标 等级 指标等级定义 分数领导技能 D 不善于授权很少给员工发挥能力的机会 1C 能从长远角度出发考虑问题并给与员工发挥能力的机会 2B 能通过个人努力影响下属并适当授权给员工发挥能力机会 3A 有强烈的领导欲和影响力能及时带领下属做出努力给员工创造充分发挥才能的机会最大限度的调动员工积极性主动性创造性418笔试存在的问题与主要对策P144-145（4点）建立笔试团队；针对招聘岗位的级别以及选拔对象迚行岗位的匹配能力分析；根据岗位的级别不分类实施针对性命题；实施与家试卷整合不审核制度19面试准备阶段的内容P152-154（4步）制指南（组队，准备，提问分工和顺序，提问技巧，评分方法）；准备问题（确定才能的构成和比重4小步找需要的才能-算技能与中和能力各自比重-算综合能力有哪些各自比重-总结成图表；提出面试问题）定评估方式（订方式和标准可利用2步中的表；定评分表）；培训考官20面试实施阶段的内容P154-156（5步）建关系；导入；核心（提行为性问题）；确认（进一步对和新阶段的信息进行确认）；结束（不要当时下结论） 21员工招聘（面试）时的常见问题、实施技巧和应注意的问题P158-163（5点问题）目的不明确标准不具体缺乏系统性问题设计不合理考官偏见。

（9点技巧）多准备巧提问多听少说善取要点阶段总结排除干扰不要偏见注重肢体语言沟通。

（9个注意）简历≠本人 经历>学历 重视个性特征 多介绍公司 让他多表现 注意不忠诚和没诚意的人 关注特殊员工 慎重做决定 注意自身形象。

22无领导小组讨论优缺点P178-1795优点 4缺点生动的人际互动效应 题目质量影响测评质量能在被评价者之间产生互动 对评价者和测评标准要求高讨论过程真是易于客观评价 被评人表现易受他人影响被评人难以掩饰自己的特点 被评人行为仍有伪装的可能性测评效率高23无领导小组讨论操作流程（注意：会设计评分表）P180-183准备（编题，制评分表里面10个指标，编计时表记每次发言时间秒，培训考官，选场地，订讨论小组6-9人）；实施（读指导语，讨论阶段记录被测说了什么怎么说的在整个进程中产生了哪些作用）；评价与总结（参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感）24无领导小组讨论题目设计的一般流程P190-192（6大步）选择题目类型（排序型，资源争夺型）；编试题初稿（团队合作，广泛收集资料）；复查试题（各方面调查）；请专家审查（心理学家，测评专家，部门主管）；试测（选层次较低员工，注意题目难易度和平衡性）；反馈修改完善（注意参与者意见，测评者意见，统计分析的结果）。

序号 测评内容 测评要素 权重 工具1 战略管理能力 战略思考能力人际洞察力决策能力风险意识全局观念规划能力 10 文件筐2 团队管理能力 沟通协作组织能力监控培养与指导他人团队精神激励下属绩效导向 10 文件筐3 自我意识 正直心胸开阔敬业自律自信 10 无领导-4 领导能力 领导动机影响力展示能力授权 10 无领导-5 分析能力 系统思维概括力判断能力 10 文件筐6 自我管理能力 内省应变能力时间管理创新10 结构化面试 7 成就需求 成就导向坚韧性 15 心理测评8 市场意识 市场拓展能力市场导向 15 心理测评9 关注细节与秩序 关注细节关注秩序 10 结构化面试指标 等级 指标等级定义 分数 战略管理能力 D 风险意识差不具备敏感洞察力目光短浅 1C 能对全局性问题深入分析做出决策2 B 能洞察公司内外部条件变化进行理性思考采取有针对性的措施3 A 具有很强风险意识洞察力善于对全局性和前瞻性问题深入分析做出决策并提出可行性方案 425企业员工个体素质的构成P195-198（6点）年龄,性别,体质,性格,智力,品德26企业人力资源的亚结构P199（5个）年龄结构性别知识专业和生理心理，这5种结构要合理化。

27企业员工培训需求分析（注意标3-1）P216-218（5大点）战略分析是指导各种工作的方针它决定企业发展方向从而决定需要（3小战略：成本领先，差异化，集中一点）；组织分析是确定企业范围内的培训需求（5方面：工作分析，责任分析，任职条件，督导和组织关系分析，组织文化）；任务分析（4步：选岗，找需要的能力，确认工作任务和所需技能，制定任务分析表如量化的指标工作量要素工作质量要求工作技能要求工作操作规范等）；人员分析（3点：定培训人员，明确员工差距，定培训内容）；员工职业生涯分析（把员工个人发展与组织发展相结合。

3目的：了解员工参与培训动机，期望值，对培训规划的选择；提供满意的环境；组织可优化人力资源管理）。

28年度培训计划设计的主要步骤？P224-228（8步）培训需求的诊断分析（5项工作任务，工作责任，任职条件，督导与组织关系，企业文化）；确定培训对象（3小点：分析员工状况有4区人财人材人才人裁，明确员工差距，筛选培训对象（3种可选：可改进目前工作的，需掌握新技术的，有开发潜力的）；确定培训目标（3点：目标层次分析3层可达应达必达，目标可行性检查4点定位准可量化能合理分解有时限，目标的订立4点订在课程设计前，按照3个层次逐层达到，检查可行性，设计目标层次）；根据岗位特征定培训项目和内容；定方式和方法（3种职内训边工作边培训，职外训离开岗位培训，自我开发自学）；做好经费预算与控制（6步：定方案与预算情况，定年度计划，分配预算初步定项目，估算部门费用，调整预算方案，确定项目审批预算方案）；预设培训评估项目和工具（3角度：培训计划角度3指标内容效度反应效度学习效度。