麦肯锡咨询顾问必备宝典-技能表

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麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗

02
经营棕榈产品利润
03
种植投资
04
棕榈产品销售收入
05
种植成本
06
工厂房产
07
基础建设
08
产量
09
价格
10
产量
11
耕地部门的问题
Agri如何以最盈利的方式来扩大 60，000h？
如何从成熟种植中获得最大利润？
如何以最低成本快速开发6万顷？
能降低开发时间吗？
能降低开发成本吗？
如何提高棕榈产品的销售收入？
为什么业绩下降
新图书馆大楼重新安排了图书收集位置
搬家前后图书馆的平面图例分析用途、交通类型、所用路途分析由于根本原因产生的抱怨
图书馆平面图蓝图发行量记录交通因素抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群
01
提早
02
经常
03
具体
04
综合
05
里程碑
06
不要等待数据或任何其他因素
3.解决问题的时间安排
必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个月后解决
4.成功努力的标准
改革必须同图书馆的使命一样所计划的改革必须在6个月内可以实施改善必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准
不超出预算调查结果是客户满意度有所改善发给市长报纸或图书馆长的表扬信
确定那些获取资料，进行分析的人的责任决定谁做分析决定时间表
最终成品是指分析结果的描述画鬼图写故事
好的工作计划
细节在绩效下降之前什么情况较普遍
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题假设分析来源职责/时间安排

麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-时间管理

团队协作
笔记和文档管理工具支持团队协作，方便团队成员共同编辑和分享信息。
PART 05
时间管理案例分享
个人案例
总结词
提高工作效率
总结词
平衡工作与生活
详细描述
某咨询顾问通过制定详细的工作计划，合理安排时间，减少了无效的工作时间，提高了工作效率，从而在规定时间内完成了更多的工作任务。
详细描述
一位高级咨询师学会了合理分配工作时间，将工作和生活的时间进行有效的划分，既保证了工作的高效完成，也保证了家庭的和谐与个人的休息，从而实现了工作与生活的平衡。
合理安排时间和资源。
分配时间和资源
根据任务的紧急程度和重要性，为每个任务分配合理的时间和资
源，确保任务按时完成。
批量处理任务
集中处理相似任务
将类似的、可以一起完成的任务集中起来，批量处理以提高效率。
避免频繁切换任务
尽量避免频繁切换任务，以免浪费时间和精力。
利用高效时间段
根据自己的生物钟和高效时间段，合理安排任务，以提高工作效率。
咨询顾问在面对大量工作任务时，应根据任务的紧急程度、重要性以及客户要求等因素，合理安排工作顺序，优先处理重要且紧急的任务。
计划和组织
总结词
计划和组织是时间管理的关键环节，有助于提高工作效率和减少工作遗漏。
详细描述
咨询顾问应制定详细的工作计划，包括任务清单、时间表和截止日期等，并保持对工作进度的跟踪和调整。同时，应保持工作环境的整洁有序，以便快速找到所需资料和工具。
团队案例
总结词：团队协作总结词：项目进度管理
详细描述：一个团队在项目经理的带领下，通过制定明确的工作计划和时间表，确保每个成员都能在规定的时间内完成自己的任务，从而实现了团队的高效协作。

麦肯锡Mckinsey-咨询顾问必备宝典-技能表资料

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麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-时间管理

•——旧约圣经之传道书
第二页，共11页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•EDWARD W CARTET 是BROADWAY
• HALE连锁店的创始人及现任的董事长，他从1946年成立4间店，到1968年为止共拥有46家连锁店，他曾经在 “FORTUNE”（财富双周刊）上谈到有关时间管理的问题：
• “对我们大部分人而言，我们必须下达的最重要决策，就是如何去使用自己的时间。对我来说，我就不会将自己的时间花在需要(xūyào)很多生产劳力，而成果却平凡无奇的事情上面。而且，只要我能找人去做的事情，我绝不会自己去做。”
第七页，共11页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•总结(zǒngjié)你的时间掌控
•（表一）
第八页，共11页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•时间(shíjiān)自然法则总结
•（表三）
第九页，共11页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•我们是每分钟的主人 •否则便是(biàn shì)每分钟的奴隶
•抱怨
• 很多人平常都在抱怨的所谓时间不够(bùgòu)用的问题。
• 其实没有所谓“时间太多”或“时间不够(bùgòu)”的情形存在。
• 一天就是二十四小时，不多也不少。
• 不管你是谁，都是一样的。
• 所谓时间及少，只是表示在这段时间里要做的事情太多，以致这段时间不允许而已。
• 时间并不允许任何人去做每一件他的良知或幻觉告诉他们值得去做的事情。
• “能够做”和“本来可以做”基本上并没有多大的差别存在。
第五页，共11页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•四个主要的时间(shíjiān)生产率障碍
•（表二）

麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-技能表

•有目标的直接的反馈 -具体 -相关 -有深度 -有依据 -实用
使用客户的相关例子最好的培训来自我将向各位解释如何飞
翔！
从这张图可见…
这只鸟将向各位解释如何飞翔！
达到不同技能水平所需的时
间
我能在任何情况下运用
C.掌控水平 •完整的培训项目：指导、实习 •长时间内反复练习 •大量的前期准备（2—6个月）
技能表*
基本单元
技能
具体项目或客户的专业技能
A.解决问题 B.沟通 C.项目管理
D.人际关系管理 E.流程技能
F.职能性工具
G.具体公司有关
麦肯锡手段和工具分析性创造性访谈建立结构设计图表展示计划和管理会议和研讨团队工作时间管理积极听取冲突处理辅导和反馈 AVA/TOP 核心流程重新设计突破其它
策略竞争
采购风险管理其它
受训者的技能水平
我能在任何情况下运用
C.掌控水平 •使客户小组负责人可管理下级对计划负责，而不需麦肯锡支持
•使前线经理激励和指导下属形成新的客户导向的工作方式
•使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和竞争策略
我能在特定场合使用
B.基本水平 •让客户的配合小组成员与麦肯锡人员在证明关键点和定义假设方面富有成效地合作
我能在特定场合使用
B.基本水平 •至少半天到一天以上 •需花些时间作前期准备
我能理解
A.意识水平
•1小时到半天已足够 •有限的前期时间投入，大部分是即时的材料
•使小组负责人对他们自己的小组行使有效的活动价值分析
我能理解
A.意识水平
•让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作 •让客户的经理阶层理解核心流程重新设计（core process redesign) 的基本原则

【优】麦肯锡咨询资料咨询顾问必备技能宝典最全PPT资料

C.掌控水平 •完整的培训项目：指导、实习
•长时间内反复练习
•大量的前期准备（2—6个月）
我能在特定场合使用
B.基本水平 •至少半天到一天以上
•需花些时间作前期准备
我能理解
A.意识水平 •1小时到半天已足够 •有限的前期时间投入，大部分是即时的材料
•使前线经理激励和指导下属形成新的客户导向的工作方式
•使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和竞争策略
B.基本水平 •让客户的配合小组成员与麦肯锡人员在证明关键点和定义假设方面富有成效地合作
•使小组负责人对他们自己的小组行使有效的活动价值分析
我能理解
A.意识水平 •让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作 •让客户的经理阶层理解核心流程重新设计（core process redesign) 的基本原则
[咨询]_麦肯锡方法论系列
网络收集、如有不妥、Biblioteka 即撤下麦肯锡系列技能表
技能表*
基本单元
让客户的配合小组成员与麦肯锡人员在证明完整的培训项目：指导、实习具体项目或客户的专业技能具体项目或客户的专业技能向第三者解释、演示和辅导
使使前前线线经经理理激激励励和和技指指能导导下下属属形形成成新新的的客客户户导导
让客户的配合小组成员与麦肯锡人员在证明使小组负责人对他们自己的小组行使有效的使小组负责人对他们自己的小组行使有效的 [咨询]_麦肯锡方法论系列向第三者解释、演示和辅导
具体项目或客户的专业技能
A.解决问题 B.沟通 C.项目管理 D.人际关系管理 E.流程技能 F.职能性工具 G.具体公司有关
•短于15分钟 •不同录像好的演讲，而用鲜活的例子 •有目的的问题 •允许团队去回答问题

麦肯锡Mckinsey-咨询顾问必备宝典-技能表资料

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麦肯锡—内部培训咨询顾问必备宝典-沟通共48页

40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
麦肯锡—内部培训咨询顾问必备宝典 -沟通
51、没有哪个社会可以制订一部永远适用的宪法，甚至一条永远适用的法律。 ——杰斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样一种的网，触犯法律的人，小的可以穿网而过，大的可以破网而出，只有中等的才会坠入网中。 ——申斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大夏，庇护着我们大家；它的每一块砖石都垒在另一块砖石上。 ——高尔斯华绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
பைடு நூலகம்
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳

麦肯锡咨询顾问必备宝典

麦肯锡思考企业问题的方法麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。

在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。

正如一位项目经理所说的：解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。

这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。

你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。

一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。

当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化●以假使为导向①①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。

在公事，事情都是以3出现的。

请注意，我列的这个问题有三个方面。

拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次——按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。

在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。

1、事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。

在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。

在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。

在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。

当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。

正如以为前SEM②所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。

②SEM，资深项目经理。

在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。

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