企业成本管理思维(ppt文档)
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企业成本管理(3,目标成本管理法)
§3.1 目 标 成 本 管 理
一、目标成本管理的涵义和特点
（二）目标成本管理的特点
1.以人为本的现代成本管理。 2.封闭的严密的管理过程。
3.未来型的成本管理。
4.超前型的成本管理。 5.主动性的成本管理。 6.全面性的成本管理。 （1）实行成本管理各环节相统一的成本经营管理。 （2）实行企业内部全过程、全方位的成本管理。 （3）实行全员都参与的成本管理。。 7.系统性的成本管理。 8.民主型的成本管理。 9.效益型的成本管理
关 于 成 本 企 画
二、
成本企画的流程
2. 成本企画的具体流程。
新产品开发流程： 新产品开发计划→产品构思→产品设计→试制→试制品 评价→确定设计图→小量生产→规模生产。 成本企画流程： 企业战略管理目标→新产品规划→目标成本设定→价值工 程运用→在设计图上实施成本降低→评价各目标值的实 现程度→转向量产准备→初期流动管理。
目标成本管理
袁清和 E-mail:yuan_qingheຫໍສະໝຸດ
山东科技大学
第 三 章 目 标 成 本 管 理
关于成本企画 §3.1 目标成本概述
§3.2 目标成本管理
§3.3 目标成本企划 §3.4 目标成本计划 §3.5 目标成本分解 §3.6 目标成本落实
一、目标成本基本原理
目标成本管理法是一种以市场营销和市场竞争为基础的定价 方法。它以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目 标成本，体现了市场导向。“目标利润”则是企业持续发展目 标的体现，因此，目标成本管理法是将企业经营战略与市场竞 争有机结合起来的全面成本经营系统。
二、
成本企画的流程
关 于 成 本 企 画
全面成本管理(PPT110页)
• 对功能系统图所表现的全部功能进行评 估，接着分析每个功能的成本。
1. 功能评估——数字化[实现的价格] 2. 各功能成本分析 3. 价值评估
VE价值工程——其它步骤
• 创意的形成 • 创意的具体化 • 提议和实施
对产品成本的影响度
——重视成本的设计
A. 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 B. 成本的主要部分是材料和零件。
ERP—企业资源计划管理系统 (Enterprise Resource Planning)
I. ERP(Enterprise Resource Planning)——企
业资源计划管理系统
1. ERP期望的效果 2. ERP的基本概念 3. ERP与业务系统
1. ERP期望的效果
A. 控制信息处理成本——网络型客户辅助系
1.ABC的思考方法
• ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间
接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
3、战略性成本控制
1) 外部委托 2) SCM 3) 开放式采购 4) 运动型成本控制
外部委托
向外部订货与外部委托的差异
向外部订货的垂直分工
外部委托导时代，物质的 流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一 元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速 地处理问题。IT技术的应用。
生产作业 计划
产品质量 检验
产品库 发运交付
用户
市场预测 经营决策
1. 功能评估——数字化[实现的价格] 2. 各功能成本分析 3. 价值评估
VE价值工程——其它步骤
• 创意的形成 • 创意的具体化 • 提议和实施
对产品成本的影响度
——重视成本的设计
A. 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 B. 成本的主要部分是材料和零件。
ERP—企业资源计划管理系统 (Enterprise Resource Planning)
I. ERP(Enterprise Resource Planning)——企
业资源计划管理系统
1. ERP期望的效果 2. ERP的基本概念 3. ERP与业务系统
1. ERP期望的效果
A. 控制信息处理成本——网络型客户辅助系
1.ABC的思考方法
• ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间
接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
3、战略性成本控制
1) 外部委托 2) SCM 3) 开放式采购 4) 运动型成本控制
外部委托
向外部订货与外部委托的差异
向外部订货的垂直分工
外部委托导时代，物质的 流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一 元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速 地处理问题。IT技术的应用。
生产作业 计划
产品质量 检验
产品库 发运交付
用户
市场预测 经营决策
企业运营成本分析与管理培训课件(23P)
成本报告
财务成本分析报告
企业利用会计核算、统计核算、业务核算等资料对企业生产、流通和经营管理过程中的 成本情况进行分析和总结所做的书面报告。主要包括以下内容：
撰写分析报告的目的； 企业经营状况； 经济指标完成情况； 生产任务完成情况； 利润指标分析； 成本指标分析。
成本报告
成本控制报告
部门或员工向董事会或总经理汇报成本控制工作，反 映控制情况，提出建议，答复查询的书面报告。主要 包括以下内容：
制造费用分摊差异 制造费用差异 (OV)
产能利用差异
成本分析
相关责任中 心
考核内容
采购
实际原材料采购成本（含运费）与目标成本的差异
车间、技术、生 产
材料的耗用，由工艺技术工场管理导致的浪费废品
生产、采购
相关责任中心 车间 车间 相关责任中心 车间 生产库
实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或紧急采购订单的影响；
02
成本报告 财务成本分析报告 成本控制报告 目标利润分析报告
成本报告
成本报表
反映企业在一定期间内各种主要产品的单位成本的构成及其变动情况的会计报表。
基本要求
填列方法
•应按不同产品类别、不同规格列示产品成本; •应列示产品单位成本及总成本情况 •应分别按成本项目列示产品成本; •应列示历史先进水平或上年实际平均单位成本或本
成本分析
成 本
1
对比分析法
2 连锁替代法
分
析
方
法
3 相关分析法
4 共同比分析法
成本分析
成本分析方法-对比分析法
通过成本指标在不同时期（或不同情况）的数据的对比，来揭露矛盾的一种方法，成本指标的 对比，必须注意指标的可比性
成本控制ppt
全面成本控制的效果是什么？
迅速提高经常性收益率 单位[%]
时间 项目 总销售 总费用 经常性收益
现在
100 98
2
全面成本控制后 100
95
5
• 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营 产生的影响将超乎想像。
• 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。
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成本控制ppt
第一讲 全面控制成本的理念和战略 第二讲 物料管理和成本 第三讲 生产管理和成本 第四讲 销制管费用 第五讲 成本分析
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成本控制ppt
（五）厂商评价：
1、评分标准：
• 品质（占40分）：品管单位负责评分。 40分×（1— 不良品批数 ）= 品质评分
总检验批数
特殊品、重修品、批退品均以不良批数计算。
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成本控制ppt
• 交期（占20分）：收料单位负责评分。
延误交货 在指定日期交货
提早交货
2、分析重要材料成本：
ABC分析法：
• 大数法则。 • A项材料、A项产品。 • TOP 10。
单位材料成本分析。
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成本控制ppt
（二）如何制定物料计划与采购计划：
1、安全存量的建立与计算：
• 常用材料与专用材料之区分。 • 备料周期之计算。 • 每月平均用量之计算。 • 安全存量、请购点、采购批量。 • “原物料安全存量及请购点设定表”（附件
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成本控制ppt
4、技术辅导：由技术或生产单位负责。
• 技术问题之改进。 • 模具之改进。 • 制造费用之降低。 • 作业流程之改进。 • 减低耗损率及直接人工成本。
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成本知识培训课件(PPT 80张)
• （2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占 用空间，影响工作
• （3）业务部客户延误样品的确认 -- 耽误材料采购和 生产计划的安排
• （4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外 协加工不及时
•
……
现场管理不好导致现场很大浪费
• （1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操 作方式和效率的偏差
千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成
本压缩 5％，亦可得到同样的利润。
• 所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之 二十!”是很有道理的。
• 成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一
种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处
处都有浪费的存在。”
外部报告和内部报告
成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的 财务信息和关于生产率、质量和其他关键 成功因素的非财务信息。
成本费用的构成内容
直接材料
存货 资ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ负 债表
成本 费用 内容
生产成本
直接工资 制造费用 营业费用
销售 成本
期间费用
管理费用 财务费用
利润表
现金流 量表
成本的分类
• 生产成本和期间成本 • 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品
• （2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情 况不能及时有效掌握
• （3）车间半成品堆放不整齐 – 搬运成本的浪费大
• （4）车间物料没有明晰分类放置 -- 需花时间寻找，降低工作效率
• （5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识
•
-- 要用时需浪费时间寻找
• （3）业务部客户延误样品的确认 -- 耽误材料采购和 生产计划的安排
• （4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外 协加工不及时
•
……
现场管理不好导致现场很大浪费
• （1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操 作方式和效率的偏差
千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成
本压缩 5％，亦可得到同样的利润。
• 所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之 二十!”是很有道理的。
• 成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一
种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处
处都有浪费的存在。”
外部报告和内部报告
成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的 财务信息和关于生产率、质量和其他关键 成功因素的非财务信息。
成本费用的构成内容
直接材料
存货 资ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ负 债表
成本 费用 内容
生产成本
直接工资 制造费用 营业费用
销售 成本
期间费用
管理费用 财务费用
利润表
现金流 量表
成本的分类
• 生产成本和期间成本 • 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品
• （2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情 况不能及时有效掌握
• （3）车间半成品堆放不整齐 – 搬运成本的浪费大
• （4）车间物料没有明晰分类放置 -- 需花时间寻找，降低工作效率
• （5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识
•
-- 要用时需浪费时间寻找
成本管控体系思维导图
资产负债率 流动比率 速动比率 财务杆杠系数
管理者驾驶舱
总监驾驶舱
部门经理驾驶舱
成本管控体系思维导图.mmap - 2016/9/8 -
机器开工率生产部营销费用占收入销售部销售退货率品质退货率生产部服务退货率售后服务部产品设计缺陷退货率研发部管理费用占收入总经办人力资源部财务部行政部净资产收益率总资产报酬率财务杠杆率总资产周转天数营运资金周转天数90303060天应收账款周转天数90天销售部收款期应付账款周转天数30天财务部付款期存货周转天数30天原材料周转天数15天物流部半成品周转天数5天生产部成本周转天数10天物流部固定资产周转天数总收入总固定资产增量收入增量固定资产资产负债率流动比率速动比率财务杆杠系数管理者驾驶舱总经理驾驶舱总监驾驶舱部门经理驾驶舱成本数据库建设erp关系梳理系统优化与资料补充标准化财务分析数据库搭建成本降解行动成本消除成本转移成本替代成本推迟成本整合成本削减成本锁定成本制度流程全面预算管理制度成本管理员工作指引成本降解持续改善流程成本优先激励方案绩效考核机制存货循环盘点制度成本分析模型战略模型低成本竞争力模型波特五力模型swot模型敏感性分析模型情境分析模型财务可行性分析模型成本动因回归分析模型lrp五年规划模型战术模型财务状况监控模型本量利分析模型经典500强公司自动化预算模板部门咨询与预警模板成本管控体系思维导图
存货循环盘点制度
成本制度流程
成本消除 成本转移 成本替代 成本推迟 成本整合 成本削减 成本锁定
成本降解行动
ERP关系梳理 系统优化与资料补充 标准化财务分析数据库搭建
成本数据库建设
KPI 总经理驾驶舱
营业收入增长率
销量增长率
市场覆盖率-市场部 新品投标成功率-销售部 老产品销售增长率-销售部 新产品销售增长率-销售部
精益生产成本改善实例PPT精品文档
.
*
只把人或设备的等待，看做等待浪费 的情况较多. 资材等待投入或产品在工艺流程中处于 停止状态、 资材或产品停滞在仓库的情况也是等待 浪费
等待浪费 因材料或作业的等待 或者闲暇时间而发生
等待浪费
对不起，请少等会儿...
还没 好吗？.
制造现场的七大浪费
.
*
加工本身的浪费 现在正做的作业是否真的 必要？为什么要这么做？ 对作业进行反问。
”精益“
成本
什么是精益生产
.
*
精益生产-五个原则
Lean Manufacturing 精益生产
Value 价值
站在客户 的立场上
Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Flow 流动
象开发的河流 一样通畅流动
Demand Pull 需求拉动
按需求生产
Perfect 追求完美
搬运浪费
制造现场的七大浪费
.
*
■ 3现原则
“ 浪费发现基于意识的改变 ..... " 没有思考的转变，就不可能发现浪费。 摈弃现有的想法、方式、基准。
▶ 3现的原则 到现场，看现物，掌握现象。
浪费的发现
去现场
看现物
掌握现象
[三现原则]
.
*
一切都从这里开始的 “三现主义” 到现场去 观察现物 了解现实
没有任何事物 是完美的 不断改进
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
.
*
什么是价值
按照顾客需求，在正确的时间，以合适的价格提供产品或者服务 根据顾客的需求定义价值
PCB
插装
搬运
波峰焊
检验
灌胶
*
只把人或设备的等待，看做等待浪费 的情况较多. 资材等待投入或产品在工艺流程中处于 停止状态、 资材或产品停滞在仓库的情况也是等待 浪费
等待浪费 因材料或作业的等待 或者闲暇时间而发生
等待浪费
对不起，请少等会儿...
还没 好吗？.
制造现场的七大浪费
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*
加工本身的浪费 现在正做的作业是否真的 必要？为什么要这么做？ 对作业进行反问。
”精益“
成本
什么是精益生产
.
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精益生产-五个原则
Lean Manufacturing 精益生产
Value 价值
站在客户 的立场上
Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Flow 流动
象开发的河流 一样通畅流动
Demand Pull 需求拉动
按需求生产
Perfect 追求完美
搬运浪费
制造现场的七大浪费
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■ 3现原则
“ 浪费发现基于意识的改变 ..... " 没有思考的转变，就不可能发现浪费。 摈弃现有的想法、方式、基准。
▶ 3现的原则 到现场，看现物，掌握现象。
浪费的发现
去现场
看现物
掌握现象
[三现原则]
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一切都从这里开始的 “三现主义” 到现场去 观察现物 了解现实
没有任何事物 是完美的 不断改进
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
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什么是价值
按照顾客需求，在正确的时间，以合适的价格提供产品或者服务 根据顾客的需求定义价值
PCB
插装
搬运
波峰焊
检验
灌胶
地产企业成本管理培训课件(PPT 50张)
前期费用
前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）， 主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费 用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘 察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。
中海地产前期费用管理
• 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制
（1）无论是规划设计还是一般的装修设计均采取多单位、 多轮次招标，以争取最佳的性价比； （2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技 术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加， 设计费用的审核、支付亦与之挂钩； （3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、 节点设计等对工程造价影响大的内容； （4）满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封 样对工程造价的影响。
中海地产房地产开发项目成本科目：
一、土地费用
二、前期费用
三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体建安）
四、其他直接费
五、利息
六、公司管理费
七、销售费用
中海地产项目开发成本控制的总体思路
建立成 本控制 目标 在保证设计 质量的前提 下推行成本 限额设计
公司成立成 本控制小组
严格规 范工程 分判程 度 开源节流，严格 控制管理费用开 支 完善设计变更、现 场签证程序、完善 变更前的成本评审 制度
中海地产工程成本管理
工程成本管理
分判工程
配套成本
甲供物资成本
工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）， 主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。
中海地产工程成本管理
分判工程及甲供物 资成本主要包括土 建、机电安装、装 饰、室内全装修、 消防、弱电、电梯、 甲供材料等通过招 投标确定的分判工 程/供货合同成本。
中海地产成本控制的具体办法及经验
前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）， 主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费 用，其中成本控制的重点为设计费（报建费、勘 察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。
中海地产前期费用管理
• 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制
（1）无论是规划设计还是一般的装修设计均采取多单位、 多轮次招标，以争取最佳的性价比； （2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技 术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加， 设计费用的审核、支付亦与之挂钩； （3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、 节点设计等对工程造价影响大的内容； （4）满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封 样对工程造价的影响。
中海地产房地产开发项目成本科目：
一、土地费用
二、前期费用
三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体建安）
四、其他直接费
五、利息
六、公司管理费
七、销售费用
中海地产项目开发成本控制的总体思路
建立成 本控制 目标 在保证设计 质量的前提 下推行成本 限额设计
公司成立成 本控制小组
严格规 范工程 分判程 度 开源节流，严格 控制管理费用开 支 完善设计变更、现 场签证程序、完善 变更前的成本评审 制度
中海地产工程成本管理
工程成本管理
分判工程
配套成本
甲供物资成本
工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）， 主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。
中海地产工程成本管理
分判工程及甲供物 资成本主要包括土 建、机电安装、装 饰、室内全装修、 消防、弱电、电梯、 甲供材料等通过招 投标确定的分判工 程/供货合同成本。
中海地产成本控制的具体办法及经验
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产品周期成本 － 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场 的整个期间那的总成本和盈利能力。
成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。 该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。
成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变 而变化的作业成本
两周后，这个金发美女回到银行， 还了5000元的借款另外 并付了15.41元的利息。贷款人员困惑的看着这个金发美女， 并说：
"我们很高兴跟你做生意，而且这个交易又进行的非常完美。 但我们有一些困惑，当你不在的时候，我们对你作了一些 调查，发现你原来是个大富翁。因此，我们非常困惑你为 什么要借5000元呢？“
2019/11/23
4
一、成本管理的战略观
战略观
– 保持竞争力的三大战略：成本领先、差异化、 集中化
– 战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战 略定位、成本动因分析
2019/11/23
5
产生和保持竞争力的战略
成本领先战略（cost leadership）：规模 经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的 原材料、零库存 差异化战略（differentiation）：高品质、 优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象 集中化战略（focus，聚焦战略）：在狭窄 的细分市场提供有优势的产品或服务
2019/11/23
11
不同层面的成本管理的特性归纳
战略性
经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
2019/11/23
成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性 准确性 所需的成本
固定 短期
高 高效性
内部 高 高
12
常用的成本管理框架
价值链分析 战略性
目标成本
成本动因 分析
产品周期成本
客户
计划并改进作业
管理尚未利用的 产能
面向变化的
管理
减少作业操作的
不一致性
2019/11/23
15
产品成本在各责任中心的分布
产品成本在各 部门的分布
材料成本 生产部人工 燃料动力 摊销及折旧 其他制造费用 期间费用
生产部
营销部
辅助管理部门
物控部
2019/11/23
计算假设
如图显示的是某产品成本构成的示意图。 在各部门的分布不完全准确，我们基于公 司单位成本的预算在分摊过程中做了一定 的假设：
成本管理思维
一个小故事
一个金发美女走入纽约的一间银行。她看着贷款人员跟他 说，她将要去欧洲两个星期，并要向银行借5000元。
贷款人员说银行需要一些担保品。她交出停在银行外面街 上的一辆新的劳斯莱斯的钥匙。当所有手续都已完成，且 银行方面也接受了那辆车为担保品后，一位雇员即将车子 开到银行的地下室车库停放。
2019/11/23
6
成本管理与其他模块的关系
整体转型
供应链 管理
2019/11/23
整合的绩效管理
成本管理
业务流程 重整
高效的客 户反应
7
成本管理在不同层面 所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什 么？
为实现战略我们需要什么 资源并如何在不同的产品 和客户群中分配资源？
我们如何使资源配置 最优化？
2019/11/23
2
原来如此！
那金发美女就回答他说： "你能告诉我，纽约还有哪里能让我停车两 个星期，却只要付15元的地方呢？"
2019/11/23
Hale Waihona Puke 3什么是成本管理？
成本管理是一个组织用来计划、监督和控 制成本以支持管理决策和管理行为的基本 流程
– 资源是有限的、稀缺的、有价值的 – 成本管理的效率决定企业价值 – 低成本是企业竞争力的源泉 – 全员成本管理，挖掘降低成本的潜力
成本对象
盈亏平衡 点分析
复杂性
基于作业 的预算
策略性
业绩评估 持续改进
经营性
2019/11/23
13
成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原 材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。
目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保 证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。 该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。
对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品 牌、产品、客户）的技术
基于作业的管理……
2019/11/23
14
作业管理的几大原则
卓越的作业管理有以下一些原则：
1 管理作业而非资源 2 让客户决定作业 3 在流程内整合作业程序 4 消除无价值的作业 5 持续改进作业 6 保持作业的一贯性 7 确定产能而改变作业时间
2019/11/23
10
可由经营性的成本管理解决的商 业问题
我们如何使资源配置最优化？
我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
对筹建期间费用，由于非经营期可以控 制，而且数字并不重要，在此未考虑。
2019/11/23
9
可由策略性的成本管理解决的商 业问题
为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产 品和客户群中分配资源？
我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？
大部分机器设备的折旧都集中在生产部 门（未考虑物控部可能有的搬运设备）；
燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据 某一厂房布局设计方案中各部门的面积分 摊计算得出；
期间费用包括销售费用（全部未营销部 负责）、财务费用（归由辅助管理部门负 责）以及管理费用（根据“定岗定员”各 管理部门人数分摊，不完全准确）；
战略性
经营性
2019/11/23
8
可由战略性的成本管理解决的商业问题
我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？
我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？
成本动因分析 － 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。 该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。
成本复杂性 － 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变 而变化的作业成本
两周后，这个金发美女回到银行， 还了5000元的借款另外 并付了15.41元的利息。贷款人员困惑的看着这个金发美女， 并说：
"我们很高兴跟你做生意，而且这个交易又进行的非常完美。 但我们有一些困惑，当你不在的时候，我们对你作了一些 调查，发现你原来是个大富翁。因此，我们非常困惑你为 什么要借5000元呢？“
2019/11/23
4
一、成本管理的战略观
战略观
– 保持竞争力的三大战略：成本领先、差异化、 集中化
– 战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战 略定位、成本动因分析
2019/11/23
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产生和保持竞争力的战略
成本领先战略（cost leadership）：规模 经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的 原材料、零库存 差异化战略（differentiation）：高品质、 优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象 集中化战略（focus，聚焦战略）：在狭窄 的细分市场提供有优势的产品或服务
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不同层面的成本管理的特性归纳
战略性
经营性
变动 长期 低 有效性 外部 低 低
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成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响
专注性 准确性 所需的成本
固定 短期
高 高效性
内部 高 高
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常用的成本管理框架
价值链分析 战略性
目标成本
成本动因 分析
产品周期成本
客户
计划并改进作业
管理尚未利用的 产能
面向变化的
管理
减少作业操作的
不一致性
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产品成本在各责任中心的分布
产品成本在各 部门的分布
材料成本 生产部人工 燃料动力 摊销及折旧 其他制造费用 期间费用
生产部
营销部
辅助管理部门
物控部
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计算假设
如图显示的是某产品成本构成的示意图。 在各部门的分布不完全准确，我们基于公 司单位成本的预算在分摊过程中做了一定 的假设：
成本管理思维
一个小故事
一个金发美女走入纽约的一间银行。她看着贷款人员跟他 说，她将要去欧洲两个星期，并要向银行借5000元。
贷款人员说银行需要一些担保品。她交出停在银行外面街 上的一辆新的劳斯莱斯的钥匙。当所有手续都已完成，且 银行方面也接受了那辆车为担保品后，一位雇员即将车子 开到银行的地下室车库停放。
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成本管理与其他模块的关系
整体转型
供应链 管理
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整合的绩效管理
成本管理
业务流程 重整
高效的客 户反应
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成本管理在不同层面 所遇到的商业问题
我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什 么？
为实现战略我们需要什么 资源并如何在不同的产品 和客户群中分配资源？
我们如何使资源配置 最优化？
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原来如此！
那金发美女就回答他说： "你能告诉我，纽约还有哪里能让我停车两 个星期，却只要付15元的地方呢？"
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Hale Waihona Puke 3什么是成本管理？
成本管理是一个组织用来计划、监督和控 制成本以支持管理决策和管理行为的基本 流程
– 资源是有限的、稀缺的、有价值的 – 成本管理的效率决定企业价值 – 低成本是企业竞争力的源泉 – 全员成本管理，挖掘降低成本的潜力
成本对象
盈亏平衡 点分析
复杂性
基于作业 的预算
策略性
业绩评估 持续改进
经营性
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成本管理方法简介
价值链分析 － 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原 材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。
目标成本 － 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保 证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。 该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。
对象成本 － 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品 牌、产品、客户）的技术
基于作业的管理……
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作业管理的几大原则
卓越的作业管理有以下一些原则：
1 管理作业而非资源 2 让客户决定作业 3 在流程内整合作业程序 4 消除无价值的作业 5 持续改进作业 6 保持作业的一贯性 7 确定产能而改变作业时间
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可由经营性的成本管理解决的商 业问题
我们如何使资源配置最优化？
我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控制行为同战略相连？ 什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？
对筹建期间费用，由于非经营期可以控 制，而且数字并不重要，在此未考虑。
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可由策略性的成本管理解决的商 业问题
为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产 品和客户群中分配资源？
我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？
大部分机器设备的折旧都集中在生产部 门（未考虑物控部可能有的搬运设备）；
燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据 某一厂房布局设计方案中各部门的面积分 摊计算得出；
期间费用包括销售费用（全部未营销部 负责）、财务费用（归由辅助管理部门负 责）以及管理费用（根据“定岗定员”各 管理部门人数分摊，不完全准确）；
战略性
经营性
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可由战略性的成本管理解决的商业问题
我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？
我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？