战略成本管理案例分析与总结.pptx
战略成本管理ppt课件
步骤
2.确认各活动的成本动因 ，也即分析导致各价值 活动（作业）的成本元
；
3.通过控制成本动因或重
新优化价值链，构建具
有自身特色的价值链，
以取得竞争优势。
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上海财经大学成本会计2012
1、企业内部价值链分析
•找出最基本的价值链； •并 不 是 所 有 作 业 的 实 施 都能最终使顾客价值增加； •尽 可 能 消 除 所 有 不 增 加 价值的作业，尽可能提高 增值作业的运作效率，从 而最大限度地优化价值链。
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结合企业外部环境分析
•企业可以采用SWOT分析法对 企业的营运环境进行分析
•建立在SWOT基础上的战略应 充分利用企业的优势，不失时 机地抓住一切可能的机会。
•结合竞争对手分析
•通过分析，即可有的放矢地进行有效的成 本控制，以降低所有价值活动的累计总成
•本，取得成本竞争优势；
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战略成本管理
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一、战略成本管理的内涵和特点
什么是战略成本管理?
新的经济环境要求成本管
? 理更新观念
战略成本管理旨在提供关 于企业外部市场和竞争者 的信息，同时着眼于战略 的观点看待内部信息
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战略成本管理的三大要素 环境审视
? 竞争者分析
用战略眼光看待内部 信息
特点
与企业的战略 密切相关
对产品成本的 影响更长期、 更持久、更深
远
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形成与改变均 较为困难
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2、战略成本动因的分析
美国学者瑞利 将战略成本动
因分为
结构性成本 动因分析
企业战略成本管理案例分析
企业战略成本管理案例分析概述成本管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的长期发展和竞争力具有重要影响。
企业战略成本管理是指在制定和实施企业战略过程中，通过对成本的合理分析和控制，来达到优化资源配置和提高企业绩效的目标。
本文将通过分析一家企业的案例，探讨企业战略下的成本管理。
案例背景零售企业是一家以销售时尚服装为主的零售商，由于时尚行业的竞争激烈，企业在利润方面面临巨大的压力。
企业决定制定新的战略以提高竞争力，并积极进行成本管理来降低成本，优化利润。
战略成本管理目标企业希望通过成本管理提高利润，具体目标包括：1.提高整体成本效益：通过成本管理措施，提高企业整体的成本效益，降低成本占比，增加利润空间。
2.优化供应链管理：通过优化供应链，提高物流效率，降低运输成本和存货成本。
3.提高生产效率：通过成本管理措施，提高生产效率，减少资源浪费，降低单位产品成本。
4.加强供应商合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过优化供应商管理，降低采购成本。
5.提高销售效率：通过成本管理措施，提高销售渠道效率，降低销售成本。
战略成本管理策略为实现上述目标，企业采取了以下成本管理策略：1.供应链优化：企业与供应商建立紧密的合作关系，共享信息，提高供应链的灵活性和效率。
同时，通过合理的库存管理和物流优化，减少库存周转时间和仓库成本。
2.精简生产流程：企业通过梳理生产流程，提高生产效率，减少不必要的环节和浪费。
并且，借助先进的生产设备和工艺，提高生产质量和效率，降低单位产品成本。
3.市场营销优化：企业通过推出新产品，提升产品附加值，增加销售量和利润。
同时，增加市场推广力度，提高品牌知名度和销售渠道效率，降低销售成本。
4.供应商谈判力提升：企业与供应商进行充分的谈判和合作，争取更好的采购价格和服务条件，降低采购成本。
5.管理层关键决策优化：企业通过分析成本数据，提供决策支持，准确把握企业经营状况，及时调整战略和经营方针，优化成本管理。
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• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
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• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
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• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
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（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
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• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
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• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
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战略成本管理案例分析
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
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floridafirstbank
• FloridaFirst Bancorp的经理们认识到，增 加利润的关键在于改进他们关于顾客利润 率的信息。他们需要一个能计算出为一个 特定的顾客效劳的本钱的会计系统。然后 特定顾客的本钱就可以与该顾客所带来的 收入配比，计算顾客利润。银行根据其利 润来制定效劳战略。就本案例而言，最后 银行采用了两项技术：顾客利润率系统和 顾客关系管理系统。
• 过去，银行业可用80/20规那么来描述：80%的利润来自 于20%的客户。然而，现在一些银行分析家坚称20%的客 户产生了150%的利润，另外30%的客户实际上消耗了 50%的利润，如果是这样，要增加利润就需要了解更多的 客户信息。
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• Jerry Williams，FloridaFirst Bancorp.的主席和 首席执行官，最近总结概括了这家银行关于客户 的设想。
增值作业与不增值作业
• 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能 的、重复性的行为。
• 本钱的发生是由于企业从事各种各样的作业，这 些作业消耗了企业的资源。
• 增值〔VA〕作业增加产品或劳务的价值，是顾客 愿意为之付钱的局部。
• 不增值〔NVA〕作业增加的是在产品中所消耗的 时间，而不增加价值。
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• Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是外表上完全 一样的客户的本钱可能是大相径庭的。银 行的经理们发现，如果想让银行更加盈利， 他们必须做好两件事。
• 首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些 不。
• 第二，制订战略来保持那些产生利润的顾 客；对不产生利润的客户要么放弃，要么 调整收费。
战略成本管理案例分析及总结33页文档
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
战略成本管理案例分析及总结
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
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案例分析1
背景资料：
时代集团公司成立于1984年，目前已发 展成为一个拥有15亿元资产，40余家分 公司及2家海外分支机构，产品涉足检测 仪器、试验机、焊接设备、智能型变频 器、配电自动化五大领域的高科技产业 型经济实体。
时代公司成本管理现状：
1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总 监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总 裁直接汇报工作。
苏钢集团战略成本管理系统设计
（一）战略成本管理实施的事前阶段 成本管理事前阶段使用战略定位分析工 具，确立企业的发展战略，给成本管理 指引正确的发展方向。集团应在内外部 环境分析的基础上，认真分析自身的优 势和机会以及所面临的劣势和威胁，进 而明确应采取的竞争战略。
（二）战略成本管理实施的事中阶段
2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只 局限于财务管理职能部门，而没有发挥 计划、调度、设计、经营、技术等职能 部门的作用。时代公司成本管理工作面 广、量大，涉及企业的方方面面，单靠 财务部门是不能有效地控制成本的，只 有充分调动各个部门的积极性，领导重 视，全员参与，齐抓共管，成本管理工 作才会有成效。
1、苏钢价值链分析——将成本管理重点置 于原燃料管理
加强原燃料管理的具体措施 （1）进一步降低原燃料的采购成本 （2）加强原燃料的存储管理 （3）促进原燃料的合理搭配使用 （4）加强原燃料的回收再利用
2、苏钢成本动因分析 （1员参与
（2）技术动因分析---加大对科技的投入力 度
时代公司价值链分析
时代公司目前的主要线路板由原先的外 购转为现在的自制，气保焊机的送丝机 还是外购，同时在各地是建立时代焊机 的经销商，而考虑到成本因素及人员管 理的因素而未在各区域建立专卖店。
时代公司的成本动因分析
时代公司从成立之日起，就非常重视公 司的研发战略，不断加大对企业研发部 门的投入，每年都有新的产品推出，在 技术的先进性上，相比国内其他品牌有 一定程度的领先。在脉冲气保焊机，数 字化焊机想比同行均有约两年的领先期。
（二）苏钢集团成本管理现状
苏钢集团共有财会人员65人，其中，苏 钢股份财务部在苏钢集团财务总监的领 导下，设置成本核算与管理、费用核算、 销售往来核算、固定资产管理等11个岗 位，共计30人。其中14人分别担任焦化 分厂、炼铁分厂、炼钢分厂、轧钢分厂、 机动部门和储运部门的专职成本会计， 在财务部的领导下，实施统一核算和分 级管理。
2.岗位设置:财务部专设成本会计三名，主要 负责每月各项成本费用的归集、分配和成本计 算工作;由财务部经理负责制定单位成本预算、 实际成本与预算成本的对比分析。
3.成本管理的主要内容:产品成本的预算、计 算、分析。
时代公司实施战略成本管理的必要性
1.企业的成本管理工作没有与企业的战 略相结合，仍然存在得过且过的思想。 当企业效益好时，忽视成本管理，当企 业效益不好时，首先考虑提高产量来提 高效益，最后才想到成本管理。企业未 能根据企业内外部环境的变化和企业所 采取的竞争战略构建相应的成本管理方 法，只是单纯地为了降低成本而控制成 本。
基本生产成本核算按照逐步结转法，计算炼铁、 炼钢等各个生产阶段的实际成本。半成品结转 按照核定的内部价格进行结算。苏钢实施成本 目标管理，即在每月25日要求各分厂根据企业 总目标和企业实际情况，对照同行业先进水平， 进行成本预测、制定各项消耗指标，并按照该 目标对公司产品成本进行全过程的控制、监督， 最终进行业绩考核与评价。
时代公司战略成本管理环境分析
企业运用PEST分析法可以有层次、分类 型地搜集调查对本企业影响较大的环境 因素，并结合其对企业未来发展的影响 进行分析，有利于企业更好的进行战略 定位，实现战略目标。
时代公司的战略定位分析
无论从宏观的经济、政治、社会、技术环境考 虑，还是结合公司自身的优势和劣势来考虑， 时代公司在长远的战略发展上，都应该定位于 总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学 的实施战略成本管理，充分利用企业外部的机 会、发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能 够有效的抵制外部威胁。在战略成本管理中， 根据总体战略的要求，要坚持将降低成本水平 作为战略成本管理的重点，将目前成本水平高 和潜在成本的价值活动作为管理的重点，实现 并维持自身低成本的竞争优势。
3.企业的成本管理只重视有形的成本动因，忽 视了无形的成本动因。主要表现在企业只重视 原器件、电力、人工等有形的成本项目的核算， 而忽视了企业的规模、地理位置、管理哲学、 企业文化、职工士气，甚至于采区布局的合理 性等无形的成本动因的影响。企业不仅要把有 形的成本动因纳入成本核算的体系，而且还要 在战略上综合考虑无形的成本动因的影响。
（3）厂区布局分析——走绿色经营之路
苏钢集团目前采用的仍然是传统的成本管理方 法，即在成本管理事前阶段，没有对苏钢进行 战略定位分析，换言之、没有将成本管理和提 高苏钢的战略竞争优势相结合。在成本管理具 体实施的事中阶段，没有对本企业的内外部价 值链和战略性成本动因进行分析。在业绩评价 的成本管理事后阶段，由于评价和考核指标只 限于财务数据单个方面，出现财务人员为了免 于惩罚而修改真实财务数据的现象。
时代公司战略成本管理采取的措施
公司的战略成本管理重点集中： 战略成本分析 质量成本控制 培养职工成本意识
战略成本分析
时代公司建立一套预先警报的系统来监 控内、外部环境的变化可能对企业成本 和企业成本地位所带来的影响，并通过 分析报告的方式提出应对措施。
案例分析2
（一）背景资料
苏钢集团位于苏州的西北部，始建于1957 年，经过40多年的发展，现已形成集炼焦、炼 铁、炼钢、轧钢基本配套的联合企业。苏钢股 份是苏州钢铁集团下属的最大企业。主要产品 有连铸钢坯、铸造生铁、冶金焦炭、高速线材、 螺纹钢等。2003年7月，方正集团入主苏钢集 团，持股90%，树立了“钢铁是科技炼成的” 的新兴理念并创建了“钢铁+鼠标”的全新管 理模式。