高效的工厂成本管理(合肥,2d)学员版

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Fax: (8620) 8222-9373 Amount
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单位
单价
Total Amount: Total Discount: Deposit: Amount to pay:
合计
Say: Payment terms: Delivery Method: Delivery Port: Invoice Instruction: Remark: Documents required:
销售 成本 毛利 三大费用 营业利润 利润增加
$ 100,000 - 80,000 20,000 - 6,000 14,000 ---
$ 150,000 - 120,000 30,000 - 6,000 24,000 71.4%
$ 100,000 - 80,000 20,000 - 3,000 17,000 21.4%

A类物料每年至少竞标一次并且公开进行，也可以将竞 标当作一种手段去压价。
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招标采购流程
发标方 登陆 立项 制作 标书 审批 标书 评审 中心 招标网 发布公告 查阅 公告 招标公告 下载 标书 标书 提交 标书 中标通知 评标报告
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上传 标书
抽取 专家
开标
评核及推荐 中标信息发布
通知 中标
结束
迅速采购。加速采购易导致不廉洁行为。
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ABC管理法

建立一个有效的，有成本意识的采购部门最重要的一 步是执行ABC层次系统，要将主要精力集中在A类或AA 类物料上，这是成本降低的努力方向。 ABC管理的目的是使公司的财力集中在最重要的项目上。 通过掌握A类物料情况，就可以形成高效的库存周转。

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44
采购合同

合同的4R

关系 风险和责任划分 赔偿机制
Relationship Risk & Responsibility Reimbursement
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采购合同

如何订一份有效合同？
合同评审与法律保护

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管好供应商

供应商关系策略
供应商关系策略八字方针：
供应商关系策略
多因素比较选择供应商
招标与谈判

货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的 主要内容。 千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不 能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专 司此职，这也符合价格谈判的独立性。

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招标与谈判

宣布冻结甚至削减价格：绝不接受涨价。如果你公司 高层要求降价3%，绝大多数供应商都会接受。坚持在 每次供应商提出涨价时，自动引发严格的竞标。
采购绩效考核
轮换与审计
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采购过程控制
关键性采购原则 ABC管理法 招标与谈判 供应商之间的竞争 包装和运输 材料的标准化 采购合同
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Universal Foods Corporation (China) Limited
Bldg # 3, Guangzhou Science & Technology park, No.9, Lam Yu 4th Street, GETDD, Guangzhou, China 510730
高效的 工厂成本管理
Jeffrey Zhou (周 云)
1
内容安排
1、工厂成本基础 2、削减人工成本 3、削减采购成本 4、削减库存成本 5、削减质量成本 6、消除七大浪费
7、产品研发控制
8、别小看行政费用 ** 工厂模拟演练 **
2
一、工厂成本基础

读懂利润表 什么是成本？ 对成本的重新思考

生产成本的构成 直接材料:原料,直接零件和配件 直接人工:生产工人的工资 制造费用:生产管理人员的工资, 水,电,设备，厂房折旧
生产管理
零件,配件,折旧
水,电, 汽,气等
6
什么是成本

成本的特性(1)
固定成本:
成本中不随业务量变化的部分
变动成本:
成本中随业务量变化的部分
7
什么是成本
固定成本: 变动成本:

注意要点
交叉抽样
随机抽样 样本的重复性
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提高劳动力效率

劳动力效率衡量的指标 劳动力效率表达的三种方式 提升能力促进效率
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衡量指标与表达方式

劳动力效率衡量的指标

产出/人时

劳动力效率表达的三种方式

直接劳动力效率 总劳动力效率 全员劳动力效率
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提高能力促进效率

员工素质模型
系统损耗造成大量浪费，从而导致成本不断增加。


消除系统损耗是提高公司业绩的一种有效途径。对于 培养全员成本意识有十分积极的作用。
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三、削减采购成本
从疼痛感最小的地方—供应商开始
建立价格信息体系
管好采购人员
采购过程控制 管好供应商
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建立价格信息体系

建立价格网络收集系统

中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网 •••••• 专业的价格咨询公司 建立企业自己的查询系统 价格趋势分析


年度成本降低计划
3
读懂利润表
利润表实例
4
什么是成本

成本是:
为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出 ------来自美国会计学会的定义

生产成本是: 为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的 消耗
5
什么是成本

生产成本是怎样炼成的?（成本链）
生 产 流 程
原材料
厂
工人
房
设
备
成 品

不要远离采购部门
不论对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离 开来，要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。

把力量集中在A类物料上
20：80原则：保证采购部门在成本最高的A类物料的选择、交货及 周转上花最多的工作时间。

不要加速完成采购
充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要 因为销售预测不准或者缺乏正确的产品供应计划，就让采购部门
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什么是成本

经验曲线的意义:

在进入产品市场的初期阶段,产品成本很高; 市场的先入者可以很快取得成本上的优势; 使销售量超过新的保本点是取得先机的关键;



不是所有的产品都有相同的经验曲线.
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什么是成本

成本特性(3): 生产成本如何变为销售成本
本月销售: 本月生产:
1 日(开始):
存在价值 管理幅度 管理层次
是否真的需要某个部门/职位？ 7-10人 --合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经
理与人力资源经理。
--简化管理层次，如扁平化管理
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总工资： ￥424，000
总经理
运作总监 ￥40000
生产管理 ￥30000 厂 长 ￥31000 工程经理 ￥24000 采购经理 ￥33000 人事行政经理 ￥28000
付款条件 送货方式 技术与质量条款
Shipment Terms: Delivery Date:
On or About
送货日期
For and on behalf of
Accepted by
供应商签署
Authorized Signature
采购方签署
Authorized Signature
三个关键性采购原则
采购订单
PURCHASE ORDER
No.: Date: Our Ref: SC #:
Tel: (8620) 8222-6218
订单号
A/C #: Name of Supplier:
Deliver To: Attn: Vicky Tel: (8620) 8222-6218 Unit
Item
Product Code
$ 100,000 - 64,000
- 6,000
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年度经营计划与降低成本
成本降低应从年度经营计划做起 降低成本年年讲，有没有具体的计划才是关键。
这必须在年度经营计划中体现。
案例分享
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二、削减人工成本

精简组织 工作抽样 提高劳动力效率



消除系统损耗
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精简组织

三个重要原则

○ 80 % ~ 10 0 % △ 60 % ~ 80 % × 60 % 以下
作业名 姓 名
-wk.baidu.com
备
注
张三




李四
王五 赵六
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消除系统损耗

什么是系统损耗？ 系统损耗是指在公司系统、规则和指导方针建立起来 后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预 期之间的差异。

ASK模型 KASH模型


劳动力的“分而治之”
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技能提升与多技能发展

技能等级划分

****** 岗 位
三分法 四分法 五分法 试用级 指导级
典型标记
熟练级 师傅级

多技能发展
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多技能训练计划表
◎ 范例
产品： 工程：
有何好处？
组 装 插入 拧紧 作记号 确认 特性 检 查 外观 组装
质量经理 ￥25000
生产经理 ￥27000
制造主管 ￥23000
领班机加工1 ￥20000 20人 领班压切2 ￥20000 25人
装配主管 ￥23000
领班收发货7 ￥20000 12人
领班焊接3 领班重装配4 领班轻装配5 领班轻装配6 ￥20000 ￥20000 ￥20000 ￥20000 15人 19人 12人 25人
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包装和运输
在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口 贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是 最低的。 优化包装也可以降低成本。 降低运输成本 运输行业的不规范与价格混乱 鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格
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材料的标准化

标准化也可以降低成本，这里指的是降低总成 本。有时为了总体上更大的节省，在某些环节 成本也可增加。
评标小组
投标方 文件
供应商之间的竞争
合理竞争可以降低成本，利于持续改善，最终形成双贏的合作伙 伴关系。
要在供应商之间挑起竞争，并以公平诚实的方式进行。供应商之 间的竞争不能简单归结为投标之战。
经常发生的情况是：采购部门从新的潜在供应商获得一套价格， 只是为了要求现有供应商符合新价格。 不恰当地忠诚于一个供应商会阻碍新的供应商继续提供新的报价， 也从反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能 获得最合适的价格，同时对降低成本有利。
产 品 250
销售成本
产 品 100
产 品 200
30日(期末):
产品 50
存货
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对成本的重新思考
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：
传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
新的方法 利润 =销售价格 – 成本
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降低成本的优势：范例
当前状况 增加销售 50% 削减费用50% 降低成本20%
工具。
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工作抽样

方法
观察员进入车间或办公室特定部位观察特定职能，记 录每个人在做什么，做事的速率；每台机器或每个职
能发生了什么？从而提供：
员工工作时间百分比 员工工作速率 机器利用率
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工作抽样

程序
与IE的实施程序相同： 培训—与相关部门沟通—模拟—观察—分析—总结—行动方案

IE案例，通过工作抽样降低10%的人力
50


供应商绩效管理（SPR）
• 供应商的绩效指标（Criteria） • 供应商早期参与（Earlier Participating）
• 对供应商的反馈(Feedback)
• 供应商日（Supplier Day） • 供应商大会（Supplier Seminar） • 供应商参加例会（Participating SOP） • 改善行动计划(Action Plan)
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建立价格咨询系统


建立价格资料查询系统

产品成本的构成
制造费用 20 –30 %
直接人工 5 –15%
材料成本 50 – 70%
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总成本的观点
2 1购买成本 3
生 总拥有成本
命
4
10
5
9
周
8
期
6
7
关注贯穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念
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选择并管好采购人员

选择采购人员
厂房的折旧
生产线折旧 计时工资
生产原料
水电费 计件工资
8
什么是成本

成本特性曲线(1)
销售线 总成本
成 本
变动成本
固定成本
产品数量
9
保本点分析
金 额
销售收入
利润＝0 收入＝成本
成本总额
收入 成本 收入 成本
0 保本点销售量
业 务 量
10
什么是成本

成本的特性(2)
成本的经验曲线
单位成本---生产量
精简组织的结果

直接结果为：
1、降低管理人员成本；
节省通常占销售收入的1-2%，尚未计算员工福利 支出，通常福利支出超过工资的50%，所以上述 节省还更多。
2、精简机构，提高效率； 3、鼓舞士气。
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工作抽样

工作抽样是工业工程IE的一部分。

对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法
之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好
供应商绩效评估与激励
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政策细分
高
杠杆型 采 购 金 额 一般型
战略型
瓶颈型
低
供应风险
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高
采购政策方向
高
杠杆型 成 本 和 价 值
战略型
一般型
瓶颈型
低
供应风险
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高
多因素比较选择供应商

符合或超出质量目标 产品规格，图样， 技术指标等 送样检查，考察产品质量稳定性
价格优势 供应商三方价格比较 价格分析 服务体系 完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理) 简洁快速顺畅的物流系统