海氏(HAY)职位评价系统
海氏职位评估法简介
海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
海氏工作评价系统内容分析海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—1。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—2。
hays职位评估工具
Hays 职位评估系统Hays职位评估系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于1951 年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
Hays 职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
Hays 职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2 所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏系统法(Hay Group)
海氏系统法(Hay Group)海氏评估体系(Hay Group)2009年4月目录Hay group的海氏系统法 (4)海氏(Hay Group)三要素评估法 (5)因素图例 (8)因素描述 (9)技能水平 (10)解决问题的能力 (14)承担的职务责任 (16)利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 (21)Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay 在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统海氏工作评价系统——一种现代的科学的奖酬管理方法海氏工作评价系统简介海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
[编辑]海氏工作评价系统因素分析根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图1）。
(1)“上山”型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给技能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
[编辑]一、技能水平技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：∙有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；∙有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；∙有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
035hay group 海氏职务评估系统海氏工作评价系统
海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏国际岗位评估体系
员工回报与企业业绩提升
岗位评估的作用
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之 间的相对价值。 岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据 岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看 法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以 引导员工朝更高的工作效率发展； 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种 联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的 薪酬标准。
第一部分 岗位评估的定义和作用
定义——岗位评估（岗位评价），又称职位评估 或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的 责任大小、工作强度、任职资格条件等特性进行 评价，以确定岗位相对价值的过程。
企业战略与薪酬设计管理模型
企业人力资源整体发展战略
企业薪酬战略
工作分析
岗位评估
绩效管理
薪酬设计
薪酬管理
岗位形态构成的权重分配
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各 岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价 值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决 问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ① γ<β，“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司 总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ② γ=β“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋 色。如会计、人事等职能干部。 ③ γ>β，“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科 研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决 问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后 者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 γ+β=1。 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两 组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。
海氏岗位评价系统课件
定制化服务
根据客户的特定需求，提 供定制化的海氏岗位评价 系统解决方案，满足个性 化需求。
发展趋势
持续改进与优化
不断对海氏岗位评价系统进行改 进和优化，以适应不断变化的市
场需求和技术环境。
标准化与合规性
加强海氏岗位评价系统的标准化 和合规性建设，确保系统的可靠
性和公正性。
集成与整合
与其他人力资源管理信息系统进 行集成与整合，实现数据共享和
流程协同。
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系统的构成要素
01
评价因素
海氏岗位评价系统通常包括知识技能、解决问题的能力、承担的职务责
任等评价因素，这些因素是评估岗位价值的关键指标。
02 03
评价尺度
海氏岗位评价系统采用量化的评价尺度，将每个因素划分为不同的等级 ，并对每个等级进行详细的定义和描述，以便评估者准确判断每个岗位 在该因素上的得分。
收集岗位信息
收集有关岗位的职责、要求等 信息，为评价提供依据。
结果反馈与调整
将评价结果反馈给相关部门， 并根据反馈进行调整。
岗位评价的步骤
确定评价目的和范围
明确评价的目的和范围，如新员工的定薪 、晋升等。
结果应用
将评价结果应用于实际工作中，如制定薪 酬方案、晋升标准等。
设计调查问卷
根据评价目的和范围，设计调查问卷，收 集岗位相关信息。
特点
海氏岗位评价系统具有客观性、公正 性和准确性，能够全面评估岗位的相 对价值，为组织提供合理的薪酬体系 。
适用范围
01
适用于各类企业、事业单位和政 府部门，尤其适用于中大型企业 或组织，能够满足不同行业和业 务领域的需求。
海氏岗位评估法
海氏(Hay Group)岗位评估法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏职位评价系统
海氏职位评价系统海氏职位评价系统（Hay Job Evaluation System）是一种常用的职位评价方法。
该系统于1943年由Edward N. Hay 和他的同事开发出来，经过多次的实践和改进，已经成为了许多企业评价职位的标准方法。
海氏职位评价系统的主要目的是为了建立一个公正、可靠、准确的职位评价体系，帮助企业制定合理的薪酬策略和职位等级体系。
通过对职位的各个要素进行评价，该系统能够将不同的职位进行科学、准确的比较和分类。
一、海氏职位评价系统的基本原理海氏职位评价系统的核心原理是以职位来进行评价，而不是以人来进行评价。
在该系统中，职位是评价的基本单元。
将职位分为若干个要素，然后根据每个要素的相对权重值确定职位的总得分，最后根据评分确定职位的等级。
下面是海氏职位评价系统中所使用的要素：1. 知识和技能：包括完成工作所需的专业知识和技能，以及应用这些知识和技能来完成工作的能力。
2. 责任和要求：包括工作的重要性、难度、影响力和决策的程度。
3. 经验：包括工作的执行周期、工作经验、及其他关键经验。
4. 视野和复杂性：包括工作的视野、复杂性、创造性和判断力。
5. 人际关系：包括需要处理的人员关系、人员管理、交流和协调。
二、海氏职位评价系统的实施1. 建立职位描述：为了使评价工作能够准确、客观地进行，公司必须先建立职位描述。
职位描述应该包括职位的名称、工作目的、职责和职责范围、所需知识和技能、所需经验和其他任职要求。
2. 确定评价要素和权重：根据公司的情况和需要，确定适用的职位评价要素和权重。
3. 进行职位评价：通过对职位描述中列出的工作要素逐一评价，并根据每个要素的重要性确定其权重值，最终得出职位的总分数。
4. 确定职位等级：根据每个职位的总分数，将职位分为不同的等级。
5. 确定薪资标准：根据职位的等级来确定薪酬标准，以确保员工的薪资公正，并与同级别的职位相符。
三、海氏职位评价系统的优势及不足优势：1. 该系统采用科学的评价方法，能够准确地评价职位的价值，为制定公正的薪酬体系提供了保障。
haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统
haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统海氏工作评判系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛同意。
海氏工作评判系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评判量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位尽管千差万不、各不相同，但不管如何总有共性，也确实是讲，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一样地能够将之归结为三，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评判的量表。
依照那个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评判系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评判指导图表。
第二张表是用来评定解决咨询题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为差不多的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、差不多专门技术的、熟练专门技术的、熟知专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关打算、组织、执行、操纵及评判等治理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关鼓舞、沟通、和谐、培养等人际关系技巧，分为差不多的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决咨询题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理咨询题的复杂度有关，海氏评判法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏职位评价系统
海氏职位评价系统1.1 海氏职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华?海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3—1。
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表 3 —2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表3—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 3 —4。
1.1.1 技能水平在海氏职位评价系统中，技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
(整理)467haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统
海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
(整理)467haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统
海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
海氏(HAY)职位评价系统
海氏（HAY）职位评价系统美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着点数法的思路，进一步研究开发出海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业岗位评价都采用了海氏三要素评价法。
海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏评价法对所评价的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评价打分，得出每个职位评价分，即职位评价分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应付责任评价得分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评价分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评价法在评价三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各职位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而统计算出各职位相对价值的总分，完成职位评价活动。
所谓职务的“形状构成”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于职位责任这一因素的影响力的对比与分配。
8.51海氏评价法原理：“指导量表”意义解析海氏评价法原理“指导量表”意义解析：海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。
1．海氏指导量表[知能水平](8-11)知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识，技能与经验的深度和广度，如能由技术知识、管理X围和人际关系技巧三个要素构成。
（1）技术知识。
有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用T表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级。
薪酬-薪酬制度-海氏工作评价系统
海氏工作评价系统海氏工作评价系统——一种现代的科学的奖酬管理方法目录[隐藏]• 1 海氏工作评价系统简介• 2 海氏工作评价系统内容分析o 2.1 一、技能水平o 2.2 二、解决问题能力o 2.3 三、风险责任• 3 海氏岗位评估法的六步操作流程• 4 海氏测评法在实际操作中应注意的问题• 5 海氏工作评价系统实际操作案例[编辑]海氏工作评价系统简介海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图1）。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
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海氏（HAY）职位评价系统
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着点数法的思路，进一步研究开发出海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业岗位评价都采用了海氏三要素评价法。
海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏评价法对所评价的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评价打分，得出每个职位评价分，即职位评价分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应付责任评价得分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评价分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评价法在评价三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各职位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而统计算出各职位相对价值的总分，完成职位评价活动。
所谓职务的“形状构成”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于职位责任这一因素的影响力的对比与分配。
8.51海氏评价法原理：“指导量表”意义解析
海氏评价法原理“指导量表”意义解析：海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。
1．海氏指导量表[知能水平](8-11)
知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识，技能与经验的深度和广度，如能由技术知识、管理范围和人际关系技巧三个要素构成。
（1）技术知识。
有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用T表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级。
（2）管理范围。
有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（表中用M表示），分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级。
（3）人际关系技巧。
有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用H表示），分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一种组合分值如量表[一]所示，即为该职位知能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心里测量学所谓15%韦伯分级定律
2 海氏指导量表[二]：解决问题能力（见表8-12）
解决问题的原意就是该职位所需要的思考能力，是寻找办法和取得某一结论所需要的“自然”的思考。
任何思考的元素都来自于事实、原理或方法的知识，意念只不过是融合那些已经存在的事物。
因此，当我们衡量一个人的思考力时，以他在解决问题的思考过程中所需用到的知能的多少来表示。
关于“解决问题能力”（用Q表示），与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将其看做是“知能水平”的具体运用，因此以知能水平利用率（%）来测量。
进一步分为两个层面。
（1）环境因素。
分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的8个等级；
（2）问题难度。
分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的5个等级。
3．海氏指导量表[三]：应负责任（见表8-13）
所谓应负责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。
这里所讲的应负责任是指主要的责任，即该职位的所有主要产出，而且对主要应负责任的做概括而非描述。
主要应负责任将重点放在结果，而非职责或活动。
它传递的是“什么”，而不是“如何”，它无时间限制，永久存在，除非该职位本身发生变化。
同时，每一种责任均是独立的，有明确的领域。
表8-13 海氏知道量表[三]：应负责任
应负责任可以分解为：工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。
（1）行动自由度，对个人及程序的控制及指导程度。
采取行动的自由受到影响和限制的因素越多，其自由度就越小，职权范围愈接近经营层或领导层，需接受的监督、审查或指导
愈少，采取行动的自由越大。
行动自由度（表中用F表示）分为有规定的、受控制的、
标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和
一般性无指引的9个量级；
（2）行为后果影响，工作任务对最终结果的影响。
行为后果影响（表中用I表示）分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、4个级别；
（3）职位责任，在公司内相应的组织层级或控制财务的范围。
风险责任（表中用R表示）分为微笑、少量、中级和大量4个等级，并有相应的金额范围。
8.5.2海氏评价法操作；举例说明
知能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：①知能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的知能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；②而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即改工作职位承担者利用其主观能动性进行创新性所获得的绩效水平。
综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。
计算公式可一般地表示为：
W i=γ[f i（T，M，H）·]= β[f i（F，I，R）]
式中，W i表示第i种工作职位的相对价值；
f i（T，M，H）·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；
f i（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；
γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，
β+γ=1。
一般情况下，β、γ的取值大致有三种情况。
（1）γ=β，知能水平和解决问题能力在此类职位中与责任并重，平分秋色。
如会计、技工等工作职位的情形；
（2）γ＞β，此类职位的职责不及知能水平与解决问题能力重要。
如工程师、营销员等工作职位的情形；
（3）γ＜β，此职位的责任比知能水平和解决问题的能力重要。
如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形。
例如，利用海氏工作职位评价指导量表，某工作职位的三位评价分值（见表中黑色数据）分别为：
f i（T，M，H）=200
Q=20%
f i（F，I，R）=100
若取γ=β=50%，则有W i=50%×200×20% +50%×100 = 70（分）：，海氏评价法与一般标尺评分法一样，只是给出不同职位应付酬的相对次序或分值，下一步的工作是要把相邻次序或相近分值的工作职位进行适当归并，形成若干个薪酬等级，并设计具体的薪酬水平和结构。
▪作业：利用海氏法对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总三个职务做相对价值的评价.
▪要求，每个同学要完成下列各表中的各因素的分值评价，并计算最后总分值．
▪
第三张表分值
各个岗位的系数βγ的数值
各个岗位的相对价值分值。