行政管理组织结构及其设计分析

二 传统组织结构的类型（5种）



1.直线制结构 适用于小规模、 外部环境比较 稳定的企业。 优点 缺点
东莞某鞋厂的直 线制结构图 （2005年）
厂务主管
冲机部长
鞋面部长
半成品部长
成型部长
A课长
B课长
C课长
D课长
一班
二班
2.职能结构

优点 缺点
董 事 长 总 经 理 副 总 经 理 总 稽 核
政治边界
我们能做什么
身份边界
谁是或不是 “我们的人”
第二节 组织结构设计
一、组织设计的维度 二、传统组织设计理论
三、组织结构设计的权变观
四、组织设计的程序
一 组织设计的维度
组织设计：是对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。 1.复杂程度 指组织内部职能分化的程度，即组织活动的 多寡和子系统的数量。 1）水平分化程度 2）垂直分化程度
天瑞公司组织结构（2002年）
3.组织设计和职位说明书

组织设计 职位说明书
公司名称
文件编号
文件版本
文件名称
人力资源部经理岗位说明书 岗位信息
生效日期 部门结构
岗位名称 岗位编号 所属部门 职务级别 薪资等级
人力资源部经理
直属上司 本职同级
总经理
业务上司
财务部、市场部
人力资源部 经理 直属部属 副总经理、人力资源专员、人事专员
财务部 储运部 货服部
企划管理部 技术设备部 人事行政部

厦门国际航空港空运货站有限公司的职能结构（2005)年
据管理学者研究，在职能结构制度下，不同部门的目 标和方向差别很大（如图），极易形成“职能灯罩问 题”。

不同部门的目标和方向的差别 研究开发部门 制造部门 销售部门
特点
目标
时间水平 人员间导向 结构的正式性
防守型战略——谋求活动稳定、高效 进攻型战略——谋求对环境快速反应

机械性 2.工作被严格限定
1.工作被分成分离的、专门化的部分
3.有严格的权力和控制等级，有许多规 3.较少的权力和控制等级，规章较 章 少
4.知识和工作的控制集中于组织的高层 4.知识和工作的控制存在于组织的 管理部门 任何地方
5.沟通是纵向的 5.沟通是横向的
董事会董事长 总经理 副总经理
业务部助理
业 务 二 科 业 务 品 一 管 科 科
品保部助理
厂务部助理
研 发 工 程 部 技 制术教 程研 建发育 立、训 、厂练 改商 善开 发 制 三 科 后 制 二 科 后 制 一 科
管理部助理 制 一 科
品 保 科
I 数 S 客仪文 据 O 诉器件 统 校管 计推处验制 广
经理对新边界的指导
关键问题 职权边界 谁负责什么 管理压力来源 如何在领导的同时坦率地对待批评 如何遵循命令但仍然可以挑战上级 特有的感觉 信任的、开放的 严格的、反叛的、 消极的
任务边界
谁做什么
如何依靠你不能直接管辖的人 自信的、有能力 如何在保持专业化的同时了解其他人 的、骄傲的、担 忧的、无能的、 的工作 羞耻的 如何在不损害组织利益的同时保护个 授权的 人利益 公平对待的 如何区分双赢和一赢一输的情况 无权的 被剥削的 如何在不贬低其他团队的情况下增强 自豪的、忠诚的、 自身团队的自豪感 容忍的、不信任 如何对所在团队忠诚而不损害其他团 的、侮辱的 队的利益

经济分析员 外部顾问人员 深圳度假 湾策划 有限公司 城 市 经 营 员
市场营销员
深圳度假湾旅游策划有限公司团体结构
三种形成方式： 1）问题解决团队

2）跨职能团队 3）自我指导工作团队
2 网络结构

很小的中央总部设置各种部门和机构，对全球价值链进行管 理，以降低产品成本、提高产品质量，将主要职能分包给独 立公司，通过计算机网络把总部与独立公司联系起来的新型 组织结构。

2 正规程度 又称标准程度，指组织活动明确制度化的程 度。 3 集权程度 指组织内权力向高层集中的程度。

二 传统的组织设计理论
1.古典的组织设计理论 组织特征 产生并盛行时间 三大支柱 组织设计原则 缺陷

2 新古典的组织设计 盛行时间 特征 基本假设 突出贡献 不足之处
鲁 山 安 泰 水 泥 有 限 公 司
白 福 宝 泰 云 水 丰 山 泥 水 有 分 限 泥 公 厂 司 厂
铸 锰 铜 铁 厂 厂
修 造 厂
型 砂 厂
废 理 金 属 回 收 有 限 公 司
六 羊 山 旅 游 开 发 有 限 公 司
园 林 绿 化 有 限 公 司
石 人 山 温 泉 宾 馆
石 枕 山 景 区 开 发 指 挥 部

优点 缺点 解决方法：建立“超事业部”.


5 矩阵制结构
天津蓝巢工程项目管理有限公司 董事长 总经理
董事长秘书
副总经理 发 展 部
项 目 管 理 部
总工程师
规划总监 综 合 部
国 际 商 务 部
采购总监
软 件 事 业 部
经 营 部
监 理 事 业 部
项目管理部1 项目管理部2 项目管理部3
· · · · · ·

三 组织结构设计的权变观

权变设计观：权变、随机应变。要求组织根据其内 外各种因素的变化，对组织结构进行调整。
环境
战略 组织结构形式 技术 组织特性 组织绩效
影响组织结构设计的权变因素
1.环境

2. 战略
机械式与有机式组织的比较 有机性 1.雇员服务于部门的共同任务 2.工作通过雇员的团队重新调整和 划分
研 发 财 务
分 工
管理
核心 公司
信 息 顾客合伙
全球战略
营 销
分销商
制 造
典 型 的 网 络 结 构 形 式

特点

优势
缺陷

3.虚拟组织



虚拟组织：是网络结构进一步发展演变而成的无边 界组织。它是为满足某一经营需要和目标，临时雇 佣外部专家形成的一种在网络中运营的企业。 三位专家提出的特点 无边界的表现及必须冲破四种边界 虚拟组织的关键、重点和权限
技 术 中 心
财 务 部
审 计 部
事 业 部
显 示 器 事 业 部
数 码 产 品 事 业 部
白 家 电 事 业 部
空 调 事 业 部
基 础 终 端 事 业 部
移 动 终 端 事 业 部
CDMA
事 业 部
国 际 事 业 部
TCL集团事业部组织结构图（2004年）
AV
能 源 本 部
事业部制的优缺点及解决方法
品 牌 结 算 中 心 财 务 结 算 中 心 人 力 资 源 部 党 群 工 作 部
电 子 照 明 本 部
多 媒 体 事 业 本 部
家 用 电 器 事 业 本 部
通 俗 通 讯 事 业 本 部
信 息 事 业 产 业 本 部
海 外 事 业 部
总 裁 办
行 政 部
企 业 管 理 部
战 略 发 展 部
进 出 口 部
董 事 会 管
动 力 管 理 部 生 产 管 理 部 企 业 管 理 部
委
会
投 资 发 展 部 财 务 部 集 团 办 公 室 监 察 部
天瑞集团 水泥有限公司
天瑞集团 制造有限公司
天瑞集团 旅游发展有限公司
宝 丰 天 瑞 发 电 有 限 公 司
汝 汝 州 州 火 热 电 电 厂 厂
安 泰 自 备 电 厂

3. 技术

两位学者：伍法沃法—佩罗
4.组织特性
布劳的组织规模理论,葛瑞纳等三人的企业生产周期论

四 组织设计程序



1.设计步骤 2.设计原则 1）目标明确 2）分工协作 3）权责一致 4）命令的统一 5）高效精干 6）应因事设人、勿因人设事 7）稳定性与灵活性结合 3.无效组织结构的特征
财 务 、 会 计 、 出 纳
采 购 、 运 输 安 排 、 仓 管
人 事 、 关公 总 务关 务 、 工 务
）
4.事业部制结构

又称“分权的联邦制”，现已被多元化经营的大公司普遍采 用 它是一种典型的分权结构
集中决策

独立的市场

事业部制的特点
股东大会 董事会办公室 董事会
总裁
监事会
经营管理委员会
管理学
讲师：戴捷 2012.5.3
组织结构及其设计
第一节 组织结构及其基本类型 第二节 组织结构设计
第一节 组织结构及其基本类型
一、组织结构及组织图
二、传统组织结构的类型
三、组织结构形式的新发展
一 组织结构及组织图
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ




1.组织结构 指组织的基本架构，它界定了不同职位和部门的工 作任务以及它们之间的协调关系。 2.组织图 组织图提供了垂直权力关系和水平任务分工，有四 项重要信息： 1）任务 2）分工 3）管理层次 4）指挥链
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对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； 态度 高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； 善于与各类性格的人交往，待人公平。 对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程；
其他要求
熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训 方针； 熟悉使用办公软件及相关的人事管理软件； 较好的英文听、说、读、写能力。 岗位责位 建立健全公司人力资源管理标准、薪酬体系，组织实施并持续改进工作流程； 根据公司整体要求，编制全年、季、月行政工作计划并预算费用； 配合各部门制定考核办法并组织实施； 根据全年福利费用、工资及社会保险预算调控各项支出； 负责公司兼属培训管理及培训考核评估工作； 负责及时、有效地与各部门协调、沟通、配合； 与员工积极沟通，了解员工工作、生活情况，及时解决工作中产生的投诉并反馈信 息； 审签各种人事报表、工资表、报告等； 遵循公司各项规章制度，根据本部门职责做好部门日常管理工作； 完成总经理及公司交办的其他工作。
生 管 科
O F I I Q Q P Q C C C C

生 控 （ 统 计 、 分 析 、 追 苏州某科技有限公司的直线职能结构（2005）踪 网 板 制 作 组 蒸 镀 、 退 镀 全 蒸 强 模 具 检 镀 化 开 发 组 组 组 组 射 出 成 型 组
网 网 印C印 组N组 （C（ 平裁 射 板 出 切 ） ）

天津蓝巢工程项目管理有限公司矩阵图（ 2005年）
特点：a、工作人员同时属于两个部门，向两 位领导负责； b、职能结构不会改变、项目团队会 因目标实现而解散。 优点 缺点

三 组织结构形式的新发展


1.团体结构 它既能克服职能化、自上而下组织方法的缺陷，又能发挥职 能结构的优势。
景观设计园 旅 游 策 划 员 外部顾问人员 建设规划员
任职要求 性别要求 教育背景 培训经历 从业经验 技能技巧 不限 年龄要求 30岁以上 户籍要求 不限
人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发 等方面的培训。 5年以上人力资源管理相关工作经验。 对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累； 对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织人员调整、员工职业生涯设计等 具有丰富的实践经验。
新的开发、质量
长 大多数工作 低
生产有效率
短 工作 高
顾客满意
短 社会 高

资料来源：理查德· L 达夫特（Richard L Daft），《组织理论与设计精 要》。北京：机械工业出版社1999年版，第45页。
3.直线职能型组织结构 是一种将直线领导和参谋业务指导相结合的组织结构形式， 是现代工业企业最常见的组织结构形式。